覆盤：一個創業項目的失敗之路

【總編觀點】最近一段時間，和大學同窗老石聊得比較多，他如今是一家中型創業公司的項目經理，過去3個月剛剛領導了一個內部創業項目，最後黃了。我花了一些時間和他覆盤了整個項目，問題多多，能夠說是涉及了全部可能的失敗緣由，發人深省，一塊兒來回味下。

產品目標不切實際
老闆拍腦殼想出來的任務指標，老石接到任務以後，沒有對KPI作出合理的評估以後就匆忙上馬。雖然內心犯嘀咕，可是沒有和老闆作充分的溝通，也沒有在團隊內部討論，就目標的達成一致。致使的後果包括：

• 產品設計變形。由於目標高遠，致使團隊在設計產品時，沒有從實際出發，不注重產品質量，想的都是些「快糙猛」的電子，短時間內有必定的效果，可是長期來看，對用戶會產生很大負面影響。

• 項目進度規劃變形。老石按照項目目標制定的里程碑不切實際，只是簡單的階段性劃分，在每一個里程碑時間點都完不成，致使團隊挫敗感嚴重。

• 招聘困難，這個項目用的是新人，在招聘時，老石明顯的感受到，候選人一聽到這個目標，就打了退堂鼓。

應該如何作？我在以前的《100分程序員的8個習慣》中也提到過：

• 在接到任務時，不要盲目說Yes，仔細研究和分析任務目標，準確瞭解老闆的指望值。

• 研究行業同類產品的特色、發展示狀、發展規律等，看看當前目標與歷史發展規律是否是差距很大。

• 與領域專家溝通，請他們從外部環境的角度對任務目標作分析，所謂旁觀者清。

• 從團隊內部分析，看看現有什麼資源（包括資金、人才、渠道等），可能作到什麼程度。

• 再次和老闆充分溝通，估算出一個相對現實的目標，擺事實，講道理，雙方達成一致。

招聘失誤
這個項目只有老石一位老人，其餘的都是新招人。問題在於：

• 在沒有想清楚團隊成員分工的狀況下，匆忙向人力部門提出招聘需求。結果是，找的人對自身工做定位不清楚，後期磨合出了不少問題。

• 處於急用人的心理，當面對不是特別合適又感受湊合的候選人時，老石選擇了接受，然後來的發展也驗證了「墨菲定律」，可能存在問題的員工必定會出現問題。

應該如何作？項目負責人最重要的工做是投入最多的時間和精力招聘A級員工，不要將就，不要着急開工，項目晚半年成功比早半年失敗要好得多！

項目流程沒有打樣
項目流程不清晰，沒有打樣。在項目執行階段，沒有明確的流程規範，老石沒有帶領你們先打樣，致使執行起來丟三落四，勉強作完階段任務，但效果沒有達到預期。
應該如何作？方法論：先問目的，再作推演，親自打樣，及時覆盤。

負責人對團隊放羊
這個項目對於老石來講是一個全新的領域，因此老石最初對本身的定位是位居幕後，提供資源，把握方向，抓進度和結果，主要依賴於新招募的產品經理。但實際效果並很差。新的產品經理不瞭解公司的定位和調性，在設計時丟失了文化，老石由於不瞭解領域知識，沒法評估產品設計方案的好壞與否。
應該如何作？在創業項目中，負責人必定要懂領域知識，要真正把握產品的方向，不要寄但願於他人。

缺少激勵機制
雖然老闆在項目啓動時承諾在年末的時候會對團隊作出獎勵，但過後回顧，及時的獎勵和長期的獎勵應該兼顧，要讓員工有過程感，感覺到里程碑的成果彙報，效果會更好些。曾經有一個團隊成員半開玩笑地和老石說：咱們能夠按月發獎金，目標能夠量化，獎金也能夠量化到每月。當時，老石沒有考慮這個問題。
應該怎樣作？及時的物質獎勵和精神獎勵一個都不能少，把長期和短時間機制結合起來，既然你們有盼頭，又有甜頭。

缺乏真正的覆盤
在產品研發和項目執行階段，老師帶領你們作了屢次覆盤，不過着眼點只在於項目自己的一些細節，沒有從項目總體角度看待問題，因此一直在艱苦地維持着，請注意，維持和堅持是兩回事，別搞混了。
應該怎樣作？覆盤要全面，既要分析項目細節，又要從全局角度看待項目進度。

與老闆缺乏有效溝通在項目進展的3個月，老闆出於對老石的信任，只是偶爾問問進度，給些反饋，老石並無給和老闆作有效的溝通。直到3個月以後，老石說這個項目進行不下去了，老闆很驚訝，他覺得這個項目只是有點困難，可是還能作，老闆說，早知道是這個樣子，咱們能夠早點終止，時間成本過高了！應該怎樣作？在項目初期的不穩定階段，時刻讓老闆瞭解進度狀態，不要由於怕批評就不彙報，不要讓老闆驚訝，保持進度同步是必要的，也是獲取老闆支持的重要一步。