由日企衰敗聯想到的運維管理問題

原文請見：http://www.betasoft.com.cn/laosun/2012-06-08/2352.html

    前些日子看到一篇報道，說是美國CNET網站刊文說，索尼的衰敗和該公司的日式文化有關，固然，也折射出日本人對本身作事方式的癡迷，即便有些方式是錯誤的。

    其餘暫且不論，單看文章所列這些日企所表現出來的各項弊病，我想有些道理卻是放之四海而皆準的。

    從未重視軟件
    日本公司從未真正認識到軟件的重要性，它們也不瞭解如何將硬件與對用戶友好的軟件整合在一塊兒。所以，日本公司未能推出相似蘋果和IBM大型機的產品。這與日本公司專一於製造的文化有關，這些公司認爲硬件纔是最重要的。                                                                                                                                                      

                                                                                                                                                    ——以上爲原文摘錄

    其實我以爲中國的企業之前在作信息化，作IT運維管理時，也出現過相似的問題，固然有不少時代背景的因素，企業的信息化建設當然是始於硬件的購買，架構的搭建，可是在很長一段時間內，企業管理者都在關注於我有沒有這些設施，而忽略了我怎麼用纔是真正地物盡其才了。而真正的IT設施管理又絕非單靠人力就可完成的，這其中難度之大，強度之盛隨着信息化進程的推動，挑戰也愈來愈大，這期間就慢慢萌生了不少運維的需求。但直至今日不少企業的運維也僅僅只限於用一些硬件廠商自帶的運維工具單純地對其設備進行管理和維護，所能達到的程度也就僅限於這個設備或這幾個設備是否能夠工做，至於整個系統運轉是否高效，資源利用是否合理，可否有效規避故障所帶來的風險，如何評估整個IT部門工做成效……？

     這些運維管理層面，其實不少企業都不曾真正涉及。就像上述不少日企所存在的問題，過度地重視「實物」建設，卻輕視了，沒法讓這些「實物」高效地「動」起來，它們也失去了本身應有的價值。

     所幸咱們如今大部分企業都已經認識到「管理」的重要性，無論這種「管理」是在何種階段和層面，畢竟已經在開始發揮效用了。可是這種「管理」若是不是恰如其分，因地制宜，也將會成爲企業發展之路上的阻力。 

    再來看看日本企業的問題：

    爲製造而製造

     製造是日本公司的靈魂。對任何經濟體來講，製造業都很是重要，美國也不例外。不過日本公司有時只是爲了製造而製造。這在某些狀況下能取得不錯的效果，但最終難逃失敗的命運。例如，不管能製造出多麼出色的傳統電視機，在廉價的數字電視機出現後，這樣的業務必然走向失敗。
                                                     

                                                                                                                                                              ——以上爲原文摘錄

 

 

    一樣的，在IT運維管理的體系創建中，咱們也要注意，不能「爲管理而管理」，也不能以同一種管理的思路和模式一條道走向黑。這其實對於咱們的IT部門和IT部門的管理者來講，也是要不斷深思的問題。個人職責是什麼？個人職責是否永遠一成不變？我應該作些什麼才能將自身價值最大化？我自身的發展和貢獻是否在整個公司的發展中起到了推進和促進做用？若是我沒有進行過這樣的思考和探索，是否也會由於跟不上形勢的需求而遭到淘汰？

    好比說做爲最基本的職責需求，IT部門有沒有把基礎的IT設施管理好？是否是能作到對整個IT系統無漏洞的監管，是否是能對潛在的風險預警從而保障整個IT系統的有序運行？但其餘業務部門或者說整個公司對其要求不可能永遠只停留在這個階段，也就是說即便你把IT設施管到極致，也不表明這就能夠成爲終極目標了。IT系統的被創建，說究竟是爲了更好地支持和運行業務系統的，割裂了與業務之間的聯繫，IT以及管理IT的人員價值必然要大打折扣了，可能你如今感受不到，但就像日企的傳統電視，即便登峯造極，卻難免英雄遲暮。

    其實以往我常說不能僅僅把眼光放在IT部門本身這個小圈子裏，也不能只從本身的角度出發，要着眼業務。這些都是老生常談了，但每次提筆又不得不說。你今天可能只是一個值班員，一個普通的運維工程師，但若是有一天你成爲部門主管，甚至成爲公司的領導，若還天天帶着你的部下「不聞窗外事」地搗鼓着你的那點「自留地」，假以時日，這「自留地」裏要不就是種出來東西外界不接受，要不就是什麼先進的手段都沒用上，收成少的可憐。

    其實我們作運維的，是既須要把本身的「自留地」（IT基礎設施）伺弄好，又得時刻把握着本身的產出（對業務部門的服務和貢獻）在市場上的接受度和價值幾何，最好還能給上面（領導層）提點決策建議：今年作得怎麼樣，明年需不須要調整？地裏這片地方適合種什麼？怎麼分配資源？……

    如此這般的思考，去拓寬本身看待問題的思路，站在更全局，更前瞻的角度，咱們的IT運維管理體系應該能夠被創建得更加穩固和完善。