TS - 問題解決力 - 下篇

本文是已讀書籍的內容摘要，少部分有輕微改動，但不影響原文表達。

<麥肯錫工做法 - 我的競爭力提高50%的7堂課>

• ISBN: 9787508644691
• https://book.douban.com/subject/25873066/

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5 - 基本的思考方法

在理清思緒的前提下采起行動是決定成果的關鍵。

5.1 不要只從硬幣的正反面考慮問題

試着造成思考習慣：這條信息（數據）對本身、本身的工做或者客戶而言，意味着什麼？
經過自問自答的訓練，在發生問題時，即可以鎮定自若，採起必要的行動。
思考事情自己的意義與影響，領會問題的核心，而且考慮到將來的走向，而不是僅僅關注眼前的問題現象。
利用基本的思考框架和技巧，發掘可能性，發現本身未能看到的選項。

5.2 毫不放棄的定力

建立獨立的假說，擺脫限制，採起零設想，發現能夠將通常狀況下認爲毫無聯繫的信息串聯起來的關鍵驅動，進而推導出答案。
解決問題的決定因素並不是框架或邏輯，而是不遺餘力、決不放棄的決心。
絕對不能毫不在意地使用邏輯推理，無心識地推導出答案。

5.3 敏銳五感

• 保證睡眠時間和質量：避免身心疲憊，讓頭腦清晰、五感敏銳，不然即使吸取再多的信息，頭腦也不會有任何積極反應。
• 早晨思考問題的精力更爲集中，更有利於拿出優良的成果。
• 冥想：去除忙碌和浮躁，體驗靜心的感受，理清思路，細查信息的優劣，讓身心從容、五感敏銳。
• 由於繁忙，因此更要抽出理清思路的時間。

5.4 邊放鬆邊集中

疲於思考的人，只會漸漸地陷入深淵，不只整我的滿懷焦慮，並且工做也會變得一片混亂。
由於繁忙，因此更須要確保清晰的思考，杜絕徒勞的多慮。
身心能量充沛、天然放鬆的狀態能天然有效地集中精力，這正是大腦的特徵。
若是忙碌時仍能保持「放鬆」的狀態，那麼即可以天然而然地進行有效思考，接受新信息，觸發新靈感。

簡單而有效的幾種方式：

• 充足而規律的做息，排解身心的疲憊
• 運動身體，或者單純適度地休閒娛樂
• 心流體驗：作些喜歡的事情，心無雜念地集中於某件事

5.5 框架式思考

1. 不管面對什麼問題，在開始思考以前，首先指定目標：明確刻畫出本身但願達到的狀態以及發生的改變。
2. 不侷限於眼前的問題：準確地掌握真正的問題所在。
3. 擴展思惟框架。

超越本身的框架

• 清楚地知道本身的優點、資源和目標，這是必要的前置條件。
• 每一個人都有一個都有的框架，應當時刻認識到本身及對方的框架。
• 只有意識到「框架」的存在，纔有可能突破思惟障礙，朝着更好的方向發展。
• 有意識地改變本身的行爲，是一種簡單易行的方法。

5.6 區分事實與意見

聆聽的過程當中容易被對方的言語所牽引，致使本身的思路變得不清晰，採用「分解思考」的方法能夠應對這種狀況。
分解思考：一邊傾聽對方，一邊將對方的話分解爲意見與事實。
針對意見，詢問對方的感覺，結合全局狀況，將會發現進一步的事實，也就是真正的問題所在。
培養成區分意見與事實的習慣，須要儘量傾聽各式各樣的人的談話，從中練習，逐漸造成。

5.7 從疑問出發

不能直接以願望爲基準展開思考，須要將願望轉化爲疑問，這個過程被爲「問題驅動」。
從疑問出發，也許更便於理解，並且更接近實際。

抓住疑問的核心

• 使疑問作到「一言以蔽之」：若是思惟自己很清晰，那麼疑問自己也會簡潔有力。
• 考慮什麼纔是最重要的問題（疑問的最關鍵之處）：在腦海中嘗試提問「如何一句話歸納問題？」。
• 意識上拒絕斷言和假設，帶着從對方身上學習的態度來溝通交流，提出疑問。
• 重視簡單的疑問並進一步展開詢問。

疑問是否真實？

• 虛假的疑問：指的是本來無須在此時探討，或者根本不存在答案的疑問。
• 着手解決問題以前，有必要調查更爲根本的問題，不要草率行事、盲目思考。
• 若是最初設定的疑問存在誤差，那麼推導出的解決方案也會產生謬誤。

5.8 勿忘全局

從全局出發觀察事物，提升立足點，開闊視野。
超越限制的思考方式（資源、經驗、國家、地域等等），採起更廣闊的視角抓住疑問的核心。

嘗試將本身認爲的疑問核心向其餘人描述一番，提取他人的反饋，借鑑他人的思考。
真正的問題都很簡潔，應該在30秒內完整描述，不然就極可能沒有抓到疑問的核心。
30秒也是向對方有效傳達信息的黃金時間範圍。
簡潔有力地展現包含問題點、解決方案和實施辦法在內的疑問核心，對方即可以當即作出判斷。

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6- 提升自身能力

6.1 發揮本身的存在價值

若是個體沒有被組織埋沒，能夠顯著地突出每個人的存在感。
不管身處何地、不管狀態如何，都應該有意識地思考如何確立自身的地位、提升併發揮本身的存在價值。
能夠經過特定的某件事情來實現，成爲組織中不可或缺的一份子、所須要的人、某一方面的核心。

首先要切實感覺本身的優點與自身的能力所在，準確地把握本身的個性與特質，以及擅長的事情。
能夠聽取家人、朋友、長輩或同事的意見，反覆思考，逐漸認清自我。

咱們老是不自覺地但願成爲填補自身缺陷的人，潛意識裏作着盲目地改變。
不要試圖轉換本身，成爲別人，而是應該不斷提升本來的本身，才能得到最大的回報。

6.2 審視本身的外表與內在

這裏的注重外表，指的是應當重視將內在的東西展示出來，也就是說外在印象實質上是由內而發的。
若是本身的內在足夠豐滿，才能在外表上有所體現。
相由心生，命由己造。
若是外表看起來頹廢，或者使人敬而遠之，大多源於內在能量的薄弱，或對事物的消極態度。
着手解決某件事情的時候，務必清楚地辨別本身的能量是否足夠。

保持自身的良好狀態，積累內在力量，須要平時就注意合理做息、適度鍛鍊、健康飲食等等。
良好的生活習慣能夠有效地補充能量，保持清晰明朗的思惟。
必要時，給本身一個身心放鬆的假期，去接觸大天然，喚醒五感，可能會得到寶貴靈感去解決以往難以解決的問題。

6.3 攜帶簡單的工具

隨身攜帶的物品能夠彰顯本身的存在感。
筆記本的樣式或者記筆記的方式並不重要， 關鍵是幫助本身接近疑問的核心。
記錄信息不是目的，「一邊記錄一邊自我吸取」纔是目的。

攜帶的工具與存儲的信息都應儘可能的簡單，最大程度地簡化。
高質量的工做用品，會有助於營造一個自我提高的環境。

6.4 擁有榜樣

事實上，大多數人都有能夠指導本身工做的師傅，或是遇事能夠商量的導師。
觀察這位前輩平時是如何開展工做的，都作了那些事情，並努力學習其精華。

應當主動與前輩、同事、上司交流，藉助他人的經驗技巧來有效解決問題。
關鍵在於不給對方增添負擔，以輕鬆的心態主動提出要求。

6.5 不作評判

在一開始不要產生主觀想法，強加預設和評判，避免掉入「第一印象」的思惟陷阱。
身邊的人、物、信息等都存在無限的可能性，持有這樣中肯的觀點，有利於展開零設想。
即使是失敗，也包含着諸多的可能性。

別太在乎這些負向情緒和限制條件，不胡思亂想，集中精力作眼前的工做，每每會有新收穫。
面對至關棘手的問題，能夠嘗試向本身提問：

• 「從這個事情中，我能夠學到什麼呢」
• 「這個事情是要教會我什麼？」

6.6 每個月與人吃一頓午飯，而非晚餐

時常須要確認本身的工做進展方法與本身所處的位置。
能夠向公司內外的導師或前輩探討這些問題，按期見面，徵求他們的建議。
見面選個午飯時間，邊吃邊聊，一個小時左右的時間，恰好可用來討論一兩個明確的主題，雙方均可以展開一系列的思考，不會浪費時間。

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7 - 創形成果

7.1 在限定時間內取得成果

不爲環境所左右，盡力履行自身職責是一項必須加以鍛鍊、不可或缺的工做技能。
首先，須要鍛鍊忍耐孤獨的意志，讓精神變得強大，面對任何事情都能獨立自主地展開行動。
人際關係雖然重要，但並未工做的重心，而是應該以「取得什麼樣的結果」爲核心展開思考和行動。
但並非要在當前的工做環境中執意保持孤立。

7.2 引發共鳴

總會出現讓人難以忍受的人和事，產生負向情緒，致使不少問題難以有效解決。
不要讓情緒影響工做的質量，發掘對方對本身有益的一面，由衷的贊同，或者產生共鳴。
嘗試從多角度從新考慮與對方相關的信息，首先，清楚對方是什麼類型的人，其次，有意識地關注對方的優勢與長處。
即使只能發現與對方產生共鳴的只有一小部分，也許工做已經順利地開展了。

7.3 在領導以前彙報

沒有適時呈交匯報、聯絡、商討：

• 可能會致使工做沒法獲得原本能夠獲得的資源。
• 即便不辭辛勞地作事，反而收到負面評價。

管理層重視彙報、聯絡、商討，他們經過這些方式來確認當前組織的工做軸心是否有誤差、是否發生了隱患問題。
管理層無須，也難以一一嚴密關注成員的工做狀況。
所以，在管理層詢問進展以前本身主動彙報，對雙方而言都十分重要。

觀察組織和管理層的節奏，根據對方的節奏彙報、聯絡、商討，極可能會獲得大相徑庭的評價。
管理層是什麼類型的人？他們的關注點是什麼？但願收到怎樣的彙報才能給予正面評價。

用來作判斷的彙報應該設計成瞬間就能夠作出判斷的形式。
努力是對方在事務繁忙的狀態下也能給予判斷，這一點相當重要。

7.4 本色

保持本我，不強迫本身，同時出色地完成自身的工做。
先對形形色色的人、林林總總的事，不抗拒，積極面對。
努力保持開放的思惟，傾聽團隊的聲音，而不是煞費苦心地下達指令，竭力帶領團隊前進。
這將有助於贏取他人的信任，最終使成員產生「但願和這我的一塊兒共事」的想法。

7.5 經營

經營包含三個要素：

• 如何進行選擇的判斷力
• 如何聯結相關人員的溝通力
• 如何輔助實踐的執行力

經營實質上就是爲了提升本身的工做業績、存在價值，得到更高回報，所做出的種種努力和付出。
經營與管理，不在別處，就在今天工做的延長線上。

7.6 不要一我的完成全部的工做

不管掌握了多麼出色的技能、積累了多麼豐富的經驗，依然會經歷困惑或苦惱。
直接提出本身的疑問，藉助周圍人的看法、經驗和資源，是工做朝向積極的方向發展。
解決問題時，向人詢問本身不知道的事情並不丟人，對本身不知道的疑問聽之任之纔可恥。
以「想要了解」、「請交給我」的態度，絕對能夠出色地完成工做。

即使面對彷佛並不適合本身的狀況，也能夠試着暫時拋開本身的意見或見解，考慮或詢問他人。

• 這種情況能夠爲本身帶來什麼樣的契機？
• 我能從這種場合中學習到什麼？

7.7 設計工做

項目管理表「甘特圖」：事項安排工具
在推進項目進展的時候，不能夠在本身一無所知的狀況下，就牽扯其餘相關的人。

「4P」思考框架（purpose初衷、position問題定位、perspective視角、period完成時間）：檢驗本身是否掌握項目所需的要素。
將四個要素概括到甘特圖表上，即可以更好地規劃本身的工做。

7.8 運用「本來模式」

在項目成員沒有取得滿意成果的時候，以「本來關注了那些方面？」、「本來準備怎麼作？」等問題展開對話更爲有效。
經過思考本來如何，能夠發散思惟，進而從中發現遺漏之處，或激發全新的創意。

若是計劃未順利實施，此時能夠提出質疑：「本來真心但願執行這個計劃嗎？」
人類是一種對於本身認爲「確實須要」或「真正有價值」的事情，能夠不假思索地順利開展行動的動物。
若是接連遭遇到了失敗，那麼應該提出質疑：或許這不是本身真正想作的事情。

7.9 設計會議

一次會議本質就是一個明確目標和一個想要達到的預期成效。
所以從創造價值角度出發，每一次會議都應該預先通過精心設計，設計好本身但願召開什麼樣的會議。

• 會議的主題、目標是什麼？
• 但願明確什麼問題？傳遞或收集什麼信息？
• 須要作什麼準備？
• 等等

每一次會議的相關人都消耗了不可忽視的成本，時間、精力、物質等等。
若是沒法得到與會議成本相匹配的收益，那麼這個會議實際上是不須要的。

會議不是總結我的觀點的地方，而是爲了引發與會者的共鳴。
在會議上提出觀點或質疑的時候，關鍵不在於推行本身的主張。
而是如何以本身的觀點或質疑爲契機，激發你們的想法或意見。

即便是細微的用詞，也會對最終價值產生顯著的影響。
表達時，務必有意識地使用「咱們」等團體稱呼，避免使用「我」。

7.10 提出有效的質疑

有效的質疑可以逼近疑問的核心。
人一旦直面疑問的核心，或者真心期待、指望的事情，表情與聲音都會發生改變。
若是向對方提出質疑以後，得不到任何迴應，那或許是由於並無觸及真正的問題。
此時，應改變質疑的角度，充分挖掘，以便更加接近問題的本質。

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8 - 演示的技巧

8.1 演示要素

演示並不是由某一方獨自完成，而是進行演示與提取演示的雙方合做完成的。
只傳達本身想說的信息，一成不變的解說並不是演示。
成功的演示可以促使聽衆一方感受獲得啓發、萌發思想，對演示內容產生共鳴與實現共享。

在製做可用的演示資料進行實際演示以前，要可以清晰地自問自答「我但願和對方共享什麼，產生什麼樣的共鳴？」。
一個完整的預備練習是十分必要的，可以完善和加強最終演示效果，發現內容是否不足、環節是否遺漏、演示環境是否缺陷。

8.2 不要一開始就使用幻燈片

先將事情的真相、緣由及從中推導出的方案等零散信息串聯爲一個鏈條，並能用一句話歸納整個鏈條（明確疑問的核心）。
在本身消化完整個鏈條以後，製做演示資料，而後再借助幻燈片等工具，提升傳達信息的準確率。

8.3 金字塔結構

不管資料出自哪裏，若是不能作到一目瞭然，反映出但願表達的內容，那就毫不該呈現出來。
使用金字塔結構：底層的支柱必須由無可置疑的事實組成，而後在上面堆砌理由，頂層即是有事實與理由推導出的提案。

剔除多餘的說明或解釋，採起具體而直接的表達，從內容和形式上讓人一目瞭然。
一個要傳達的信息點的內容至多不超過100個字，控制在一目瞭然的篇幅內。

8.4 內容邏輯化

避免添加任何不得要領的說明和不符合邏輯的話語。
藉助對任何人都適用、有根據的理由，在內容上使邏輯得以成立，便於客戶理解承認。
單純的心血來潮沒法帶來產品或服務的暢銷。

僅僅列舉各類各樣的消息或分析，會讓信息模糊不清、下降演示效果。
通過深刻思考，找到真正的疑問或本質，讓信息結晶，反覆錘鍊將要表達的信息，這樣的演示才能讓客戶眼前一亮。

8.5 一張圖表，一條信息

一條通過細緻過濾，鎖定關鍵側結晶後的信息，一張簡明扼要、介紹相關問題的圖表。
信息簡潔有力、一目瞭然，纔有打動客戶的力量。

製做演示資料的目的是促使對方採起某種有意義的行爲。 提取演示的一方應該能夠獲得具體易懂的啓示：「具體採起什麼樣的行動纔有助於解決問題？」 具體的行動計劃中不能有相似「進一步強化」、「促進」、「探討」等字眼。