UPA2008於2008年10月24日在深圳舉行，託哥、綠桔應邀主持了一場圓桌會和一場工做坊，如下是圓桌會議《商業價值與用戶價值的平衡》的現場記錄：程序員
Thomas：你們下午好！我記得報名冊上12我的，因此準備第一個環節是請你們作一個自我介紹。但如今人來了30多個，彼此介紹只能免了。
那麼先進行自我介紹，我是騰訊用戶研究與體驗設計中心的負責人唐沐。網絡
今天我本來的計劃是請你們分別回答三個問題：
1 您是誰？
2 您在工做中的角色是？
3 請簡單介紹一下您所在公司向用戶提供的價值和獲取的商業價值。架構
但因爲今天人不少，也許咱們能夠換一下方法，咱們有這麼多公司同行在這裏，我想先入一下題，每一個公司請一位同行來作表明，來說講你是誰，在工做 中你的角色是什麼，而後簡單介紹一下你所在公司向用戶提供的價值，以及（公司）獲取的商業價值，能夠說是商業模式，這樣介紹完後，咱們能夠進行探討，從這 邊開始吧…app
（未經許可，這裏不羅列各公司表明發言，僅就一些典型案例作簡單披露；出於尊重發言者隱私，如下現場發言的同行，咱們都以「同行」指代）ide
同行：…，咱們也在作企業管理，及進銷存的軟件，說到商業價值，公司建立以來，致力於解決「 中小企業如何低成本地使用軟件」的問題，咱們UED在作的時候仍是有衝突的，每一個公司有一個短時間和長期的目標，短時間來說，中國企業接受這些的話會顯得很高 端，作東西的爲了知足用戶目前的須要，很難看到將來的東西，設計的時候就會出現不少矛盾，舉例來說，咱們作用戶引導時，用戶年齡比較大，咱們的sales 會講咱們的軟件如何如何好，但用戶的使用水平很低，（計算機）學習能力也不夠強，和QQ的用戶的有一個很大差異，30歲-40歲，咱們作的時候，矛盾就凸 顯出來，咱們講究是功能性，企業要的是實際，這個是個人困惑，也是參加這個會議的目的，要學習的；工具
同行：我是一個交互設計師，作得工做比較邊緣一點，怎麼樣激活各類資源去綜合考慮一個東西，關於用戶價值和 商業價值，我認爲是存在一個階段性矛盾，終極來看是不存在矛盾的，好比說咱們會把它分爲商業產品和用戶產品，商業產品就是廣告，咱們以爲商業產品會打擾到 用戶產品,但若是商業產品給了正確的人，給了想要他的人，那它實際上就是一個用戶產品，若是達到了這個階段，那它就不存在矛盾；學習
同行：我是一名手機部門的UI設計師，咱們公司在用戶體驗和商業價值上作的還不是很好。由於咱們的產品是由 外國運營商作定製，並提出需求的。而咱們爲了實現這些需求，就會犧牲不少用戶體驗上的東西。一個很簡單的例子，如手機由於要下降成本，則會犧牲很多特性 （即不能提供足夠多的功能），這就對用戶體驗形成很大影響。目前，咱們部門是推薦讓用戶體驗來推進商業價值的。測試
同行：用戶體驗和商業價值衝突的例子在咱們公司仍是比較常見的，例如，在網頁新聞裏常常會有帶腳本的廣告，這樣用戶在使用時就會感受比較卡。網站
同行：咱們的產品不太同樣，是來自醫療行業。我是第一次參加這樣的大會，是經過和用戶諮詢公司溝通時瞭解到 UCD的。咱們在和諮詢公司合做時，都會發現用戶體驗和商業價值的衝突很大。諮詢公司給出的用戶價值的建議，中國醫療協會的專家則不太care。經過 UCD發現不少問題，客戶卻不想發錢在這上面。在互聯網行業用戶體驗很重要，可是在咱們這個行業卻有很大的反差。諮詢公司給出的不少對用戶很重要的建議， 對咱們來講卻沒有商業價值，由於用戶不會所以而花一分錢。搜索引擎
Thomas：醫療行業能關注用戶體驗是太可貴難得啦。如今醫療行業仍是一個賣方市場。
同行：咱們行業就是幾家巨頭在作（飛利浦，日本的幾個公司）。如今想了解UCD對咱們的商品價值到底有多大，目前咱們不少的UCD建議都尚未被採用。由於老闆認爲花不少錢作出的東西，可是客戶卻不會掏錢。
Thomas：若是醫療行業的競爭都有互聯網那麼激烈的話，應該這就可行的啦。
同行：可能3、四年都見不到。
Thomas：這個漫畫表達的場景咱們天天均可能會遇到。你們先不要着急對號入座，這些角色並非特指設計師或者產品經理。
這是一個誇張的漫畫，但現實中卻常常有相似這樣的案例。單純以商業價值去考慮產品設計的人，最終會發現，用戶根本不接受這樣的方式。
商業價值和用戶價值之間的矛盾，會在產品體驗上集中爆發。
Thomas：剛剛你們都舉出了用戶體驗和商業價值衝突的例子。如今再看這張圖，橫座標是價值，越往右附加 值就大。縱座標是差別化，越往高差別化就越大。Economic Value古往今來經歷了四個階段。第一階段Extract commodities是指生產的柴米油鹽和布料等基礎消費品，它們的差別化小，附加值也很小；第二階段make goods是指像洗衣機，電飯煲等這樣的商品，它們的附加值和差別化會相對高一些；第三階段Deliver services則是指買服務，在軟件行業買服務的比買軟件的賺錢（微軟除外），它的附加值會更多，不一樣的公司提供給用戶的服務差別化會很不同，用戶會 根據這些不一樣來作出選擇；最後一階段是stage experiences，是靠體驗，靠你給用戶的感覺來營造更高的附加值，公司之間有更大的差別化。
我想經過這張表格，把你們從用戶價值的概念向用戶體驗去遷移。如今咱們進入了體驗經濟的時代，因此咱們後面的討論會更多地把用戶價值和用戶體驗去作一個對等。
同行：我這裏有個問題。體驗經濟是專指互聯網行業，軟件行業嗎？咱們這裏可能更關注技術。好比咱們的病人躺在那裏，咱們並不關注他躺的舒不舒服，咱們更關心他得了什麼病。因此這裏可能技術對要求比較高。
Thomas：這多是不一樣行業發展的不一樣階段產生的現象。比方說，咱們能夠設想一下未來，若是基本的技術已經徹底不成問題了，成本相對附加值也會變小的，那個時候就會去拼體驗了。若是個人是席夢思，他的是鐵板牀，那我就可能更喜歡在他那裏作CT。
同行：再補一個問題。人體至關複雜，技術永遠跟不上臨牀。因此你們把精力放在更好的技術上。好比如今技術發 展到心臟能夠在零點幾秒內一次被掃描，掃描200多層，但仍然有新的需求，不斷有新的疾病出來，須要新的技術和新的設備去診斷。因此廠家都不在乎細節。這 裏一個UR研究生，本身去用CT機也會以爲，這個太蠢了，界面太不fashion，太複雜。他會以爲這是專業人士去作的事情，不是醫學背景的人操做不下 來。因此，何時用戶以爲這個是問題，何時我以爲是問題，但用戶以爲不是問題。
同行：我剛纔正好去採訪黃峯。他提到他作的一個醫療項目。他說他作這個的時候，關注的是另一個方面，流程方面，經過改善流程提升工做效率，節約了資金。我本身是作網絡的，互聯網基本是免費，用的很差用戶就走了。
Thomas：在互聯網行業，由於不少東西是免費的，用戶轉移成本會比較低，咱們不少時候必需要拼體驗；
可是，其實其餘一些行業也有進入體驗經濟時代的，好比咱們看電視上的汽車廣告，不多有去說我這車是2.X排量，UBS；但他們會宣傳我在駕駛這輛車的 時候得到的一種體驗。奔馳最新的一系列廣告，李冰冰去說開車的時候多麼行雲流水，主要宣傳的是一個體驗，強調你開這個車，你得到一個什麼樣的感覺，這已經 不是去拼很基礎的配置之類。互聯網之前還可能去拼基礎配置，好比：有的郵箱是2g，有的郵箱是500g，那我用這個500g的；但如今不少郵箱都是無限容 量了，你怎麼拼？
同行：因此我以爲這是個動態平衡的。我相信仍是技術爲王的。你之因此說奔馳的廣告會那樣作的話是由於它的競爭對手是寶馬，他們的客戶可能不在意時速260或者時速270。體驗經濟，你的對手和目標用戶都已經不太在意技術這個東西了。
這位朋友剛纔說的醫療這個問題，可能還不到這個狀態；
同行：google和百度，他們是經過技術仍是體驗讓人們記住他們的嗎？仍是搜索引擎的技術吧。若是你們把精力放在像搜索引擎這樣的技術上，也許將來就像google百度同樣創造更大的價值
同行：我是作財經的搜索引擎的。搜索出來的結果是其中一部分，但搜索結果出來之後顯示兩行仍是三行，顯示前 面的部分仍是中間的部分，是頗有講究的。雖然這是體驗，一樣也是一個技術活兒。你說的百度google，還有soso，沒有搜索條件。其餘一些搜索不少是 有搜索條件的。它確實是一個技術活兒。但技術需求是由產品經理來提出的。程序員只是去實現這個功能。技術和用戶之間是產品經理去嫁接的。
Thomas：其實不少互聯網行業並非說重體驗就不重技術。好比郵箱，我體驗作的再好，簡單2到3步，但最後一按發送，好久發不出去，同樣不行。技術和功能比較同質化的時候，體驗就起一個比較重要的做用
同行：如今互聯網社區化，出現一種生態現象。我舉兩個例子。我在用msn，但有天以爲QQ很好用，我要轉去 用QQ，可是我轉過去的成本高，個人社交圈子都在msn。0五、06年的時候用戶用百度是由於百度的中文搜索好，但後來用百度是由於提供了一個生態系統， 能夠用百度搜索音樂，有貼吧，有知道。用生態系統的觀點，去看GE這個例子，這個系統中包括商業策劃者院長，操做者，病人，如今是賣方市場，因此關注集中 在操做者和院長上。
同行：這跟你的競爭對手也有關係。可口可樂若是隻是把本身當作可樂，他的競爭對手就是百事可樂。若是他把自 己的競爭對手當作水，全世界人都喝可樂不喝水，這就是他的目標，那水就是他的競爭對手。若是你只看產品，那就只是一個產品，但若是你當作是系統，狀況就不 同樣。買單者和使用者不同，那麼狀況也不同。
Thomas：我很贊成剛纔這位同行講的生態的觀點。不過咱們更多講另一個例子，就是QQ上的用戶由於騰訊營造的生態系統，向其餘聊天工具軟件轉移的成本會很高。（你們笑）。
咱們不在這裏停留了，我相信還有不少須要補充的地方。後面我概括一些用戶價值和商業價值間可能出現的矛盾：
問題一：大雜燴式的界面；
Thomas：有時候，產品負責人很但願把全部東西一會兒讓用戶看到，好比首頁的曝光率最高，那麼一個美好的想象是用戶在首頁能夠作任何事情，但最後咱們就發現你放的東西越多，用戶就根本找不到他想要的東西，也不瞭解你這個頁面是作什麼的，3秒鐘離開的可能性很大。
同行： 我意識到咱們在某些方面比互聯網更 UCD，咱們在設計一套CT軟件流程下來的時候，基本上用戶一直點下去，Cover到80%以上用戶的須要，固然咱們也會有其餘配置，但default是不勾選的，這樣用戶在快速實踐的時候就能夠裝到最想要的東西。
同行：其實消費者和用戶也不太同樣，給你設計軟件的人若是非要這樣你能夠不買單，但這邊的用戶雖然也比較強 勢，但不愛用就能夠不用。雖然有時也能夠稍微虐待一下。好比說：不少用戶對QQ的系列產品很是依賴，他們裝機的時候對互聯網一無所知，他們是靠QQ這個平 臺來了解互聯網，瞭解天氣去QQ，新聞去QQ.com，雖然我也不以爲是個很差的方法，爲何不弄一個工具全部功能都用到，再也不去一個一個下載。
同行：像我父親這樣的人，須要先了解一個產品，而後慢慢經過引導去了解其餘產品。
同行：這種方式對於低端用戶很好，但想提問題那位同行他們須要的是另一種模式，也許是簡單的，也許是另一種模式。
Thomas：因此到最後，咱們仍是回到那個主題，用戶價值和商業價值是統一的。咱們始終是爲了用戶價值而去作一個事情，而不是商業價值，那樣就過短視。
問題二：不符合使用場景；
一些不符合用戶情景的設計，只是爲了增長曝光量而添加入口。
問題三：主次顛倒；
咱們給用戶看到海量的信息，其實會把用戶切實須要的信息沖淡。
問題四：廣告騷擾；
Thomas：如今，咱們開始就一些你們趕興趣的話題進行自由討論，這裏是我列出的一些你們可能感興趣的話題；
Thomas：關於第一個話題我想不多有人會絕對的說：商業價值和用戶價值是矛盾的。你們應該都贊成：作真正符合用戶價值的東西，會帶來商業價值；
同行：買蘋果，無論價值多高，我就是想便宜。互聯網的用戶想便宜，互聯網的企業想賺錢，這個矛盾目前最水火不容了。
同行：我以爲價格就是一個槓桿。是市場狀況決定的，不是單純你和用戶定的。
同行：用戶不必定所有喜歡免費的。好比相冊，攝影愛好者會喜歡付費提供的好服務。
同行：若是一個相似flicker的網站，比flicker便宜1/2，用戶往哪裏流？
同行：不只是功能，還有速度，穩定性。若是flicker有很好的分享特區，用戶仍是會傾向於flicker。若是另外一家也提供了一樣的服務，那可能會流向另外一家。
Thomas：其實除了剛纔那位同行提到的生態系統，我以爲還有一點補充就是品牌也是一個，不少用戶會去選 擇品牌。好比說我看到一些評測，其實apple的iPod，首先它賣的很貴啦，但音質上並無同傳統MP3有本質差異；又好比說iPod shuffle它是沒有觸摸屏的，幾十個G的歌曲找起來得多麻煩，它也很貴，但你說它的操做嘛，也未必真的作到極致，但用戶就是會由於它的品牌而去買它。
同行：你這個訂價策略已經超出這個範疇了，超出了這個用戶體驗的範疇了。訂價策略會考慮n多東西，市場需 求，戰略定位等，考慮n多東西。個人問題是實際上作爲用戶體驗的從業者，實際上這些人並不知道用戶價值在哪裏，並且沒辦法把他量化。這纔是你去和業務方討 價還價時遇到真正最大的問題。全部企業都是以賺錢爲目的的，一個企業可以生存就是由於它能賺到錢，而後用戶體驗是爲了可以掙到更多的錢。理念上是說讓人們 生活更美好，其實是讓企業掙更多的錢纔有用，否則企業也不會說專門僱一我的來給你說你應該這樣應該那樣。我們缺少一種定量的方式讓你的高層或者產品經理 或者你的利益方來認同這個東西。好比說我們說這樣一個東西很差，但你應該拿出證聽說明這些很差會形成多大的影響。而後他們會去評估，由於產品經理隨時都在 作角色的評估，它在這種可能條件下和限定條件下作歸根，最best的一個決定，他確定不會作最壞的決定。就是他不須要一個正確的決定，他只須要一個最好的 或者一個次優的。可是這些東西很難去說服他。就是由於這些無法給他一個定量的感受，讓他知道這些東西對他來講有多重要。除非這個問題發生了，對他形成了影 響，用戶數降低了多少。而後他才恍然大悟。而後這個時候去相信UE工程師，可是這個時候他會過度去相信UE工程師，而後給他過大的信任，而後一旦UE工做 作得不是很到位了，他們之間的信任很難保持，就是說你怎樣保持與產品經理合做。
Thomas：其實還有個反面的案例：若是你真的宣傳很到位了，你們都知道用戶研究很是重要，咱們都要作用 戶研究，必定要作用戶研究。這時候有可能走到另一個極端去，就是什麼事都要問用戶。什麼事都要去問用戶將會是一件很是恐怖的事。好比問100個用 戶，100個用戶提出來的東西可可以你開發2年、3年、10年都有可能。那你怎樣去作取捨這也是一個問題。並且不少時候都真的須要企業要高於用戶的一種視 角去作開發，甚至可能會去創造一些需求。因此這個時候你去問用戶沒有用的。
同行：是這樣的。
Thomas：我把問題都放出來了，因此基本上你們均可以來討論。第一個問題和第二個問題的區別就在於想通 過第一個問題把你們朝用戶研究上引，發現你們都基本弄清楚情況了，你們基本瞭解會有用戶研究這樣的角色去解決他們（用戶價值和商業價值）之間的一些矛盾。 我不知道如今像華爲、百度、網易這些公司有沒有一些專職的人在作這些事情？
同行：有，華爲的UCD部門很大的。
同行：百度也有，百度在用戶體驗部中，是有用戶研究這個方向的，且會跟UI分的很清楚。
同行：網易的話在遊戲方面作的比較到位。網站方面是有，但剛開始。
Thomas：基本上大家公司都有啦。但在大家公司裏面用戶研究這件事情，就只是用戶研究工程師的事情嗎？仍是說不少人都會去參與？
同行：還有如何去其它部門去配合工做？介入有多深？而後與交互或與產品是什麼關係？
同行：我再說下原來在用戶體驗諮詢公司的一些體會。就是這樣，用戶價值在咱們沒有UCD或用戶體驗以前，大 公司都有，就是對用戶價值曲線的描述和各類model。大多數由marketing部門來作。開發一個產品，好比說IBM，你們都在作硬件時，他就開始作 軟件了；你們都在作軟件時他就在作平臺；當你們都在作平臺時他就在作其餘。他一直清楚他的價值曲線在哪裏。他們用戶或客戶的價值曲線如何區別其餘軟件公 司。實際上他不必定是UCD部門的人在幫他或者用戶體驗工程師在幫他，更多的是他們對市場瞭解很清楚，或者說他們對客戶瞭解很清楚，可是不是必定是用戶體 驗？但回過頭說我我的體會，跟用戶體驗諮詢公司合做時，你們過度誇大於用戶體驗，而忽略這個市場真正需求價值是什麼？像你剛剛說的，100個用戶提出 100條意見，他們就會把這個看成令箭，而後在這個設計上花了不少資源，花了不少時間，作了不少事情。結果可能站到較高的level，去看你那條用戶價值 曲線和其餘公司沒有任何區別，有區別也是很小的區別。就是說像IBM、GE這種公司咱們會有本身的用戶曲線，咱們總可以知道經過什麼去driving使我 們的用戶曲線與競爭對手永遠有區分。這也是爲何回到剛剛那個問題：爲何價格很高，人們也會pay。由於咱們可以提供價格很低甚至是free的那些公司 提供不了的服務，這個服務對他來講很重要。
同行：我以爲我很是贊成這位同行後面說的那部分。可是前半部分是一個誤解。你說的那個曲線是從財務角度來講的？
同行：不是從財務角度來講的，是用戶價值曲線。我推薦你看一本書叫《藍海策略》。裏面最好的一個例子是天空 馬戲團。在天空馬戲團出來前，其餘全部馬戲團都在宣傳他們有種動物，這種動物很貴，如訓練老虎，或找頗有名的小丑。但天空馬戲團作調查發現，其實小孩子去 馬戲團並不在意那些動物是否是大，小丑是否是出名，明星是否是花不少錢請過來。最後天空馬戲團把一個故事灌溉全部的東西，沒有花不少錢去維護很大的動物， 也沒有請很出名的明星。就是通常的演員去表演，可是很成功。他可以把本身經過這種用戶須要實現的價值曲線和其餘給區分開來了。
同行：你說的已經到了一種商業運營的，市場的角度了
同行：這個就回答了以前的問題，實際上每一個公司都有些市場部門，這些人可能不是用戶體驗的專家，可是他們在有意識無心識的尋求用戶價值。
同行：我以爲多是咱們開始沒有定義清楚：咱們說的是可用性。
Thomas：是的！咱們把問題聚焦下。市場那塊今天就暫不討論了。咱們就只從用戶體驗角度。因此我開始作 了一個引導。咱們要朝用戶體驗方向來想。其實剛剛簡單瞭解了一下，各個公司基本都會有一些固定的組織去作。可是我這裏提出的一個觀點是：一些固定的組織去 作未必可以真正解決其中的一些問題。並且發現了問題，也未必可以去推進各個部門去嘗試去解決這些問題。目前在騰訊咱們在推進全民CE，CE就是 customer engagement，就是用戶參與。其實核心內容是每一個人都要去看和用你的產品，都要去和你身邊的用戶接觸。一種方式是你請用戶過來，產品經理、設計、 開發，甚至是測試，他們都要來去看用戶在使用你的產品時會遇到怎樣的麻煩和困惑。實際上是一個全民參與的過程。我想表達一個觀點就是：在公司裏面若是真的要 創建起一個「關注用戶價值」這樣一個理念的話，不能單靠幾個用戶體驗工程師。這樣是解決不了問題的。
同行：全民參與，那麼專業人士來作什麼呢？
Thomas：專業人士除了要作平常的用研工做，在咱們這邊主要還作些新方法的研究，和把一些方法去作傳播。可是並非說全部人都懂得去作專業的用戶研究，全部人都懂得去作問卷，不會是這樣的一個狀況。可是你要讓他們有感覺並參與到這樣一個事情中去。
同行：我想問有沒有一種這樣的狀況：產品經理過度干預產品設計的過程？
同行：確定會有，都同樣的。
同行：那結果設計師會不會變成一個工具？就是我讓你把這個擱這就擱這，擱那就擱那。
同行：我以爲產品經理干預還算一個比較專業的干預。我以爲還有一種干預就是領導的干預。
同行：對對對…
Thomas：因此當出現矛盾時，誰來拍板？這是一個大問題。
同行：責任和權利是一體的。我在的單位領導干預就很是典型。因此我先自我介紹一下，我來自國內一個比較老牌 的雜誌。咱們有個欄目搞了好幾年。今年可能有個比較大的發展。咱們老闆發現互聯網的趨勢，而後就召集了一幫人去作互聯網。好比說他本身看網頁的習慣就是看 一篇文章，一篇文章就是 四、5千字，他就喜歡從頭拉到底，他不喜歡分頁。那這樣咱們提示他可能太長了。但他說：我以爲我做爲一個用戶，我就是有這樣一個習慣。那你爲何不尊重我 這樣的習慣呢？那我說：至少從PV角度你翻個三、4頁還能夠多不少流量。可是依然不能打動老闆。他說：咱們寧肯捨棄這些PV，咱們要給用戶最好的體驗，我 的體驗就是最好的體驗。ok，那咱們就遇到這樣一個決策者。但後來咱們就試圖開發出一個按鈕，既能夠合在一塊兒又能夠分開。
同行：我不認同你的決定。我不是網易的。但我發現網易有這樣一個狀況。網易在國內忠誠度比較高的。他全部網頁都有一個標題，相似簡介。你點進去纔有詳細的內容…………
Thomas：其實你知道，用戶研究是一個很好的工具去說服你老闆，或者去說服去作決策的人。你把用戶的觀 點拿出來。好比說他說他能表明用戶，回到咱們的問題三：誰能表明用戶價值？其實他不能表明。你真正找到你的用戶羣，以後從裏面抽取很典型的人，很典型的數 據出來，而後用這種方法去說服你的老闆。
同行：ok，個人想法和你的是同樣的。可是誰具有典型性？我跟老闆的理解是不同的。
同行：我以爲這又是下一個問題：怎樣向公司推廣這種用戶至上的思惟方式。其實這個Thomas是否能夠說下騰訊的經驗。
方法一：理念宣傳
理念宣傳是萬事之始，在公司「一切以用戶價值爲依歸」的理念下，咱們得以順勢大力宣傳UCD以及CE的理念；
Thomas：咱們認爲理念宣傳是萬事之始。《兵臨城下》這部電影裏面有個場景是這樣的：一個蘇軍將領抓了 一幫下屬氣急敗壞的問：怎樣辦？如今的戰事很嚴峻，軍心渙散，大敵當前。而後其中一我的就提了一個辦法：咱們須要去宣傳，咱們須要樹立一個英雄，把一我的 的英勇事蹟宣傳出來，而後去鼓舞你們，告訴你們咱們是有但願的。
前段時間我還收到一個郵件，說一個培訓公司以《兵臨城下》裏面的16個片斷變成一門課程。變成中高層管理的一個課程。
有點跑題，不過基本上這個故事也能夠表達出宣傳到底有多重要。其實在騰訊，咱們的一個經營理念是「一切以用戶價值爲依歸」，是白紙黑字寫在公司章程中 去的，這是咱們一個優點，其實咱們是順勢去大力宣傳UCD和CE這樣的理念的。使用的方式就不少，例如在內刊、內部論壇上去造勢，好比說每次內刊裏面都有 一個用戶研究專欄，咱們會把咱們最近的一些案例、方法放在裏面。內部論壇就更不用講。短片也是很是有力的一種方式，你們能夠參考。用戶過來以後，經過攝像 和錄屏設備，能夠把他整個操做過程錄下來，包括他的表情也呈現出來，以及他使用過程遇到的一些困難，也都經過視頻呈現出來。而後剪輯一遍。咱們試過屢次， 觀衆很是觸動。
若是你用視頻的方式向你們表達出一個理念的時候，效果會很是震撼。有一個說法，在表現上，圖片比文字有力，可能一張圖片他能表明千言萬語，而視頻這種多媒體的方式，又比圖片有力不少，會加入更多信息。
除此以外，咱們還會拍一些比較諷刺的視頻，小電影， 漫畫，小冊子。有個例子說明這些東西的用途，咱們的解放軍在革命階段，整了不少短小精幹的口號，「三大紀律，八項注意」，相似這種口號很是有力的，還讓人容易記住。
如今咱們在公司提「全民CE」每一個人都知道。咱們會使用這種方式來作傳播。
而後就是找機會在公司級大會上宣講，在任何可能的場合去傳輸觀念。
咱們還會去作一系列的課程，就是整個成體系的可用性方面的課程。好比：《用戶研究》、《交互設計基礎》、《可用性測試方法》、《交互設計工具》、《設 計流程詳解》、《創新方法與技巧》等等這些課程，咱們會作成一個體系。咱們發現真正選咱們課的，有一部分是設計師，但也有至關一部分實際上是產品經理。
同行：有沒有意識到爲何會出現這種狀況呢？產品經理會關心這些呢？這種事情以前在GE也發生過，有一個部 門在美國，也是作UED這樣的推廣。咱們有考慮過作這些全部的事情是爲何呢？由於在老闆或投資人來說，無非是能幫我賺錢的。若是讓經過UED給公司賺錢 或帶來更大價值的話，那麼作爲老闆也好，總監也好，產品經理也好，他們是可以意識到這個問題的。因此，這個你要能證實，是能作到這點的。
同行：這個好像，他已經證實了。由於互聯網行業是這樣，它的UV數和財務價值是成正比，那UV是什麼來決定呢？是易用性決定。
Thomas：對，這個傳導，這個鏈條會很是快。做爲一個互聯網公司，你作一個產品週期，大概兩週三週，一個東西迭代上線了。你作一點點修改，很快能夠在數據上有所表現。而後咱們會有第二個方法，那時間關係，下面我先把內容講完，以後還有時間咱們再討論。
方法二：建設規範
經過建設規範，避免爭議，快速解決臨時性、特殊性的需求，將對體驗的傷害控制在可接受的範圍內。
創建規範，是咱們用的第二個方法，經過建設規範來避免爭議，來快速解決一些臨時性的、特殊性的需求，而後將對企業的傷害控制在可接受的範圍內。
方法三：相關性考量
將核心功能作到極致，在作任何輔助功能的時候，考量其相關性；
給產品加功能的核心原則是什麼，咱們認爲至少是有一個核心功能作到極致，而後加其它功能的時候，必需要考慮它的相關性。但這個標準有時候不太容易肯定，這個是確定的。
方法四：獨立的組織架構
另外說的一點，多是最難作到的一點，就是比較獨立的組織架構。騰訊的設計中心是獨立於各個業務體系以外的，這確保了專業性和思考問題的獨立性。
在部門內部咱們會用矩陣來組織咱們的團隊。橫向是專業線，縱向是項目線。
好處有不少：
1 設計師同時歸屬於「項目線」和「專業線」，兩向考覈；
2 獨立的用研機構，徹底中立進行可用性測試和研究；
3 「用研團隊」和「設計團隊」歸屬同一組織，保證「發現問題-解決問題-執行方案」的閉環；
咱們以前只講專業線的時候，設計師對產品的歸屬感會很低。當咱們作到必定程度的時候，咱們把項目線分出來了。對任何一個設計師而言，他是同時屬於兩條 線的。對於自己專業和對項目的責任感都比較強，。好比說，剛纔一位同行提到的，好比設計師在一個項目組，若是產品經理很強勢的話，那設計師會喪失本身的立 場。甚至是在有些團隊裏邊，產品經理就是這個team的老大，季度考覈，年終考覈都是他給打的，那設計師就很難堅持本身的立場，說這個東西傷害用戶價值， 我不作。
設計師必需要有本身的立場，因此在咱們這邊是經過專業線這邊把設計師的立場去培養出來，用研和設計團隊在一塊兒的好處是傳導很是到位、很是及時，若是用 研組在另一個部門，那設計師會不會聽他的或者他的信息能多大程度傳達到設計師或產品經理那裏，這過程當中確定會有不少損失。
在設計中心會有個無縫的傳導。咱們用研工程師和設計師在一塊兒工做的，在這種狀況下你們的接受程度會更高一點。爲何咱們要拉產品經理一塊兒去看用戶的操做過程呢，由於這樣咱們就能更容易具有共同立場，他真正能感覺到的事情和聽到的事情是徹底不同的。
同行：你這個用研部門是每一個項目一個專人的仍是一我的會攤幾個項目？
Thomas：理想狀態下最好每一個項目有一個專人，咱們如今狀態下是能作到，由於資源永遠是有限的，因此咱們有一部分用研工程師是分在項目組裏面的，有一部分是獨立的，整個公司去推廣一些東西的時候，只靠項目組裏的人很難推動，因此要靠獨立用研工程師去作這個事情。
同行：你的項目組有多大呢，一個設計師能進一個項目組，是否是這個項目很大，可以作一年兩年的？
Thomas：咱們會比較傾向於一個設計師專一在一個項目裏大概一兩年。
同行：實際上就是說他會專一於作某一個產品方向的設計，但又獨立於產品團隊？
Thomas：對，他的考覈權我會放50%給項目經理或者是產品經理，50%還在專業線，對設計師來說，有兩條線在牽引他。
同行：這在管理上仍是比較有難度的？
Thomas：對，矩陣結構實際上是一個比較常見的結構，在不少公司不少部門都有，但咱們的設計團隊在國內仍是作的比較先的。
同行：項目經理在挑選人的時候，是他主動要求從你這要一個可用性工程師仍是你應他們這邊要求，這裏區別可能很大，每一個項目經理在組建本身的團隊的時候，首先選本身最須要的人，可能會有一些方針，好比pority，可用性什麼的，會硬壓進來。
Thomas：存在一個過程，其實對於項目經理，沒有成本的話人越多越好
同行：沒有任何一個項目經理是沒有成本的。
Thomas：對，若是一開始他沒有意識到用研工程師的價值的話，他可能就不會主動提，這就出現一個狀況， 就是一開始得咱們去推，若是不去推的話，他們可能就意識不到這個價值，可能就不會有這樣一我的在裏面，可是若是咱們主動去推的時候，很快就會造成一些頗有 價值的結論出來，幫產品作到不少他們以前沒想到的事情，他們就會很快意識到這個有用，咱們在用研工程師這塊，後面還會持續去擴張，公司各BU都會認識到用 研工程師的重要所在。
方法五：考覈和檢查
Thomas：在騰訊，咱們有用戶體驗考覈，每半年一次，由咱們從不一樣的緯度去對各個產品打分，好比說有專 家審查，設計中心的設計師以專家的身份去走查產品；還有用戶測試，、調查問卷，焦點組也能夠用，產品總監集中評分也比較有價值。我相信體驗考覈在騰訊仍是 走的比較前的一個，但這個確定是須要必定土壤才能實施。
而後是按期彙報體驗制度，這就更須要必定土壤，首先Pony對騰訊產品的用戶體驗很是關注，這是咱們能夠約他時間進行用戶體驗設計彙報的先決條件。
基本每隔一段時間，設計中心積累了必定體驗設計稿的時候都會約他進行彙報，由於設計中心擔負着公司很大一部分產品的體驗設計，因此咱們彙報的頻率相對頻繁。
剛纔有位同行對老闆作體驗決策者至關無奈，這裏咱們比較幸運，Pony雖然是公司最大的老闆，但他也沒要求體驗要100%按他想的去作，他甚至本身會去作用研，咱們得出科學的用研成果，他可以接受。
方法六：全民CE
Thomas：全民CE剛纔也講到了，公司內部有CE的平臺，公司的每一個人無論是客服、前臺只要有電腦均可 以登錄進來去試驗公司的最新產品，而後根據本身的體驗提出問題，這個東西是很大量在使用的，咱們已經身處於了全民CE的×××大海中，你們真的會把使用中的 感覺說出來，其實你還愁發現不了問題嗎。
同行：新產品在上線以前會試用很長時間嗎？
Thomas：長短不一，有的時候一週，有的時候時間更長，也有的時候在試驗過程當中發現太多問題了，產品有可能延期發佈。
同行：你們都是主動上來作這個體驗的嗎？
Thomas：最開始也是要靠威脅利誘吧。
Enya：會有有獎測試，會有各類渠道的宣傳，好比咱們的郵件，內部RTX去發出消息，宣傳出若是去試用就會有獎；
Thomas：會有一些這樣的獎勵，可是後面發展成習慣了，做爲公司一員，你們都以爲有責任去提出本身的想 法。可是一開始產品發出去以後，好的徹底被忽略，你們都直接說問題，直接一篇文章上來，就問題一，問題二……，有的同事還會說這就是垃圾，因此要有必定的 心理承受能力，會去看這些東西，去接受這些東西，可是必需要指出的是內部的CE平臺可能比外部收集的東西更加直，但有一個不一樣就是咱們公司的軟件基本上我 們的同事都是用戶，可是在其餘公司狀況就會不同。
關於專業組織和設備，用研組是必須的，好比體驗室的建設，部分體驗室會安裝眼動儀之類的高端設備等等。
Thomas：好了，基本上到了一個回顧時間，還有兩分鐘，簡單作個總結。可能不少同行會有一些想法沒來得及說，我相信這個話題是個永恆的話題，能夠討論好久，咱們在這裏只是作了個開頭，相信如今通訊工具這麼發達，你們平時也能夠多就一些專業話題多作溝通。
在今天圓桌會議的討論過程當中，過程當中你們共同提出了不少有價值的東西，相信會後會有一個文檔來和你們共同分享。
最後想說個感受，在寫完PPT的時候，我在想這個話題其實像個太極，商業價值和用戶價值實際上是相生相長的一種東西，獨陰不生，獨陽不長。咱們在作產品策劃，產品體驗的時候就有點像是耍太極，要把二者融合起來，最終才能得到兩個價值的高度統一。
今天下午就到這裏，謝謝各位！