Atlassisan Team Playbook | OKR 好的不僅是逼格

對將來越有信心，對如今越有耐心。

「目標與關鍵結果」（Objectives and Key Results (OKRs)）方法鼓勵團隊超越「溫馨區」並清除路徑中的障礙。全部團隊均可以開始 OKRs--而不只僅是領導團隊！

若是你在團隊健康監測的「互相理解」和「價值和指標」等方面亮紅燈，那麼此工做坊可能對你有所幫助。

01 WHY

傳統的制定季度目標的效果很糟糕。當你整個季度的大部分時間都在作「真正的工做」，而後在季度末爲了要實現目標，瘋狂地爭相努力作一些「非真正的工做」。或者你設計了與工程師目標相反的無心義的目標，爲了要與上層委派的無心義指標保持一致。

若是你像咱們同樣已經傷痕累累，那麼就該嘗試創建季度目標和關鍵結果（OKRs）了。

使用 OKRs，你能夠設定雄心勃勃的目標，甚至在本季度末幾乎沒有機會真正實現這些目標。但那不要緊！由於事情就是這樣：當咱們承諾一個伸展的目標，跳起來才能實現的目標時，咱們最終會達到比設定「安全」目標更多的目標。俗話說，若是你的目標是星星的話，你至少會登上山頂。

所以，穿上爬山服，走出你的溫馨區，與 OKRs 一塊兒，站得更高，看得更遠。

02 WHAT

OKRs 工做坊涵蓋了不少方面。讓你的團隊提早準備好哪些是目標和支持它們的關鍵結果的想法，團隊會在將來一個季度解決這些問題。

誰應該參與？

整個團隊都應該參與進來。

• 參與的人：7-9人
  

• 準備時間：30分鐘

• 工做坊時間：120分鐘

• 困難程度：難

材料

• 白板

• 馬克筆

• 便利貼

• OKRs PDF 模板或 Confluence Server 藍圖 （文末「閱讀原文」下載）

• 計時器

• 橡膠雞

03 HOW

準備：瞭解OKRs（30分鐘）

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OKRs 工做坊包含三次團隊會議：

• 設置 OKRs（120分鐘）

• 衡量 OKRs（30分鐘）

• 回顧 OKRs（60分鐘）

在設置 OKR 會議以前，請確保團隊理解這些術語。

目標 - 對你要實現的目標提出定性、深遠的描述。

主要結果 - 量化的、可衡量的結果，說明你在實現目標方面所產生的影響。

分數 - 在0和1之間的滑動比例，表示你是否錯過了、接近或擊中了你所說的 KR 目標。例如： 

0.3 = 你錯過了很多，離目標還很遠
0.7 = 你沒有擊中你的目標，但取得了很大的進步
1 = 你達到你的伸展目標

這是對的：關鍵結果得分0.7被認爲是成功的！你應該設定瘋狂的伸展目標，若是在季度末沒得滿分也不會有挫敗感。

步驟一：設置 OKRs（5分鐘）

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向你的團隊從新介紹上面的術語和評分系統。提醒他們 OKRs 應該是「不舒服」。他們不會由於制定一個雄心勃勃的目標，沒有實現而被解僱。

整個概念是否會讓你的團隊感到緊張？這就對了。

這意味着你在你的溫馨區以外 - 惟一真正成長的地方！

！

專家提示

這是你 OKRs 備忘清單：

• 把客戶放在第一位

• 不要吝嗇野心

• 將 OKRs 與更大的公司目標聯繫起來

• 足夠的 Os 和足夠的 KRs 

• 若是你沒法測量它，它不是一個好的 KR

• KR 是結果 - 而不是任務

• 分配 KR 負責人

步驟二：設置OKRs：選擇目標（30分鐘）

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拋出一個問題：「在下一季度咱們須要作出哪些最重要的影響？」

花幾分鐘在便箋上集思廣益，將它們公佈在白板或牆上。將相似的想法歸爲一類。從其中將你們的想法提煉爲3至5個理想目標。

目標應該是高級的、定性的陳述，這些陳述是有抱負的 - 不是任務或細粒度的結果。

步驟三：設置OKRs：識別你的關鍵結果（60分鐘）

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你如何衡量本質上沒法衡量的定性目標的進展呢？用可衡量的結果，來代表目標已經實現了。

對於每一個目標，考慮一下你會看到（而且能夠測量）的結果。一樣，這些不是任務，這些都是結果。

錯誤：「在本季度末發佈X功能。」 
正確：「發佈功能X，實現本季度新用戶註冊量增長10％。」

將每一個 KR 分配給團隊中的全部者。若是 KR 須要與其餘團隊合做，那太好了！以後跟進並確保你們理解一致。

錯誤模式：

• 你的關鍵結果只是一個美化的待辦事項列表。
  

• 聚焦在對企業或客戶價值來講的最終結果上，而不是所付出的產出。
  

步驟四：設置 OKRs：提高你的志向（15分鐘）

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檢查你創建的目標和關鍵結果，並詢問它們是否足夠雄心勃勃。若是你徹底有信心能夠擊中 KR，那麼將目標提升約30％並制定計劃嘗試擊中它。若是你徹底不肯定你是否會達到 KR 的目標，那麼它可能恰到好處。

KR 要清楚明瞭，能用滑動刻度來衡量。數字和百分比在這裏均可以。

還要考慮你是否有太多或太少的 Os 和 KRs。咱們發現，對於一個7-9人的團隊來講，三個目標，其中2-3個雄心勃勃的關鍵結果都是合適的。

步驟五：設置OKRs：接下來的工做達成一致（10分鐘）

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在進入執行階段以前，詢問團隊是否有任何未解之事？那些不肯定數字是否須要再次確認？你應該與其餘團隊分享的目標是哪些？或者吸納其餘團隊的成員做爲 KR 的共同全部者？

若是結束本次會議時，你仍有一些未解決的問題，那不要緊。在將來幾天內安排一個後續會議，併爲每一個 KR 全部者安排任務，在會議以前更新他們的 KR。

步驟六：衡量 OKRs：每個月檢查（30分鐘）

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在每月末，檢查並跟蹤你的 OKRs，併爲每一個關鍵結果提供預測的季度末分數。也就是說，若是你預測你季度末一個 KR 的得分爲0.7，那麼這就是你這個月的得分。

例如，假設你的伸展 KR 「本季度新用戶註冊量增長10％」。如下是根據你的跟蹤方式對其進行評分的方法：

若是你追蹤到7％的增加，你會預測得分爲0.7 ；
若是你追蹤到10％的增加，你會預測得分爲1.0。

包括一些關於你如何得出這個預測的評論和/或爲何它自上個月以來發生了變化。

取全部 KR 的平均分，獲得相應目標的分數。

請記住，按期評分背後的想法是儘早預警，及時糾正過程。這不是一種掩飾或辯解的練習。最重要的是，得分低的 OKRs 不會受到懲罰。而是經過分析工做數據，找到下一季度 OKR 的改進辦法。

步驟七：回顧 OKRs：回顧會（60分鐘）

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季度末給每一個 KR 一個最終得分，並回顧整個 OKRs。使用回顧方法，向你的團隊提出一些（或全部）這些問題：

• 咱們的目標足夠雄心勃勃？

• 咱們的關鍵結果是否可衡量？咱們知道在本季度開始時咱們的基準是什麼嗎？

• 咱們「定了」並忘了'他們'嗎？若是是這樣，爲何？

• 咱們的 OKRs 是否與公司更普遍的戰略保持一致？ 

• 他們是否讓咱們專一於爲客戶提供價值？

• 咱們以爲和制定的 OKRs 有關聯嗎？

• 咱們從這個季度學到了什麼？咱們如何提高進入下一個季度？

！

專家提示

 回顧會不是關於最終得分，而是更多關於你所學到的和將在下個季度進行改進的討論。

領導團隊

OKRs 對領導團隊的工做很是適合，特別是在制定戰略規劃時。調整時間範圍從每季度到每一年，記住不要膽小，要雄心勃勃。

屢次會議設置 OKRs

如上所述，舉行30分鐘的會議先選擇目標，併爲每一個目標分配全部者。而後，目標全部者與他們的團隊和利益相關者合做，來制定關鍵結果。若是你須要在肯定 KR 以前進行一些研究，或者若是你的領導團隊設定部門目標並支持各個團隊找出他們將來要貢獻的 KR，那麼這也頗有效。

團建組成部分

將此工做坊擴展爲你團隊下一次團建活動的主要組成部分。

改變時間和節奏

運行季度節奏可能不能徹底符合你團隊成長鬚要，也許更頻繁的節奏是必要的。或者你可能在季度中期改變了戰略方向，不用擔憂。能夠根據須要調整時間範圍。

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