你真的讀懂《OKR工做法》了嗎？

《哈佛商學院最受歡迎的領導課》一書中，提到「一個管理者在工做過程當中必定要注意關鍵要務」，如今不少公司都考慮到了這一點，可是對關鍵要務的推動並無好的方法，而OKR工做法的根本特徵正好是幫助公司聚焦核心目標，這也是OKR工做法愈來愈盛行的緣由。

OKR工做法所要顛覆的是KPI工做法，每一年在推動KPI時，管理者都會跟下級產生更多的博弈，KPI是自上而下的，下級要考慮的是怎麼樣才能恰到好處的達成KPI，而不把更多的潛力釋放出來，因此KPI工做法最好的結果也就是達成KPI而已，無法創造更多的價值。OKR的特徵是從上而下與自上而下相結合，從而產生整個團隊的動力，整個團隊都爲了同一個目標而努力，並不會有指標的約束，每一個人均可覺得組織的目標貢獻最大的價值。

可是也有不少公司在執行OKR的過程當中，仍然會有各類各類的事情影響成員聚焦核心目標，從而致使目標推行失敗，但這並非OKR工做法無效的緣由，是你並無真正實行OKR工做法。

在《OKR工做法》一書中提到過，制定一個OKR的時候必定要畫十字象限：

十字象限的右上方寫的是目標，目標不能太多，若是公司不是有多條產品線的狀況下，一個季度只有一個目標就夠了，畢竟「一次說太多，就和什麼都沒說同樣」，不能聚焦核心目標就不是OKR工做法。

在目標的下面要寫出三個關鍵結果，由於要衡量目標是否作到了，要拿結果說話；此外要評估一下如今完成關鍵成果的可能性，通常認爲關鍵成果初始信心指數爲50%，是一個好的關鍵成果，每週討論後，須要記錄完成關鍵成果的信心指數的變化。

十字象限的右下方顯示的是O和KR的最新進展狀況以及執行障礙點，方便覆盤討論。

十字象限左上角是本週任務，要想實現目標，必需要一系列的執行行動，每一個任務後方會標記P一、P2。P1是這周必定要作的事，P2是這周能夠作的事，時間來不及，就不要作了，沒有P3，再不重要的事就不用作了，必定要有取捨。

十字象限左下角是將來一個月的工做計劃，之因此要制定將來一個月的工做計劃，是爲了本身的工做安排以及方便其餘成員協做。

但必定要注意的是，每週五的啤酒慶祝會並非華而不實的，並非自上而下發起的，必定要團隊中的每一個人都要發表本身當前工做的障礙，每一個人均可以表明本身的部門講出本身的顧慮。啤酒會能夠營造這樣的氛圍，必定不能是領導在上面講話、員工只在下面聽的普通例會！

設定OKR的基本原則

• 目標必定要激勵人心，沒有人會爲了數字而興奮。
• 每個OKR(公司OKR下的小任務)要由一個獨立團隊負責，每一個團隊要分擔一個公司OKR下的重要任務，讓各個成員都知道本身對公司的貢獻。

OKR爲何是有用的

1. OKR能夠促進公司上下關聯，充分溝通。對同事的工做進行充分了解，防止形成沒必要要的誤會。
2. 經過OKR促進跨部門的合做和溝通。KPI工做法中，部門之間很難溝通的，由於我幫你達成你的KPI，對我來講是沒有任何好處的，反而影響個人KPI，而OKR是一塊兒在戰鬥，沒有KPI的約束，咱們都爲了同一個目標而奮鬥。
3. OKR是一個常規的節奏。大部分沒有推行OKR工做法的公司，日常可能年初制定目標，年末再看可否達成，而並無把這個目標跟平常的工做相掛鉤，而OKR工做法要求每週回顧，不停修訂十字象限，以確保目標達成。

此外，推行OKR必定不要輕易放棄，當你輕易放棄，當你爲了節省時間而取消啤酒會時，你的OKR已經失敗了一半。

制定一個好的OKR，僅僅是OKR工做法的第一步，重要的仍是如何將OKR的執行。Tita一體化目標管理平臺，以目標OKR爲中心，關聯項目管理、工做計劃、績效考覈，一體化工做協同管理解決方案。依據PDCA管理理論，發佈目標執行管理應用框架OKRs-E，從企業戰略目標制定，到工做計劃執行，爲客戶提供企業一體化工做協同管理解決方案。