全棧技術經理——團隊管理：指導中層管理者平常行動指南

全棧技術經理——團隊管理：指導中層管理者平常行動指南

計劃先行，計劃以前要有行動，經過前期準備確保制定出科學、合理的計劃。制定工做計劃的基本流程：作好制定計劃以前的各項準備工做，包括收集必要的數據、進行充分的分析等；根據工做目標（如年度工做目標、項目目標等）編制計劃綱要；在計劃綱要的基礎上，逐漸細化計劃的各個部分，確保細化到計劃能夠被明確指向的程度；全面審閱整個計劃，看看計劃的各部分之間是否存在矛盾，確保計劃中各部分的一致性；把本身認爲已經符合要求的計劃交給領導或評審小組評審。

應從技術人員的思惟和習慣轉變爲管理人員的的思惟和習慣，管理者外在形象也很重要。

目標導向，區分目的和目標，「目標導向」要求管理者首先應關注工做結果。

須要養成「全局思惟」的習慣，從總體和全局出發，從多個角度看問題，同時需兼顧細節，細節決定成敗。

輕重緩急須要分清，要靈活使用「時間管理四象限法」，養成「要事第一」的思惟和行爲習慣；但須要先明確目標，再規劃行動方案，方向比努力更重要，即「先羅盤後時鐘」；也須要學會正確取捨。

「十根手指有長短，荷花出水有高低」，要善於發現和聚焦員工的優勢；要善於經過揚下屬之長，避下屬之短來提高團隊績效，即木桶原理新解（斜着）；另外還須要寬容對待下屬的無意之過；經過尊重下屬來創造實施管理的有利條件；學會用換位思考的方式來解決工做中遇到的問題。

讓本身和團隊養成「集思廣益」的思惟和行爲習慣，儘量凝聚團隊的力量創造出最大的協力和最優的績效，1+1>2；要充分認識和實踐「惟有參與，纔會認同」的管理理念；要善於整合團隊資源，管理者實際上是一根穿珍珠的線；管理者還需起到模範帶頭的做用，一馬當先就是威，說到作到就是信。

從技術走向管理的管理者，須要調整好本身，少作本身喜歡作的技術工做，多作管理崗位應該和須要作的管理工做。

應學會培養下屬、給下屬鍛鍊的機會和平臺；要讓下屬各司其職，對本身的工做負責。要經過激發和提高員工的能動性和能力實現團隊業績最大化。

創建信任，團隊內信任很是重要，既須要被下屬信任，也須要讓下屬感覺到本身同時也信任他們，堅持「用人不疑」；經過創建起團隊的共同價值觀、共同利益和共同目標有利於團隊成員之間產生互信。但信任不等於撒手無論，監督下屬的工做進度和工做成果也很重要，須要把握好信任和監督之間的平衡點。

溝通，管理者的溝通能力相當重要，要作到有效溝通，基本問題是「心態」，基本原理是「關心」，基本要求是「主動」；在對上和對下的溝經過程中，須要保持信息的一致性；管理者不但要會說，更要會聽，會講的永遠不如會聽的；話說三百內淡如水，管理者和下屬溝通時，應該挖掘下屬心裏深處的需求和真正的渴望；須要針對不一樣的對象選擇不一樣的溝通原則和要領，因人而異。

管理者的首要角色是服務者，不要把本身當作是高高在上的領導，而應該把本身當作是爲下屬提供服務的服務者，要學會關心下屬。

用人部門的管理者應當承擔培養下屬的主要責任。

領導力的三大來源——職權、技能和人格魅力，三者相得益彰，須要重點培養和使用本身的專家權和聲譽權，不要濫用職權；影響力是逐步創建的，經過不斷影響他人，從而讓他人被本身影響。

定位，中層管理者是公司和員工之間的橋樑，要發揮好的承上和啓下的紐帶做用，要以主人翁精神作好企業的建設者，不要有「打工心態」。

和下屬保持適當的距離，疏遠下屬當然很差，但和下屬走的太近會對本身的管理工做形成負面影響。

配合他人才能更好地成就本身，儘可能多配合兄弟部門的工做。

管理就是要貫徹執行，中層管理者既須要貫徹執行上司的意圖，也須要爲上司建言獻策，並千方百計減小因上司考慮不周可能對結果形成的影響。

只有正確認知本身的角色，才能正確履行好本身的崗位職能。

一個下屬只能有一個頂頭上司，要避免多頭管理。

管理者要多彙集在員工的行爲改變上，要善於經過規章制度和績效激勵引導員工達到管理者的要求。特殊員工須要特別對待：通常而言，個性很強的員工能力也每每比較突出，針對這種類型的員工，比較有效的管理辦法是在工做過程當中儘可能多體現該類員工的重要性，給予他們多些尊重和重視，多徵求和聽取他們的意見或建議。針對過於敏感的員工，在工做過程當中，宜採用委婉的方式和他們溝通，點到爲止，讓他們本身去領悟管理者言語的真正含義，避免採用強硬或直白的語氣去指出他們的錯誤或不足。針對業績平平的員工，多拿考覈數據和他們說話，讓他們清楚本身在團隊中的位置，適當的時候能夠舉一些他們本身身邊的真實例子，讓他們感覺到外界氛圍的壓力，從而激發他們的能動性。針對眼高手低的員工，能夠有意安排他們乾點「大事」，讓他們從「無從下手」的尷尬局面中清醒並逐步意識到本身的真正「份量」。針對消極悲觀的員工，多安排他們與積極樂觀的同事共事，讓他們潛移默化；同時注意安排一些難度不大的事情給他們，讓他們不斷「成功」，從而增長他們的自信心；針對過於自信的員工，宜給他們佈置一些「高難度」的工做任務，讓他們遭遇一些「挫敗」，打壓他們過分自信的氣焰；針對有靠山的員工，管理者能夠這樣作（1）讓他們清楚你知道他們的靠山是誰；（2）公司聘用他們關注的是其能力；（3）在須要的時候，請靠山給他們「施壓」。

好的管理應該既簡單又有效，管理者須要用合適的流程來追蹤下屬的工做(收集工做數據、做出工做評價、尋求改進方案、創建共識和承諾)。

管理者要有原則性，也要有靈活性。

管理者要學會總結和反思，記錄和總結本身的管理心得很重要。

管理者須要站在更高的職位上來思考一些問題，「不在其位」時也須要適當「先謀其政」。

管理者在處理問題時，應該先搞清楚緣由，再尋找解決辦法，對症下藥。要從事實出發來實施管理。

高層管理者Talk->Think->Do，中層管理者Think->Talk->Do。Think思考，Talk傳播，Do執行。

管理者須要有承受委屈的胸懷。

管理者要「授人以漁」，教會員工作事比替員工作事重要得多。

如何甄選和招聘人才是管理者必需要要掌握的技能。

管理者分派下屬工做時，不能隨性，應依據科學的工做分派流程進行：瞭解下屬的性格和能力；與下屬明確工做的內容、意義、工做時限及合格標準；明確下屬的權利範圍和責任；確認下屬具有完成工做所須要的能力；按期檢查和監督下屬的工做；及時給出評價和獎懲。

受權也是一種激勵，能夠經過把一些有挑戰性的工做受權給下屬作，達到激勵下屬的目的；但合理受權很重要，有一些權力是不能交給下屬的。另外，管理者能夠受權下屬去完成工做，但管理者須要對下屬完成工做的進度和質量負責。

管理者不只要爲員工提供待遇，還須要爲員工構建將來和但願，但須要注意分別知足不一樣員工的不一樣需求，讓基層員工得實惠，讓高層員工有理想。

管理者對待員工要一視同仁，要多關注性格內向的員工和兢兢業業、默默無聞的員工，不要讓「沉默」的人「寂寞」。能夠經過創建規章制度，增強平常管理、合理安排工做等方式，想辦法發揮下屬的優勢，避開他們的缺點，讓有才華的人沒有犯錯誤的機會。

管理者不該該「鞭打快牛」，應該多想辦法「鞭打慢牛」，多愛惜「快牛」，不能把工做都給優秀的人作。

培養下屬良好習慣的六個要點：第1、提升認識；第2、明確該習慣所對應的行爲規範；第3、樹立可效仿的榜樣；第4、鍥而不捨的行爲訓練；第5、及時評估和有效獎懲；第6、營造良好的團隊環境和氛圍。

如何進行績效考覈是管理者必須掌握的技能，績效考覈的七個方面：績效考覈動員、績效考覈辦法的制定、績效考覈辦法的宣傳、績效考覈的輔導、績效考覈的執行、績效考覈的面談和績效考覈的總結。

管理者應多安排時間處理「重要但不緊急」的事務，從而逐步減小「重要而緊急」的「救火」事件的發生。

管理者須要有效處理好員工工做中出現的誤差，五個步驟：作好處理前的準備工做；確認問題及致使問題產生的真正緣由；提出並肯定改進方案；確認員工清楚如何實施改進；檢查和跟蹤改進效果。

管理者應能正確地接受和處理客戶投訴：傾聽客戶投訴的事項和內容；複述並確認客戶投訴的事項和內容；真誠道歉；認同客戶的感覺；承諾改進；真誠感謝；按承諾實施改進；和客戶確認改進效果；再次致歉和道謝。

--讀《從技術走向管理--李元芳履職記》整理