我眼中BA（業務需求分析師）的技能廣度和深度

BA，或者稱業務分析師，是企業數字能力和業務能力之間的溝通橋樑。隨着企業數字轉型的進一步深化，相信對BA這樣的技能需求會愈來愈多，只是未必都用「BA/業務分析師」這樣的Title。

ThoughtWorks在建立之初，就有BA這樣一個職位。Lupi Messenger是個人一個同事，她是ThoughtWorks的第一批BA，到如今爲止作了18年，孫女都已經上小學了，我很仰慕。這二十年間變化很大，需求分析方法從最初的敏捷用戶故事，演進到如今精益爲基礎的需求分析方法，BA的技能要求也在不斷變化。整理出一個你們都承認的BA技能圖譜，幾乎是個不可能的任務——即便僅限ThoughtWorks所要求的BA技能（我在ThoughtWorks是所見的不一樣時期的BA技能圖譜要超過10個）。但全部的表達都是爲了交流和學習，不是爲了「證實本身是對的」，因此斗膽結合本身的經歷，談談我心目中ThoughtWorks版的BA技能圖譜，並分享一些學習提高的方法。

BA的廣度和深度「在ThoughtWorks作BA是怎樣一種體驗」中提到，BA的職責是把業務和用戶需求轉換爲軟件需求。即便是這樣一個單一職責，也會有不一樣的場景：

8人如下的團隊 vs. 40我的的團隊;

單一的Stakeholder vs. 跨不一樣業務部門，龐雜的多個Stakeholder；

面對的需求是簡單的工具(如訂單自動化上傳) vs. 一個複雜的產品平臺（如一個新的互聯網金融平臺）；

客戶/用戶對本身的需求有清楚的認知，並能清楚表達 vs. 客戶/用戶並不知道本身須要什麼，或者知道但表達不清楚；

在一個創業團隊上線一個產品 vs. 在一個大型企業裏推進產品體系改變

能在左邊的場景裏作到優秀，是否就意味着在右邊的場景下就一樣能作到優秀呢？相信你們有了本身的答案。在ThoughtWorks這樣的專業服務公司裏，我這樣看BA的技能廣度和深度：

圖1： 我眼中的ThoughtWorks BA——廣度和深度

BA的技能廣度（圖中綠軸部分）

BA所涉獵的行業和領域，好比銀行、保險、電信、醫藥、能源、農業、教育等等；

這裏「涉獵」的含義，不是指簡單地知道某個行業是什麼；而是指若是忽然有一個這個行業的項目，規模大概在8人X3月時，能擔負起「把客戶/用戶需求轉換成軟件需求的」責任。

BA的技能深度

在某個行業/領域的視野和眼界(圖中藍軸部分)，從小到大，依次是應用/系統, 到產品和流程，到企業戰略和願景，再到行業發展趨勢和願景，反映了在行業領域可以把控的深度。

專業上的槓桿領導力(圖中橙軸部分)：從我的本身的技能勝任，到使能本身所在團隊、所在客戶、內部實踐社區、甚至外部職業社區的槓桿領導力。舉個例子，做爲BA多是軟件團隊裏面最多開會的人——「會議王」，會議引導能力很強。那當所處的場景是，40個不一樣角色不一樣背景的人要開會作出重大決策和計劃的時候，是否能有效識別、激發其中的一些人做爲「協助者」，發揮合力在這個場景下把會議引導地很高效呢？這就體現了槓桿領導力。

BA的「生存圈」和「生長圈」

圖2： 我眼中的ThoughtWorks BA——「生存圈」和「生長圈」

當咱們剛入門BA時，至關因而在上圖中的原點。圖中最內紅色的圈是咱們的「生存圈」。在「生存圈」中，咱們聚焦的是要交付的應用和系統。咱們的核心職責是需求溝通和澄清；咱們扮演的「是業務和技術之間的翻譯官、解釋器」，咱們並不被要求去挖掘業務痛點和需求、系統思考全盤分析識別業務優先級，而只是把需求能翻譯、解釋成技術更理解的語言，幫助需求被實現成爲軟件功能。

換句話說，在「生存圈」裏，是在前面舉例的5個左邊的場景裏，能勝任：

8人如下的團隊裏，能很好地收集、分解、表達、澄清、驗收需求;

單一的Stakeholder的狀況下，能很好地與之溝通，把他/她的想法能清晰、準確、有效地傳達給技術團隊；

面對的需求是作一個簡單工具(如訂單自動化上傳)，能清楚地勾勒、描繪用戶與之的交互過程、步驟、每一步的輸入輸出、業務規則，並提供簡單的交互設計建議；

客戶/用戶認知並能清楚表達本身的需求，能有效地捕捉、梳理、表達、管理好他們的需求；

在一個創業團隊從0到1開發一個產品，能作用戶訪談、理解用戶的想法、把軟件需求表達給技術團隊、並能向用戶演示、作用戶測試。

跨越生存圈以後，就要在前述的廣度和深度上繼續拓展、深鑽：

拓展行業領域的廣度。好比若是已是熟悉零售，又有銀行工做背景，是否能夠去拓展下互聯網金融領域？

拓展行業領域的深度。好比在保險行業，只是能看到所作的在線自助服務應用；那可不能夠拉長視野，在保險企業層面去看如何提高客戶體驗呢？是否能把本身在線自助保險服務業務上的知識，讓全團隊各個角色的人、全社區各個角色的人都清楚瞭解並掌握呢？

BA的技能圖譜

BA從「生存圈」到「生長圈」，作到有廣度、有深度，成爲真正職業的「業務分析師」，我總結有五個方面的關鍵技能：需求、戰略、產品、數據和流程。

關鍵技能1：需求 – 「需求溝通和澄清」

也就是BA在「生存圈」的必備技能，分解開來：

• 收集業務系統需求
• 業務系統的流程的As-is和To-be分析
• 識別需求順序和依賴關係，構建需求全景圖
• 分析和溝通非功能性需求
• 需求分解，把大的特性(Feature)拆分紅粒度合適的用戶故事(User Story)
• 能應用INVEST原則，細化用戶故事(User Story)的詳細需求
• 低保真界面原型以溝通和澄清需求
• 能作功能演示和驗收測試

關鍵技能2：戰略 – 「業務洞察和方案」

這是走出「生存圈」以外的一個重要能力，即有戰略視野，真正鏈接業務、用戶和技術，在企業級提供諮詢建議。這意味着：

• 能快速進行行業研究，並提供有價值的行業洞察報告
• 能和CxO對話，建議和銷售戰略計劃
• 能完成售前解決方案建議書，或提供戰略性的建議
• 能驅動完成大客戶發展規劃
• 能幫助客戶規劃願景、目標和路線圖
• 能完成市場、用戶、和競品分析
• 能規劃執行的方案、範圍、優先級
• 能發現、提煉案例並分享給客戶和外界

關鍵技能3：產品 – 「產品定位和規劃」

戰略建議到落地層面，每每在於產品的開發和管理——產品機會的發現、啓動、從0到1上線、運營增加、並不斷演化的過程。具備「產品定位和規劃」能力意味着：

• 能帶領完成用戶、市場研究
• 能完成業務模式的提煉和設計
• 能帶領完成產品路線圖的規劃
• 能清楚描述用戶體驗和產品需求全景
• 能管理產品需求列表及其優先級
• 能肯定並管理產品需求的優先級
• 能制定產品交付計劃、肯定階段性目標及需求
• 能肯定關鍵須要跟蹤的運營數據、並指導如何用數據驗證假設
• 能跟蹤和管理產品交付進度
• 能管理產品上線
• 能提供運營建議

關鍵技能4：數據 – 「數據分析和建議」

對數據的洞察力，將是將來企業的核心競爭力。若是要能爲業務提供建議、作產品規劃，其基礎之一就是要能作數據分析，「懂」數據：

• 能幫助企業進行數據的採集、存儲的戰略和方案設計
• 能幫助完成數據如何清洗、規整、質量監控和提高的方案
• 能指導業務場景的KPI指標設計和跟蹤框架
• 能結合業務場景，指導數據分析的模型，如數據的屬性、數據來源、統計角度、頻度等
• 能指導數據的可視化和解釋呈現
• 能使用工具進行數據分析，提供洞察，好比進行探索性分析、預測性分析、假設驗證分析等

關鍵技能5：流程 – 「決策引導和溝通」

在我前面舉例的場景中，若是去思考右邊的5個場景，會發現其中須要的不只是我的的遠見卓識，而是能多大程度上有謀有略地引導一個複雜的團隊和組織有效進行決策和溝通，這意味着：

• 有效鏈接業務、用戶、和技術，創建一致的溝通語言，填補溝通漏洞
• 能指導業務需求管理的流程
• 能進行Stakeholder管理、提高合做關係
• 能進行範圍和優先級管理
• 能進行關鍵流程的設計、引導其解決問題流程、決策流程、衝突流程、需求管理流程等
• 能高效驅動決策造成
• 能培訓和指導團隊的問題解決流程和實踐

除了以上所說的5個關鍵能力，系統思考、溝通表達、研究分析和總結、以及敏捷和精益這些軟性的技能則是這些技能的基礎。綜合以上，BA「化繁就簡」的技能樹以下：

圖3： 我眼中的ThoughtWorks BA——「技能樹」

這是一個開放的能力框架。時代在變化，BA的能力框架也應該不停地演進，因此我選取了「樹」這種表達方式，指望它是「開放」的，能夠不斷生長的。（或許我明天的想法就會與這個不一樣？）

BA技能如何生長？

雖說，沒有一個完美的能力模型，但若是想提高整個組織的BA能力，仍是建議組織裏要有一個能力框架基線。那麼，學習途徑就是：

首先，經過組織的BA能力模型，識別本身的重點發展方向和若干項能力短板；從0-4提高、有計劃地提高本身的能力。

圖4： 能力水平的評估和學習曲線

技能提高的方法對一塊技能的掌握程度，有下面幾個層次：

0 – 沒有相關知識

1 – 知道相關知識(常規套路和工具)

2 – 能按常規套路和工具解決問題

3 – 能創造新方法和新工具解決問題

4 – 能教他人方法和工具來解決問題

從0-1這個層次，是不太須要外力的，本身經過搜索相應的資料，可以很快總結出來常規套路和工具。拿梳理需求優先級爲例：

閱讀5篇以上關於這個主題的比較經典的文章 （若是不知道，能夠請別人推薦來源）本身總結出一些常規的套路和工具 (能從最基本的角度講清楚What, Why, Who, When, Where, How)。

• 從1-2這個層次，必需要靠實踐，須要經過項目機會來嘗試運用所學的基本套路和工具，可能在一開始會走不少彎路，犯錯誤，但這是學習的必通過程。
• 從2-3這個層次，則須要不少個項目的經驗積累，融會貫通，靈活運用，乃至創造出新的方法和工具。這外力上須要機會，內力上須要持續總結。
• 從3-4這個層次，則是須要有很強的「發現總結模式」的能力，即便本身無法親身經歷過100個不一樣的項目，但仍是能總結出10種套路和工具，覆蓋到其中99個項目，從而可以教會其餘人如何解決問題。這個層次更多的是靠內力，持續思考和總結了。

個人一些學習體會

自我驅動 over 外力指導或培訓。若是某些時候，以爲本身必須依靠外力培訓才能提升，能夠問本身這個問題：「請問我本身看過關於XX的10篇文章嗎？請問我本身看過關於XX的3本書嗎？請問我本身從這些文章或書中總結除了一些經常使用方法和工具嗎？我能夠從翻譯一些文章開始來積累知識嗎？」

最有效的學習途徑是教他人學習。有項目機會當然可喜，沒有項目機會的時候，我也會經過給團隊同事作分享、組織內部培訓、去給外部社區作工做坊、去實地公益組織探訪、嘗試去給客戶作諮詢等，來本身挖掘「問題場景」體驗式學習，這些都是很是有效的學習方法。前年在公司作的」團隊引導培訓「就徹底是本身學習、本身開發課程、本身去試講，而後就獲得機會到不一樣辦公室、軟件園、客戶那裏講，作完以後徹底感受不同了。

刻意練習。做爲BA，咱們至少天天可能要開1-2次會，這麼屢次會，我有沒有在每一個會議中都總結我能夠準備得更好、表達得更好、節奏控制得更好、總結更精準的地方？若是堅持把每次會議都當成會議引導技能提高的練兵場，相信收穫會更大。你們可能以爲回顧會議沒什麼特別，一直使用Well/Less Well/Puzzles這一種方式來作，可是否知道同事Patrick Kua單就回顧會議的方式寫了一本書；Paulo Caroli 則專門開了博客專欄來寫回顧實踐。單一個敏捷回顧就能造就專家，況且咱們引導那麼多會呢……

思考和總結的習慣。同事王健說過，「不把信息當知識，不把收藏當學習，不把閱讀當思考，不把儲存當掌握」。作過一次工做坊，就總結下本身作的流程；作過一次售前，就總結下售前的得失；看過幾篇銀行業務的文章，就寫個讀書筆記。花多少時間和思考，決定了本身學習的加速度。

提高學習速度。不知道你們是否也有這種感受，就是時間變化快，幾年前學習的一個方法可能如今就不適用了，或者已經演進成新的了。若是讀一本書要半年，寫個總結要花兩個月，我以爲徹底知足不了市場變化對咱們知識和能力的需求。至少，應該要提高三倍以上的學習速度吧。

以上僅是個人我的觀點，10個ThoughtWorker心目中可能有10個不一樣的理想BA畫像。「觀點就是用來批判的」，因此歡迎你們的各類批評，以及讚賞（若是有的話）。最後，學習快樂！ 祝你們都能早日點亮技能圖譜上的各顆星星，有廣度，有深度！

做者：ThoughtWorks高級業務分析師亢江妹