項目管理五大流程

來源：互聯網 日期：[2016-8-18]

作好五方面工做，項目控制駕輕就熟，確保項目全程成功。沒有哪一個項目很輕鬆地取得成功。可是你能夠爭取更大的項目成功率，靠的就是精心設計並行之有效的流程。本文探討了防止項目偏向和失控的十大流程。

    只要流程界定清楚，項目經理就能保證項目的發展方向與最終目標相契合。廣義而言，要掌控各類類型項目的發展，首先要關注五個要害的流程。

    1、生命週期與方法論

    項目的生命週期與方法論，是項目的紀律，爲項目開展劃出了清楚的界限，以保證項目進程。生命週期主要是協調相關項目，而方法論爲項目進程提供了持續穩定的方式方法。生命週期一般由項目的階段組成（包括：開始、規劃、執行/控制、完成），或由工做的重複週期構成。項目生命週期的細節通常都會隨具體業務、項目、客戶要求而改變。所以即便在同一個項目中，週期也會有多種可能的變化。對工做細緻度、文件治理、項目交付、項目溝通的要求體如今生命週期標準和考覈的方方面面。大項目的階段通常更多更長，而小項目的階段少，考覈點也少。

    與生命週期相似，項目方法也因項目而易，細節關注程度高。產品開發項目的方法常常涉及使用何種工具或系統，以及如何使用。信息技術項目的方法包括版本控制標準、技術文檔治理、系統開發的各個方面。

    項目方法每每不是由項目團隊自行肯定，而由公司爲全部項目設定。採用與否，其實項目團隊沒有太多選擇。公司治理層設定的方法自己表明權威，也是你做爲項目領導得到項目控制權的一個途徑。考慮項目方法某方面的做用時，始終要把握其對項目人員治理的效率，即在可能出現問題的地方爭取正面效應。

    2、項目定義

    清楚的項目描述決定了你的項目控制能力，由於接下來全部工做都在描述範疇以內。無論你如何併爲什麼要進行描述，你要對你的項目進行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考。項目定義的形式和名稱各式各樣，包括：項目章程、提案、項目數據表、工做報告書、項目細則。這些名稱的共同點在於，項目主管方和其餘相關各方面從上而下地傳達了他們對項目的期待。清楚的項目定義還包括如下方面：項目目標陳述（一小段文字，對項目交付成果、工期、預期成本或人力進行高層次的描述）

    項目回報（包括商業案例或投資分析的回報）

    使用中的信息或客戶需求

    對項目範圍進行定義，列出全部預期的項目成果

    成本和時間預算目標

    重大困難和假設

    描述該項目對其餘項目的依靠

    高風險、所需的新技術、項目中的重大問題

    努力將盡量多的具體信息，囊括在項目描述或章程中，並使其在項目主管方和相關方面得到承認，進而生效。

    3、合同與採購治理

    無論你在你的組織內有多大的影響力和權力，你對受僱於其餘公司的項目成員的影響會比較小。雖然不必定廣泛適用，但你能夠儘可能不將項目工做外包，這是提升項目控制力的一個技巧。

    在考慮啓用合同商或外部顧問以前，對總體採購流程進行重檢。尋找有服務合同起草經驗並能夠幫助你的人。

    創建成功的外包關係須要時間和精力，這些工做要及早着手。爲了避免誤項目工期，你要及時作到全部細節到位，全部合同及時簽定。你打算外包哪部分項目交付成果，對這部分工做的細化就是你實施項目控制的着手點。記錄這些細化內容、評估和接收標準、全部相關要求、必要時間規劃。項目定義信息必定要包括在合同以內，相關責任及早肯定。和全部你考慮到的供給商討論這些要求，這樣你的項目指望纔會在各方之間明晰。

    4、項目規劃、執行、跟蹤

    做爲項目領導，經過制定有力的規劃、跟蹤、執行流程，你能夠創建項目控制的基礎。爭取各方面的支持，進而在項目內全面推廣。

    讓項目組成員參與規劃和跟蹤活動，這能夠爭取你們的支持並提升積極性。睿智的項目領導每每大範圍地鼓勵參與，並經過流程匯聚你們的力量。當你們看到本身的努力以及對項目的貢獻被確定的時候，項目很快就從「他們的項目」變成「咱們的項目」。當項目成員視項目工做爲己任的時候，項目控制就會簡單得多。較之於不聞不問的團隊，此時的項目治理成功概率更大。運用項目治理流程也會鼓勵項目成員的合做，這也讓你的項目控制工做更加輕鬆。

    5、變化治理

    技術性項目中問題最集中的方面就是缺乏對具體變化的治理控制。要解決這個問題，須要在項目的各方面啓用有效的變化治理流程。

    解決方法能夠很簡單，例如被項目團隊、項目主辦方、相關方承認的流程圖。這提醒了項目人員，變化在被接受以前會進行細緻地考察，而且提升了變化提案的門檻。審查變化提案的時候，要注重該提案是否對變化有清楚到位的描述。假如變化提案的動因描述得不清不楚，該提案就要打回去，而且要求對變化所帶來的益處進行定量評估。對於那些僅侷限於技術解決方案的變化提案，要多打幾個問號，由於提案人也許不能全面地斷定問題。假如變化提案過多地關注問題的解決，而不注重實際問題，打回去並要求關注具體的業務形勢。

    最後，假如不接受某變化提案，必定要作到有理有據。並且，對項目時間、成本、精力等其餘相關因素所受的影響，進行合理的估計。