解剖哈默流程優化原則

目前業內比較通用的加法是「哈默流程優化九大原則」，至於這些原則提煉的準確性及解釋是否牽強，咱們這裏不敢妄加評論。但咱們喜歡迴歸到哈默德原著中去理解他的本意，以便讓你更好滴把握這些原則產生的背景和真實目的。咱們這邊只是把關鍵點提煉出來。

首先，哈默並無直接提出九大優化原則，而是經過再造後的業務流程跟傳統的業務流程的不一樣點進行對比，而後總結出再造後的業務流程常常出現的一些共性特徵。這就意味着可能還存在其餘特徵，而不僅是生搬硬套九大原則。

1）若干種職位組合成一種職位

再造後的流程有一個共同的最基本的特徵，即不存在流水線。原先的若干種不一樣的職位或任務被整合或壓縮成一種。最經典的例子就是國際商用信用公司，把若干種專業人員的職位如信用審覈員、覈價員的職位合併成一種簡單的職位「綜合辦事員」。

值得注意的是，若是業務流程比較常，要把流程中全部步驟的工做壓縮成一種綜合性工做，交給單獨一我的去完成，這種作法並不總能行得通。由於在某些狀況下，要教會一我的掌握完成整個工做流程所需的各類技能，也許並不現實。並且流程並不是就是徹底否認分工，這是不衝突的。只是講述的側重點不一樣，以便把握事情的全貌而已。

2）工做人員有決定權

公司實施再造後，因爲設定了項目負責人或項目小組去完成多種工做，因此大幅壓縮了業務流程。過去實際操做的工做人員在實際工做過程當中經常不得不向上面的管理部門請示、等候答覆，而如今他們本身有權做出決定。

3）業務流程中的各步驟按照天然順序進行

以往咱們安排工做都是習慣地設計成直線序列，其實，大部分直線序列的工做被認爲是強加的結果。如今有了信息系統的支持，咱們能夠把不少工做進行並行設計，這樣能夠大大提升工做效率。

好比各部門對同一張訂單的審批，若是不存在邏輯上的先後遞進審批，便可利用信息系統甚至E-mail作並行審批。

4）業務流程有多種多樣

5）哪裏是最合適，就在哪裏安排工做

6）減小檢查和控制

再造後的業務流程，最大限度地減小了另一種非增值工做，那就是檢查和控制。或者比較準確些地說，再造後的業務流程只是在具備經濟意義的範圍內才運用控制。

7）最大限度地減小調整工做

8）一個綜合經理是企業同其客戶的惟一聯繫人

在今天一切以客戶爲導向、商品又嚴重同質化的經濟環境下，統一客戶界面對於提升客戶滿意度是很是重要的。

9）廣泛實行集中運做和分散運做相結合

針對如何應用以上幾點再造後的流程體現出來的特徵，哈默也有其「忠告」：舉出一些例子，指出咱們所看到的再造後的業務流程中一再出現的特徵，目的並非向讀者代表，不論哪一種業務流程，在再造後，其外表特徵都是同樣的，也不是代表流程的從新設計是簡單明瞭之事。真理再往前一步就會變成謬論。並非每個再造後的流程都顯示出咱們論述的所有特徵。實際上，因爲有些特徵之間有矛盾，它們也不能所有顯示出來。實際上，創建一種新的設計，須要有遠見卓識、創造能力和判斷能力……

本文來源：時光·協同