BI團隊如何高效應對快速擴張的公司的需求 —— 阿里雲MVP趙瑋主題分享

上一篇提到，做爲數據分析的從業者，在這個公司發展過程中，給他們的建議。

根據提到BI同窗兩個層次：

第一：咱們會接受業務方哪些需求幫他實現需求；

第二：我但願咱們這邊團隊有更多的主動性；

給你們舉兩個例子，咱們在公司的發展過程中，會把一些成型的東西沉澱下來。

 

第一個例子：節假日

當時公司的商戶有必定規模以後碰到的第一個節假日，

節假日的時候交易會有必定的降低，這是很正常的。

由於線下支付的場景，有些人假期的時候在家裏。

有一些這種商圈，上班期間，有不少這種白領用餐，放假了，有一些人節假日出國旅遊了等等。

可是節假日回來以後，

• 何時個人商戶的交易恢復到原先的水準算是正常？
• 何時沒有恢復過去，就須要警戒？

第一次碰到節假日的時候，咱們缺少一個標準線

因此當時就是等，第一天沒有恢復，次日第三天又沒有恢復，開始擔憂。

並且看到一個很奇怪的數據，活躍商戶數已經恢復恢復到了節前的水平，可是交易卻沒有跟着回到節前水平。

這說明什麼問題？

說明個人戶均筆數降低，戶均筆數沒有恢復到節前水平

 

戶均筆數這個值，表徵了不少東西

1. 它表徵了一個城市，線下移動支付這個行業的熱度；

兩個城市，它的經濟發展情況相似，可是一個城市對線下線下移動支付的接受程度更高，那麼它的戶均筆數可能會更高；

2. 戶均筆數也可能表徵了一個城市的商戶結構；

好比說兩個城市，交易水平相似，他們對於移動支付的接受水平也相似

但是咱們BD去開拓商戶的時候，商戶結構不同，好比一個城市的商戶1個月能達到三千筆的商戶佔比50%，

另一個城市一個月可以達到三千筆的商戶佔比30%，那麼必定是第一個城市，他的戶均交易筆數更高

 

戶均交易筆數還能夠受什麼的影響？

1. 支付源頭的活動影響

你們說微信跟支付寶，他們在大力的推動本身的移動支付的過程當中，會提供一些力度很大的活動，這個時候消費者受到刺激。

戶均筆數會增加不少，可是這裏面可能有刷單的狀況。

2. 競爭對手對咱們影響

爲何競品會影響咱們的戶均交易筆數？

我以前去拜訪商戶的時候，看到這樣的狀況，我看到一個商戶，

它的不是很長的桌子上放着四個牌子，商戶多是一個據交易狀況很是好的商戶。可是今天消費者去掃碼的時候，他也許直接取決於他喜歡的一個顏色去掃碼，

那麼你的這個機率就是100%變成25%了，因此這個時候你的商戶戶均交易水平會降低。

 

這其實也是咱們當時最擔憂的一個狀況

由於正常來說，一個城市行業的熱度，一個城市商戶比例結構，不會在短時間內發生變化。而那個時間用沒有支付通道的活動，而且支付通道的活動的影響是上升不會降低，因此最擔憂的事情說是否是在這期間，競爭對手針對咱們產品作了一個掃蕩。

 

這事情以前是發生過的，當時咱們被掃蕩的時候，是在咱們某一個城市的某幾個特定區域，競爭對手進行了有針對性的掃蕩，

而且只針對了兩個行業，一個是水果行業，一個是便利的超市行業。

當時很是明顯的數據特徵，就是這個城市的這幾個區域的這些行業商戶流失率忽然飆高，後來咱們發現是競爭對手在有針對性的打。

 

但是當時咱們把數據拆下來看的時候，並無發現這種集中性特徵。

好比說在某個城市有很高的優質商戶流失，或者在某個行業，沒有發現任何集中性特徵。

這個狀況，讓咱們以爲可能不是競爭對手的問題，由於沒有人有精力打理的全量商戶，競爭對手去掃蕩的時候，必定是有針對性的。

 

咱們平常考慮的一些常規因素都沒法解釋這個緣由

 

因此當時有一點陷入困境，而後到第五天的時候，仍然沒有恢復。

後來有個契機是什麼呢，我有個朋友五一假期的時候出國玩，但有時候你們會多請幾天假期搓成一個小假，而後到國外去玩。

當時第五天的時候，他正好回上海，我忽然在想有多少人是像他同樣？由於他在五一假期結束以後的這幾天在國外，因此沒有貢獻線下移動支付的交易量。

若是這樣的人不少的話，會不會是我交易遲遲沒有到原來水準的一個緣由，這實際上是咱們的一個盲區

 

咱們針對提供服的對象是商戶，咱們不多關注消費者，不多關注C端，咱們去拉了消費者的數據來看：

果真是消費者的人數的恢復，其實比商家要慢半拍。

最後咱們看到的時間節奏是這樣：通常清明/端午/五一這樣的假期，商戶的恢復速度是在節後回來3天，消費者恢復速度是商戶的2倍，會在第6天，因此在第6天的時候交易也會對應到節前的水平。

 

那麼，這個就是發現數據的問題，而後去找緣由，最後定位一個結論以後，咱們會把這個設成一個常規的事情。

 

在這樣的時間節奏範圍內，我都認爲是正常，這是關於節假日的其中的一個例子。

 

關於節假日很是多的東西，在節前商戶的提現，提現的次數，提現的金額，會跟平時有不同的模式。

在節假日期間，商戶的交易會有不同的特徵，節假日結束以後，商戶的交易恢復，有它固定遵循的一個模式。

甚至在交易恢復以後的2到3周，還會出現由於節假日致使的一些商戶特定行爲，會引起一些數據異常。

 

全部這些東西總結起來，做爲一套節假日期間商戶交易行爲的一個專項，咱們會把它沉澱到報表裏面

相似這樣的專題有不少，除了咱們平時的一些平常管理的數據，而後會出現各類各樣的專題。

再有新的人進來的時候，咱們會把這一套數據的東西推給他。

這個時候，其實就是把咱們以往的一些最佳實踐，經過數據產品的方式反灌給這些新加入團隊的人

這是一個分析的舉例

 

 

第二個例子，也是跟這個快速擴張相關的。

咱們在提供一個報表的時候，其實有兩個層次東西：

1.第一個是我提供什麼內容給你，提供的內容後面蘊含的是個人最佳實踐，是個人方法論；

2.第二個是我用使用什麼方式提供數據給你；

在咱們今天的直營渠道下，有18個分公司，大概700多人的銷售團隊。

我記得在還只有8個分公司的時候，

那個時候沒有引入阿里雲QuickBI產品，當時公司報表的研發主要是技術團隊來作，你們必定知道，若是技術團隊的去作這些事情，響應週期是比較長的。

要從需求的溝通，到開發的實現。

可是，技術團隊在作研發的時候，業務部門是沒法等的，

當時常常出現一個場景，是技術部門在幫咱們實現報表，而後業務部門在沒有拿到正式的數據產品以前，先本身用excel作手工報表。

我去參加銷售管理的週會，很痛苦。內容很是多，我隨便放了幾個，好比說每個分公司，他可能會看很是多的數據

• 個人新增商戶這一週怎麼樣
• 個人高價值商戶有無流失
• 個人這個公司下面團隊怎麼樣，商圈團隊怎麼樣
• 哪些銷售人員的表現不佳等等

  一個Excel有很是多的tab，每一個tab的報表都特別長。

  他們要把公司的數據都放進去，而後我就聽到每一個分公司的老大會挨個的分析本身城市的狀況，我就須要在一堆報表裏面去找他說的數據，在一個海量的數據報表裏面，涉及到的報表裏面一條一條的去找，如今是8個分公司，若是公司更多，我就要瘋掉了。

  後來，我會給每個新進來的人，給它賦予它本身城市的權限，也就說他進來看到的是本身城市公司的數據，不會被其餘的數據打擾。

  因此我來講，咱們認爲提供的內容是一個方面，這方面提供的方式也很重要，提供數據的方式，這裏面很重要的一點，

  就是要有相關的人看到本身相關的全部數據，可是不要看到跟本身不想出去，也不要看到不相關的數據

• 下一篇將詳細講述，收錢吧快速發展狀況下，BI團隊如何結合阿里雲QuickBI解決「成長的煩惱」

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