如何快速融入團隊併成爲團隊核心（七）

1、引言

今天繼續討論一下如何提升本身的工做效率，討論完我的精力分配，接着討論開會的問題。開會確實是影響我的效率的關鍵問題，我曾經分析過，一家中小型互聯網公司的中層管理者，幾乎每週有八分之一到六分之一的時間是在開會中度過。

中國人是如此的熱衷於開會，大事開大會，小事開小會，彷佛沒什麼是開會不能解決的問題。若是說「有人的地方就有江湖」，那麼大概還有一個相似的說法能夠說成「有人的地方就有會議」。

開會大概自己是爲了提升效率，卻最終變成了一種低效的行爲，這背後究竟發生了什麼呢。

2、神仙會

我還記得曾經在一家公司工做時，那家公司老闆特別喜歡作下面這件事：

每次選在上午10點多左右，以討論需求和產品遠期發展規劃爲由，拉上一羣相關或不相關的人員，而後你們一塊兒在會議室中，對着空氣發表對將來的規劃，老闆開始抽他的芙蓉王，聽你們互相扯淡。
閒時老闆還容許你本身泡一杯咖啡或一杯茶，總之就是空談；而後就這麼閒聊到下午兩點，而後老闆一拍大腿，呀，不小當心又開了這麼久的會了，走，一塊兒吃飯去。
而後你們聚個餐，到下午四點。而後這個會算是正式結束了麼？並無，晚上11點，老闆再給幾個相關人員打電話，一塊兒彙集到他位於湘江邊兩百平大宅附近的一個茶館中，繼續討論白天的話題，一壺紅茶不加七八次水，幾乎也可貴消停，就這麼開到凌晨三四點，而後散會。（次日早上得準點9點上班。）

個人同事稱其爲「神仙會」。「一壺茶一包煙，快樂似神仙」。

固然，等閒的人大概是沒有資格參加這些會的，可以有幸參會並能把全場通關的每每都是中層或高層管理者，畢竟開會其實也是企業文化的一部分，若是你連這點開會都不能接受，又如何能接受公司的價值觀和企業文化呢。。

固然，每次叫我開會，我都會選擇聽前15分鐘，由於，有時候若是一個事情連15分鐘都不能說明白，說明這個會的價值已經不太存在了，要麼是雙方根本不在同一個頻道上，要麼就是有一方根本沒用心的準備與會議相關的話題。固然，有許多相對來講年長的管理者信奉會議就是企業管理的核心，老是想盡一切辦法拉更多的人來開會，並且動不動就頭腦風暴，這樣的效率究竟是高仍是不高呢，你們其實心裏都很清楚。

2、爲什麼開會？

必須認可，有時選擇開會是團隊內部進行澄清事實、發現問題的很是關鍵的方法，有時候確實也如同第四篇說的，甚至能夠稱爲是不一樣團隊間進行團隊建設的一種形式，不過顯然在互聯網時代的今天，層出不窮的各類會議每每讓從業人員深受其害。

例如基於敏捷項目管理的產品研發流程中，也規定了「站立會議」，「計劃會」，「評審會」，「反思會」，其中站立會議說的是不超過十五分鐘，要求每一個人用三個問題將本身作的事情講清楚「我作完了什麼」，「遇到了什麼」，「計劃今天作什麼問題」，可是實際操做過程當中，也不免會陷入文山會海的謎團中。

例如，某某某做爲後端工程師，同時參與了3個產品的研發，若是每一個產品須要開一個站立會議，那麼意味着保守得準備一小時的開會時間。問題是，如何確保一個會可以在十五分鐘開完，其次，究竟有幾我的可以用短短几句話講清楚本身的需求？

因而有的會，本來應該是任務會的，結果開成了頭腦風暴會，一羣人針對某個議題討論半天，看起來最後也造成告終論，可是這樣的結論倒是以消耗了四五我的兩三個小時的工時爲代價，若是不是經過這樣開會的形式，難道就沒法造成一個可用的結果麼。

有事沒事就頭腦風暴，彷佛也成爲互聯網開發者們常常吐槽的話題。彷彿若是一羣人若是不經過開頭腦風暴的形式，彷佛就沒法收集到足夠多的創意通常。固然，大概是由於平時你們手頭上的工做自己也作不完，可是做爲領導呢，總擔憂你們會閒着，因此想着法子讓你們過得更加充實。經過開會的形式，讓你們先把手頭上的工做先暫時放一下，咱們先切換到一個新的副本=》會議室。

而後針對性一個或許與當前工做無關的話題討論一下，以便把你們腦海中的創造性思惟完全的掏空（畢竟互聯網公司已經不須要創意了，要的是如何快速的借鑑（copy to our company））。

固然，開會也使得咱們可以放空一下~可是這樣的放空最終犧牲了下班後的時間，從這一點上看開會大概約等於996，若是哪一天開了四次會，那大概這一天的白天所有荒廢了。而後就花費了大量精力作的許多事情，都是在用本身的苦勞證實本身在爲公司拋頭顱灑熱血般的拼命而已。

3、結語

因此在團隊中若是要提升本身的工做效率，就得想辦法思考如何提升團隊會議效率的方法，也許這些方法沒法在短時間內實現本身勞動生產力的提升，可是會逐漸的造成咱們本身的微習慣，並進而逐漸改變咱們作事的方式。

這些方法或許能夠包括如下這些策略：

一、靈活的運用羅伯特議事規則：這是一個來源於大洋彼岸的開會規則，甚至於聯合國或美國國會開會都是用這套規則，美國國會參議院和衆議院都是大幾百號議員開會，天天討論的都是世界性大事，我想咱們的開會複雜度應該不會比這個高了吧。在這套規則中，包括大概動議、複議、陳述議題、辯論、表決等許多個步驟，制定了一系列規則，例如未經動議不可討論，主持人不能偏袒動議、強調發言完整等。（固然，大概許多人都會認爲本身公司尚未複雜到須要動用羅伯特議事規則來開會的狀況，可是誰知道呢。開會的時候大部分狀況下的糾結，還不是不一樣觀點持有者從本身的專業角度出發，認爲某些問題值得作，不值得作，該怎麼作，結果與其餘人意見相左而引起的矛盾糾紛呢。。）

二、不要盲目的開頭腦風暴會，儘量的先用頭腦風暴調查。先針對須要討論的產品需求提出調查，讓相關方針對問題進行思考，造成一個大概的方向後，再經過會議的形式進行交流討論，從而使得問題的思考時間儘量的前置，避免了參會者在會議的前十五分鐘還不清楚這個會是幹什麼的尷尬狀況。

三、能不開會就別開會、要開也得站着開。

四、每次開會先選擇一個主持人，這個主持人配備一個秒錶，超時立馬讓有關人員結束他的表述。若是一我的連五分鐘都沒法把本身的問題講清楚。。那這我的仍是很厲害的，他有作老闆的潛質。

真愛生命，遠離低效的會議，咱們將逐漸積累屬於本身的小成功。