關於信息化的一次對話

這是一次和媒體及專家在一塊兒時的對話，雖然已過較長時間，如今看起來仍是有點意義！

劉老師在會議上主要闡述瞭如下幾個問題：

1、信息化與企業管理方面的建議

2、信息化投入方面的建議

3、信息化前期，能夠作高層培訓

劉古權：我想說一下個人經歷，我原來是作財務軟件的，後來在漢普作四年諮詢，如今到了SAP公司，固然雖然我在SAP公司，也沒有什麼產品傾向性，剛纔你提了一個觀點我以爲有不少啓發，咱們要經過一種信息化的手段來規範企業的行爲，進而推進企業的發展。

實際上老闆的想法但願把咱們的行爲集成到信息系統裏面去，可是在作的時候，由於局部有局部預算，沒有總體預算。那麼如今公司有一個系統的部門在規劃這個事情，這是一個好的想法，咱們是想經過信息化來推進企業的發展，仍是經過信息化來拉動企業的發展，這和信息化的產品可能就會有一些關糸，由於我原來是作國內軟件的，爲何國內軟件公司會產生部門級的產品，徹底是由於咱們的公司被咱們用戶改變了，由於咱們公司一來的時候，財務部門要求咱們按原來的財務習慣作軟件、銷售要求按銷售人員的習慣作客戶關係管理、生產部門要求按原來生產要求的要求作MRP，產品知足不了的話就開發一個，那麼當這個信息往上一集成的時候，忽然發現出現能夠知足部門需求但不能知足企業需求的產品，好比每一個管理者可能都但願對一些個別業務進行追溯到原始單據，財務軟件最明顯的的一個特徵就是它全部的數據都來源於記賬憑證，你只能追溯到記賬憑證，爲何呢，由於財務軟件的輸入的基本入口是記賬憑證，這是財務軟件公司爲何說也在作ERP軟件，ERP的起點點不是記賬憑證，ERP的輸入端是業務單據，也就是說企業經過ERP軟件能夠追溯到單據，而你雖然也能看到不少信息，可是你要追溯的話，只能追溯到記賬憑證，而記賬憑證和單據之間，靠什麼來控制的呢，是靠人，是靠部門。好比說財務部，那麼這個時候你會發現，當你只追溯到記賬憑證的時候，這個時候你必定要經過人，好比說一旦發現到損益表中銷售費用很是過大，要問財務部，這怎麼回事，財務部只能說經過這張記賬憑證去再找這個單據，這個業務單據可能在另外一個系統，他到另外一個系統去找，那麼也就是說這個信息系統從源頭到結果不是集成的，這出現了一個管理的斷點，就是部門。咱們原來的管理是一維的，咱們說金字塔型的，如今國際的大集團公司都是二維的，二維是什麼，二維是矩陣式的，矩陣式的你會發現就出現了一個結點，結點是什麼呢，結點就是某一我的都會遇到來自於兩個上司的指揮，一個叫平臺，一個叫線，這是你的事業部，若是靠人的話，人無所適從了，由於凡是全部部門的管理的前提是職能，職能的背後是什麼呢，是權力，那麼這個時候，員工就可能盲從，我是聽平臺的仍是聽事業部的? ERP的邏輯是什麼，ERP的邏輯不是基於職能的，是基於流程的。若是是基於流程這事就簡單了，這個客戶來的時候，下一個流程是什麼，這個時候發現，這個結點是靠什麼來扭集的呢，是靠信息系統來扭集的，而信息系統的邏輯不是職能，是什麼呢，是流程，是基於工做流的技術，基於工做流驅動的時候你會發現，集團的矩陣式管理就能實現了。若是徹底靠人工你會發現，矩陣式管理會形成了你的管理效率更低。集團管理的邏輯是什麼呢？我在給EMBA班老總講一個集團式管理模式，我下放的是權力，權力我還給你，可是我集中的是信息，這個公平吧，老闆有知情權，我給你定一個規則，可是你要告訴我若是你掙錢了是哪兒掙的，若是你虧錢了是哪兒虧了，這就產生了一個集團式管理，好比說我要集中研發，我要把全部的集團的研發資源要融集在一塊兒，管理流水線。我要集中採購，我要把全部的這種和採購相關的集中起來，這就是橫向的平臺，管理平臺。而後銷售，包括你的CRM我要有一個部門，把全部的客戶集中起來，這就是集中銷售，可是縱向是什麼，是產品線，這樣我要經過一個整套的信息系統來管理的話，你會發現，我在一個集團是一個數據庫，加公司的時候加什麼，就加服務器，那麼這個時候你會發現，矩陣式的管理就能夠達到了咱們的管理需求，若是靠這種管理方式的話，你忽然發現企業，無論怎麼大，管理成本是固定的，我分析過中國不少企業，當銷售額三千萬的時候，能掙三百萬，可是當銷售額是三個億的時候，忽然發現，可能虧三百萬，爲何，這就是一個管理成本隨着你的銷售收入的增大而增大，它的增加速度可能比它還大，當時咱們昨天在預備會議也講，爲何要跟一把手多溝通一點時間，說ERP爲何是一把手工程，它是個工具，它解決的必定是管理者的問題，而不是咱們做業者的問題，因此最後發現一個企業的邏輯是什麼呢，它不是塔型的，它是啞鈴型的，你就會發現中間是什麼，中間是個管理信息系統，上面是什麼，上面是咱們的管理團隊，最下面是什麼，最下面是做業層，做業層只需你把你的工做放到系統裏面去，因此發現你理想的管理模式，是咱們的管理團隊定戰略，把咱們的戰略具體化成一個邏輯，而後把邏輯放到信息系統裏，下面的每一個人都是螺絲釘，那麼你擰螺絲就無所謂了，你離開這系統你仍是螺絲釘，你不是發動機，發動機是什麼，發動機就有一個，就是管理團隊，直接對發動機的組織是什麼，是信息系統。我透視了中國的好多企業，一些成功的企業，都有兩個明顯的特徵，第一個特徵就是文化。文化是什麼？文化是一個優秀的老闆，把他的性格，變成了員工的習慣，每個員工都能像老闆同樣敬業，這就OK了，這個文化是最優秀的文化。第二個是管理系統。第二爲何須要系統，由於文化的複製是有誤差的，而系統的複製是沒有誤差的，0就是0，你在北京敲個0，他到無錫也是0，他到廣州也是0。可是我在北京拿出一我的，給他派到了廣東，你交付他這個0的時候，他到廣東一發揮可能變成了10，這就是管理邏輯最後經過信息系統來複制，這可能更能好。

劉古權：我在上海遇見一個老闆，一個集團，他實際開了九個公司了，咱們在一塊兒溝通的時候他跟會計說，說我們六個公司，會計說不對，我們已經九個公司了，開了多少個公司他都記不住了！他一下買了咱們四套軟件，他當時也不懂，他是作傳統行業的，他說我不敢再開公司了，他說我每開一個公司都是一個坑，原來各地開分公司，給你股份，給你20％，這就好了，他一個月後才能看到合併報表，一個月之後才能知道結果，信息化是驅動了管理變革的一個工具，一個載體而已，爲了信息化而信息化是沒有什麼意義的。衡量信息化成不成功看它能不能提升管理效率，管理效率分兩個層面，一是提升了部門的效率，仍是提升了組織總體的效率，這很重要，好比說因使用財務務軟件使財務部門效率提升了，但財務部門效率提升是否意味着企業總體效率提升！。

劉古權：第一點建議首先應該有一個高層的培訓，關於信息化的再認識，我走過的企業也不少，我也作過不少管理諮詢，後來我發現中國企業最須要教育，這個教育不光是中層的，而是高層的，因此我講這些老闆爲何不過重視信息化，由於他的興奮點不在這，今天好比我說我是一個大投資商，我一下給你投10個億，老闆絕對說我一天時間都能跟你談，興奮點很重要，而後作一個現有信息化系統的一個評估，評估什麼意思？過去也投了，你創建信息化我已經給你帶來回報了，你已經有效了。可是有效尚未知足你如今管理需求，還要更有效，因此要有評估，評估以後每每會有真正的認識，真正的信息化應該是什麼？第三步實際你要處理這個東西，就是規劃，將來三年到五年IT戰略怎麼知足我戰略管理的具體化過程，這是個IT規劃，規劃要引導老闆重視，光規劃放在那沒有用，你必須把規劃落實，怎麼落實呢？如今爲止，成功的信息化實施，必定是管理諮詢加IT，它倆千萬不要分開，有不少人找我作管理諮詢，不要上ERP，實事求是地講，光管理諮詢是沒有任何用處的，光IT也不行，就容易走到你原來的誤區，若是它倆加在一塊，我想對你的企業必定會有效，這是個人一個建議，要乾脆，也沒有那麼多理論。