亞馬遜-不同的電商公司

美國亞馬遜——不同的電商公司

傑夫.貝索斯，畢業於知名高校普林斯頓計算機系，擁有華爾街近十年工做經驗，待遇豐厚，就是這樣的一個典型的華爾街成功人士，誰能想到幾年後，他成爲了全球最大在線購物網站之一美國亞馬遜的締造者。而亞馬遜也從1995年成立的只經營網絡售書業務的小公司，發展爲全球商品品種最多的網上零售商和全球第二大互聯網企業。在公司名下，也包括了Alexa Internet、a九、lab12六、和互聯網數據庫等下屬子公司。古人云：三人行，必有我師焉。顯然，亞馬遜的成功做爲一個偉大的案列值得咱們去深究其成功的祕籍。

咱們查閱了較多的資料，大體總結了亞馬遜成功的五個過人之處。

1、卓越的發現潛力和商機的眼力和見識：

咱們都耳熟能詳的是亞馬遜最初只是一個簡單的網絡書店，貝索斯起了個名字叫Cadabra,然而他志向遠不在於此，具備遠見的貝佐斯看到了網絡的潛力和特點，當實體的大型書店提供20萬本書時，網絡書店可以提供比20萬本書更多的選擇給讀者。此外人們一旦熟悉了互聯網購物的方便和流程後，人們會更加習慣於網上購物，如如今每一年的雙十一瘋狂購物通常。貝索斯就是看到了消費者更多需求的數據信息，此外獨創的顧客評價體系可讓更多顧客放心購物。此外，亞馬遜的領導人發現了一個價格規律，低價格可以提高銷量從而吸引客戶和商家，而高銷量反過來又促進了價格的下跌。只要公司將客戶的利益放在首位，那麼這一良性循環就可以爲公司帶來增加。正是在領導層的卓越帶領下，亞馬遜一舉成爲如今售賣百萬獨特創新，全新，翻新以及二手產品的巨大網絡市場。

2、傑出的營銷和產品：

當網購剛出來的時候，相信絕大部分人都懷疑購買商品的正品性。這也嚴重了影響銷量。在產品上，亞馬遜在最初對外宣傳它的正品保證。發佈了互聯網購物誠信說明書除此以外，還對消費者推出了每天低價，正品保證的承諾，杜絕欺詐行爲的發生。亞馬遜在營銷上面的投資也很大，亞馬遜每收入1美圓就要拿出24美分搞營銷、拉顧客，而傳統的零售商店則僅花4美分就夠了。在定價上，它也採用了折扣價格策略。在促銷上，不斷和大公司合做來拉攏義務用給15%介紹費的方式給予回饋，在大量的公衆平臺投放廣告，給使用亞馬遜的人現場發放禮物。

3、優秀的產品：

爲了向蘋果IPod學習，亞馬遜也開發出了本身的Kindle，用於電子書閱讀。KIndle電子書閱讀器改變了人們閱讀書籍的方式，亞馬遜也成爲了美國電子書閱讀市場的領導者。同時也發佈了平板電腦和只能手機。相比於亞馬遜的服務，亞馬遜的硬件設備的發展能夠說是不如意的。最讓人滿意的大概就是Kindle了。畢竟在必定程度上這是一款創新程度較高的產品，而對於後二者，咱們相信它們是優秀的，可是在市場上的反應倒是失敗的，雖然沒有成功，但能夠看出亞馬遜在多領域正在進行更多的嘗試，也顯示出亞馬遜已經遠遠不只限因而一個網上零售商，而是一個更具備野心的公司。

4、以顧客至上的服務:

對於在中國的咱們而言，可能感覺到亞馬遜優質服務的次數並非不少。可是咱們能夠從阿里巴巴和京東來看待這個事情。阿里巴巴提供了更多的購物選擇，而京東雖然在價格上和商品數量上都難以與阿里巴巴匹敵，可是京東卻仍是沒有被擊倒，最重要的就是京東優質的服務，飛速的物流，7天上門退貨等。甚至於馬雲在卸任CEO以後，專門成立了菜鳥物流公司。在咱們看來，這些都是亞馬遜在過去發展的，也是如今亞馬遜如今也在堅持作的。亞馬遜認爲，即便犧牲利潤也要保證高質量的服務。在咱們的理解裏，也是亞馬遜雖然有虧損，但卻一直在第一戰線的緣由。對於物流方面，亞馬遜推出了Amazon Fresh。在紐約，亞馬遜爲生鮮商配備十分快捷的快遞運輸服務。如今該服務已經推向了其餘城市和地區。在這些區域，不管你在郊區仍是在市中心上班，只要你在亞馬遜上面下了生鮮蔬菜單，在你下班後，保準能吃上亞馬遜送來的新鮮肉類和蔬菜。這方便了不少的成千上萬的上班族。再者就是Prime會員制度，亞馬遜爲Prime會員提供更優質的服務，包括二天免費送達服務和不管產品大小都給你派送。Prime會員付費獲取優質服務，亞馬遜藉此發展物流，能夠說造成了一個良性發展。而在上週，聖誕節前夕，亞馬遜的Prime會員在一週以內淨增了三百萬，可見亞馬遜的服務正在擴大並被更多的人所接受。從亞馬遜1995年到2002年盈利，能夠說虧損的部分就是物流方面所帶來的支出，而現在，物流發展到必定的程度，佈局已經佈設得至關較好，物流帶來的消耗逐步減小，利潤天然而然上去了，而將來的發展更是一片光明。

5、敢於創新的精神：

    亞馬遜雖然營收額很高，可是他的利潤卻並非和他的營收相互映託。在亞馬遜成立至今的二十年裏，它虧損的年份卻比它盈利的年份要多。然而，投資者卻沒有對這家公司失去信心。亞馬遜在2015一年之間，市值增加了1600億美圓。這是多麼驚人的數字，要知道亞馬遜在2015年開始的市值只有1438億美圓。增加的市值居然超過了它原來的市值，這對於一個發展了二十年的企業來講簡直讓人不可思議。然而這不是最使人驚訝的地方，驚訝的是在2015裏，亞馬遜最主要的零售業務仍然處在虧損狀態。雖然在2014年，亞馬遜成功超越沃爾瑪，成爲全球最大的零售商。然而，在2014年投資者並無抱有太大的投資慾望。然而在虧損的2015年，市值卻一路飆升。這是爲何呢？

    這主要得益於亞馬遜在雲計算方面的營收和收益。目前這款名爲Amazon Web Services的雲服務的年營收已達90億美圓。亞馬遜其開發人員利用公司開放的亞馬遜網絡服務，實現了許多成功業務：亞馬遜彈性計算網雲、亞馬遜簡單儲存服務、亞馬遜簡單數據庫、亞馬遜簡單隊列服務、亞馬遜靈活支付服務、亞馬遜土耳其機器人等。這些都大大豐富了亞馬遜的企業的文化。近些年來，雲計算能夠說在IT行業被視爲一個新生的、極具潛力的事務。在咱們看來，亞馬遜在頂尖的領域不只是創始者，也是領導者。對於雲這個概念，相信更多人能聯想到的是微軟的產品。畢竟在微軟新CEO上任以後所首要發展的就是雲，從微軟的windows、office等產品咱們都看到了這一鮮明的特色。對於以前的咱們來講，咱們也以爲對於雲這項服務來講，微軟當之無愧是業界翹楚。然而在查閱了關於亞馬遜的資料以後，咱們瞭解到雲計算第一個提出者是亞馬遜。而且在最新的市場調查中發現，亞馬遜的雲計算服務在市場佔有率上居然高達三成。亞馬遜早在2006年就預判到了這點，並開始了本身的雲計算業務。咱們也沒法理解爲何一家電商公司會去發展雲計算這項服務。然而，時至今日，咱們也沒法質疑亞馬遜的創新判斷能力。做爲一家電商公司，亞馬遜卻在創新方面投入百分之九的營收。不得不說，創新讓亞馬遜在發展零售業以後又迎來了又一個春天。

    總而言之，亞馬遜帶給咱們的感受是一個不同的電商公司。它有成功，也有失敗。成功是網上商城業務的發展，雲計算的興起。失敗是硬件設備的發佈與銷售。但不能否認的，亞馬遜是卓越的。它的發展在國內正在被效仿，不管是網上商城業務，仍是雲計算業務。咱們能從亞馬遜的發展歷程中領會不少。咱們不只要發展好自身原有的強項，也要積極抓住很好的機遇，發展一切可能發展的事情，不斷拓展業務。並把這些業務經過必定的方式聯繫在一塊兒。美國亞馬遜是不同的電商公司，由於它不只僅是一個電商公司。

 

美國亞馬遜公司是一家世界500強公司，總部位於美國華盛頓州的西雅圖。它創立於1995年，目前已成爲全球商品品種最多的網上零售商和全球第3大互聯網公司。亞馬遜及其它銷售商爲客戶提供數百萬種獨特的全新、翻新及二手商品，如圖書、影視、音樂和遊戲、數碼下載、電子和電腦、家居園藝用品、玩具、嬰幼兒用品、食品、服飾、鞋類和珠寶、健康和我的護理用品、體育及戶外用品、玩具、汽車及工業產品等。

    2004年8月亞馬遜全資收購卓越網，使亞馬遜全球領先的網上零售專長與卓越網深厚的中國市場經驗相結合，進一步提高客戶體驗，並促進中國電子商務的成長。至今已經成爲中國網上零售的領先者。

    亞馬遜公司的最初計劃本來是在4到5年以後開始有營利，2000年的網絡泡沫形成了亞馬遜公司平穩成長的風格成爲獨樹一幟的佳話，在1990年代有至關多網絡公司快速成長，當時亞馬遜公司的股東不停抱怨貝佐斯的經營策略太過保守和緩慢，而網絡泡沫時候，那些快速成長的網絡公司紛紛結束營業，只有亞馬遜還有獲利，2002年的第四季，亞馬遜的純利約有500萬美金。2004年則成長到3億多美金。

    爲何美國亞馬遜公司能夠作的如此成功？美國亞馬遜公司與其它的電商公司不一樣之處在哪？這須要咱們深刻到公司內部。首先咱們從亞馬孫公司的企業文化提及。

    亞馬遜發明的招聘把關人，今天依舊存在。就是安排天生具備招聘才能的員工作招聘人員。亞馬遜公司對員工要求極其嚴格，「若是你不習慣這的文化，那麼你就不適合在這裏幹」，這是一位亞馬遜公司董事長說的話。並且在這個公司工做，他們討厭空話。在這裏說到就要作到。

其次，爲何亞馬遜公司和其它公司不一樣，緣由在於它的營銷策略與其它公司不同。亞馬遜書店的營銷活動在其網頁中體現得最爲充分。亞馬遜書店在營銷方面的投資也使人注目：亞馬遜書店每收入1美圓就要拿出24美分搞營銷、拉顧客，而傳統的零售商店則僅花4美分就夠了。同時常見的促銷方式，也即企業和顧客以及公衆溝通的工具主要有四種。它們分別是廣告、人員推銷、公共關係和營業推廣。在亞馬遜書店的網頁中，除了人員推銷外，其他部分都有體現。

    我以爲最令美國亞馬孫公司與其它公司不同的地方在於電子商務是以現代信息技術和計算機網絡爲基礎進行的商品和服務交易，具備交易虛擬化、透明化、成本低、效率高的特色。在電子商務中，信息流、商流、資金流的活動均可以經過計算機在網上完成，唯獨物流要通過實實在在的運做過程，沒法像信息流、資金流那樣被虛擬化。所以，做爲電子商務組成部分的物流便成爲決定電子商務效益的關鍵因素。在電子商務中，若是物流滯後、效率低、質量差，則電子商務經濟、方便、快捷的優點就不復存在。因此完善的物流系統是決定電子商務生存與發展的命脈。分析衆多電子商務企業經營失敗的緣由，在很大程度上是緣於物流上的失敗。而亞馬遜的成功也正是得益於其在物流上的成功。亞馬遜雖然是一個電子商務公司，但它的物流系統十分完善，一點也不遜色於實體公司。、優化因爲有完善的物流系統做爲保障，它才能將物流做爲促銷的手段，並有能力嚴格地控制物流成本和有效地進行物流過程的組織運做。在這些方面亞馬遜一樣有許多獨到之處。

 

Amazon

亞馬遜一直被人稱爲「良心美亞」，它的售後服務及物流體驗無可挑剔，百分之百信任消費者。公司最先的業務是在互聯網上銷售書籍，而如今涵蓋了平常生活的各個方面。亞馬遜的第一份商業計劃書很是不同：它不急切指望在短時間內（四五年）盈利，雖然在初期引發了股東對於發展速度的不滿，可是在21世紀初的互聯網泡沫中卻存活了下來並達到盈利，證實了這種非傳統商業模式的正確性。

第一次接觸亞馬遜是在購買kindle，一個墨水屏的閱讀器，可經過無線網絡購買和下載電子書。因爲亞馬遜是全球第一大網絡書城，因此具備先天的優點。當時以爲這家公司還蠻有情懷的，很特別。由於kindle自己的價格與同類產品比較相對低廉，並且亞馬遜公司靠內容（好比kindle books）盈利。亞馬遜自己提倡關注長遠的盈利，而不是靠硬件，因此從這家公司的產品就能夠體驗到它濃厚的產品風格和創新。    

商業模式

亞馬遜的季度財報常常顯示虧損，但股價沒有下跌，反而投資人對此頗有熱情。這很是使人奇怪。

究其緣由，亞馬遜做爲一個購物平臺所帶來的收益很是可觀，它虧損的緣由是，亞馬遜在世界各地瘋狂投資物流中心，在這方面他早已甩開了競爭對手。亞馬遜認爲：快速，廉價，優質的物流服務可以有效增長銷售額。因此必須把利潤再投資，而不是急於先把利潤裝入本身的口袋，而這更體現了亞馬遜關注長遠的盈利，而不是眼前的利潤。別人都說「亞馬遜專一燒錢20年」，「亞馬遜簡直是慈善機構」，可是投資者在財報虧損的狀況下瘋狂的投資，必是有其緣由的。實際上，只要亞馬遜將物流領域擴展的足夠大，遍及世界各地，一停投資，立刻就能實現盈利。

 亞馬遜的創始人在談到商業模式的問題時，用了一個很是巧妙的比喻來形容。若是你有一杯檸檬水，那麼高於成本價把他賣出去，這就是一件好的生意。可是你所得的也就是那一杯檸檬水的錢。假如你想躺着都掙錢，那就不能這樣作了。應當用賣檸檬水的利潤去擴展本身的生意，好比把這個鎮子全部的小賣鋪都包下來，爲你去賣檸檬水。也就是所謂的擴大產業鏈，當這個產業鏈擴大到必定程度的時候，你就不是一個單純賣檸檬水的小販了。亞馬遜即是這樣作的。

傑夫貝佐斯

         亞馬遜之因此成爲規模如此大的一家電商公司，很大一部分緣由是靠Jeff Bezos

，他不懼畏「破產」的嘲諷，堅持本身的商業模式。2015年9月29日，《福布斯》發佈美國富豪400強榜單顯示，傑夫·貝佐斯以470億美圓淨資產排名第四。他從普林斯頓大學計算機系畢業後，進公司作了一段時間的計算機系統開發，後來和別人一塊兒組建了公司。

 

         他的逆向工做法十分有名。 ‘逆向工做法’要求人們必須探索新技能並加以磨練， 不畏懼第一步走出時候的尷尬。由於在他的理念中，全部的現有技能都會被淘汰，因此必須去挑戰新的事物，學習新的技能。一我的的價值中，很重要的組成部分就是學習能力，世界時時刻刻在變化，舊的知識也時時刻刻在過期。

 

          當他在考慮是否辭職創辦亞馬遜時，懼怕因錯失互聯網機遇然後悔不已的心理最終促使他作出了抉擇：「我會對離開華爾街後悔嗎？不會。我會對由於沒有抓住互聯網迅猛發展的大好機遇然後悔嗎？是的。」

 

         亞馬遜的成功也和他這種勇氣和魄力有關係，當時在虧損的時候，不顧外界的嘲笑和破產的預言，一直在堅持本身的獨有的經營模式。這其實很難，由於人不可能不對其餘人的言論視而不見，特別是面臨着商業合做夥伴的股東的壓力。

 

         又讓我想到有一個熟人學長在創業。它們CEO就是屬於沒有主見的，當初本身信心滿滿要融資，而後問了另外一家公司的CEO，立馬把本身融資的額度減少了一半。帶着整個團隊作好的產品去見投資人的時候，有投資人表示並不看好這個項目，他就立馬灰心了，立場特別容易動搖，如今又說要換需求，不知道他隊友做何感想。

 

總結

美國亞馬遜是一個很是不同的公司。一開始讓我欣賞的就是它的物流速度，態度，簡潔的商品界面，優秀的售後服務這些比較表層的東西。當談到商業模式的時候，才發現這家公司優秀的根源所在，這又與他的創始人有着很大的關係。

追求長遠利益，走一步看十步，這種眼光並非每一個人都能有的。因此亞馬遜是不同的電商公司，大概也是由於如此吧。

 

1、亞馬遜的發展歷程

今年，亞馬遜公司與咱們同過20歲生日。美國亞馬遜成立於1995年7月16日，最初，創始人傑夫•貝索斯發現了網絡這個充滿機遇的地方。開始的名字叫作Cadabra，後所以名發音與Cadaver（死屍）相近，因此很快就改名了。同年，馬雲開始於中國黃頁同樣，傑夫剛開始時只是將亞馬遜定位爲網絡書店。也如用馬雲一路創立阿里巴巴和淘寶商城，亞馬遜也一路走到了電商的道路。在這過程當中，亞馬遜不斷突破本身的領域，如「新木桶理論」通常關注與之相近的各個行業。

1998年4月，亞馬遜吸納IMDb，是互聯網電影資料庫成爲其旗下網站，與亞馬遜當時開始涉及的DVD等業務相呼應；

1998年8月，亞馬遜收購junglee，這是一家數據挖掘公司，能夠說，在1998年的時候亞馬遜已經意識到了當大量數據被收集分析時，是能夠產生巨大經濟效益的；

2004年，亞馬遜收購了中國的卓越網。卓越網是一家網絡書店，定位於最初的亞馬遜相同，亞馬遜意在打開日益龐大的中國市場，以卓越網先行試水；包括此前，直至2012年，亞馬遜陸續收購國內外多家包括網絡書店在內的網絡零售商，亞馬遜將業務擴展到了全球，並在2013年3月超越了歐洲全部當地在線零售商，成爲歐洲最受歡迎、訪問量最大的網絡零售商。

這一系列行爲，體現了2001年起亞馬遜自身定位的改變，即不僅是一家電商，更是一家綜合性服務企業。

 

2、一間網絡書店

一、亞馬遜的起步十分明確，一間網絡書店。網絡的意義在於它能夠將任何產品與全部人相連，所以，他可以作到現實世界中沒法實現的事，例如一家店售出300萬本書。
爲了打開市場，在1998年2月，亞馬遜展開對小型出版社的優惠計劃，這些出版社多難以進入傳統物流渠道。要進入現有的售貨渠道，公司的營業額必須達到標準。亞馬遜發佈新聞稿指出，該優惠計劃可以「提供小型出版商工具及組織結構，以確保出版的書籍能列入亞馬遜多達250萬冊的目錄中，於是增長商品曝光機會」。

亞馬遜將會員出版的部分書籍列於常態庫存中，也就是說，這些書籍在24小時內就能達到，而通常獨立出版社仍需花費四到五天的運送時間。因爲這些出版社缺乏資金，沒法在網上宣傳書籍，亞馬遜免費爲他們將書籍封面掃描入網站，而且幫助會員將書籍資訊登陸在網站上，包括介紹、書摘、目錄及做者和出版商評論

 

二、來自老牌書店的新挑戰

在亞馬遜進入圖書領域的時候，一家老牌連鎖書店巨頭——巴諾書店也開始拓展網絡書店業務。與亞馬遜的專一於提供最多最快最豐富圖書不一樣，巴諾努力拓展了大學、老年等特點書店。巴諾可以提供讀者在咖啡館裏挑選書籍的獨特體驗，而亞馬遜作不到這些。因此，就在巴諾網上書店上市前的幾天，亞馬遜宣佈五折銷售暢銷書籍。

這兩家公司一直在相互競爭，亞馬遜首先爲顧客提供了詳盡的圖書介紹，推出了一鍵購買，和另外一個突破性的內容——look inside。Look inside充分彌補了顧客不能在網上了解書內內容的缺陷。在2000年時亞馬遜的圖書及相關業務的收入是17億美圓，而巴諾的網上書店收入是3.2億美圓，雖然各自策略不一樣，但亞馬遜的成果無疑是顯著的。

 

三、二手書也和新書擺在了一塊兒
亞馬遜一直圍繞着爲顧客着想的理念，將舊書與新書放到了同一個「書架」上，這明顯與做者及出版商的利益發生衝突了。但這種銷售行爲既在讀者圈子樹立了良好的形象，也爲本身賺取了不菲的佣金。

 

3、成爲一家電商公司

    1997年5月亞馬遜上市，當他還沒有在圖書網絡零售市場佔據絕對優點的地位的時候，貝索斯就已經有了擴張的打算，1998年6月亞馬遜的音樂商店正式上線，亞馬遜又逐漸的成爲了最大的網上音樂產品零售商，它就像一朵蒲公英同樣，開始散落他的種子，逐漸成長爲了一家電商公司。

    現在，亞馬遜已經遍及全球，到底是什麼，讓它成爲了一個成功的電商公司呢？

一、亞馬遜擁有着優秀的搜索引擎，包括如下幾點：

a)   能夠進行全文檢索（Full Text Search），用戶能夠對全部商品和商鋪進行檢索，它將全部商鋪以及商品所有獲取下來並收入引擎的數據庫中，只要用戶輸入本身所需商品或商鋪的關鍵字就能夠查找到本身想要的東西。

b)   擁有目錄式分類結構（Directory），亞馬遜將各類商品進行分類並打上標籤，將這些標籤放在首頁上，能夠使用戶清晰方便地查找到某一大類信息。

c)   區分搜索結果的相關性（Pertinency），將搜索結果按照跟搜索內容的相關性排列起來，類似度越高排列越靠前，這樣用戶能夠更輕鬆的從搜索結果中找到本身想要搜索的結果。

 

二、同時亞馬遜也擁有着超前的物流系統：

亞馬遜運營中心流程：定貨→收貨→商品上架→訂單分揀→貨品訂單→測重程序→剔除包裹→運輸

預測式響應訂單、零庫存運轉、高效的倉儲管理，這些是亞馬遜提升服務質量水平和客戶滿意度的關鍵，從而提高了公司的競爭力。

在物流管理方面亞馬遜也有着本身的理念：

1)   亞馬遜的物流採起的是外包模式，配送業務委託給美國郵政和UPS，國際物流委託給國際海運公司等，減小投資，下降運營風險，充分利用物流公司的優點。

2)   將庫存控制在最低水平，實行零庫存。顧客下單後才向供貨商進貨，顧客以信用卡、網銀和支付寶等方式付款，而亞馬遜在商品出售46天后才向店家付款。這樣既保證了資金的週轉又使庫存平均週轉次數達到十次

3)   根據不一樣的商品類別，創建不一樣的配送中心，使得做業規範化、簡單化，提升效率下降成本。

4)   完善的發貨條款，晚上網上商品的發運、發貨時間的估算，提升顧客對亞馬遜的信賴度。

5)   多種可供選擇的送貨方式和送貨期限。根據目的的不一樣區分爲標準配送、兩日配送、工做日配送等，使得整個配送體系更加靈活。

 

三、另外亞馬遜還有例如一鍵購買的智能購買設備，亞馬遜已經推出一款名爲「Dash Button」的硬件產品，它是塑料作的實體按鈕，能夠貼在或者掛在物品上，每一個按鈕只對應同樣商品，按一下，就能夠買下這件商品。而且考慮到會不當心重複下單的狀況，在某件商品沒有確認收貨時，重複按按鈕無效，不會產生新的訂單。你也能夠選擇在Amazon app上關掉這個功能。

 

4、不管從哪方面看，今天的亞馬遜已是一個極其複雜和龐大的公司。而如今，亞馬遜已經成爲世界財富500強公司——以客戶爲中心的企業。

一、亞馬遜的核心文化就是：客戶體驗是一切的起點。亞馬遜公司的CEO貝索斯在接受一次採訪時說：「解決客戶的問題，就是在增長他們的忠誠度。」亞馬遜的一級客服人員擁有很大的權利，在接受到多個顧客對同一產品進行抱怨的時候他們有權直接把產品下架，確認沒有問題後才能夠從新上架。而這只是亞馬遜顧客至上文化的一個縮影。

二、不少人覺得亞馬遜是一個零售商，其實亞馬遜從一開始就是一個技術公司。當初貝索斯在建立亞馬遜的時候並非要建一個書店，而是想用互聯網來實現一個其餘方式不能作到的東西。」亞馬遜副總裁兼首席技術官貝索斯這樣評價本身的工做。亞馬遜有着本身的科研部門——Lab126，做爲亞馬遜手機的研發部門，Lab126爲該公司承擔了衆多硬件的研發工做，約有員工1600多人，貝索斯一直對本身的創造力引覺得傲，而且他毫不願意在技術領域向其餘公司作出一丁點的讓步，所以他爲Lab126提供了大力的支持，指示他們開發主流硬件設備和迄今仍不爲外人所知的各類科研項目。

三、現在亞馬遜已然成長爲一個龐然大物，收購的公司也有不少，互聯網電影資料庫（Internet Movie Database，簡稱IMDb）就是一個很好的例子，IMDb是一個關於電影演員、電影、電視節目、電視明星、電子遊戲和電影製做的在線數據庫。1998年成爲亞馬遜旗下網站，IMDb的資料中包括了影片的衆多信息、演員、片長、內容介紹、分級、評論等。不少影迷在看電影以前關注最多的就是IMDb評分，包括咱們的睿思上面不少用戶也在用這個做爲評判標準。

四、說到網站，就不得不提起Alexa Internet公司，Alexa Internet公司是亞馬遜公司的一家子公司，總部位於加利福尼亞州舊金山。1999年，被亞馬遜公司以約價值兩億五千萬美圓的股票買下。Alexa 是互聯網數一數二的免費提供網站流量信息的公司，是一家專門發佈網站世界排名的網站，目的是讓互聯網網友在分享虛擬世界資源的同時，更多地參與互聯網資源的組織。Alexa天天在網上搜集超過1,000GB的信息，不只給出多達幾十億的網址連接，並且爲其中的每個網站進行了排名。能夠說，Alexa是當前擁有URL數量最龐大，排名信息發佈最詳盡的網站。Alexa排名也是常引用的用來評價某一網站訪問量的一個指標。

 

5、總結

這世界上每一家成功的公司都是獨一無二的，他們走上了不一樣的道路，給後來人留下一件件傳奇。傑夫•貝索斯的個性從創立美國亞馬遜公司時就注入了獨特的靈魂，而傑夫•貝索斯的毅力主導着亞馬遜公司的營運狀況和生存能力。正是這種精神讓美國亞馬遜公司沒有在美國泡沫經濟最嚴重的時期極度擴張，而且在泡沫破裂後依然可以實現盈利。固然，在這個過程當中，美國的投資環境和投資人的信任也是相當重要的。而今天，亞馬遜已遍及世界，甚至成功實現「直郵中國」的計劃。

 

近年來，我國隨着網絡以及移動設備的普及，電商公司如雨後春筍般迅速崛起，蓬勃發展。在咱們的周圍，時時刻刻都環繞着各個電商公司，廣爲人知的淘寶天貓，京東，再到網上書店龍頭——噹噹網，惟品會，蘇寧易購，聚美優品……電商公司層出不窮。雖然這些公司在國內有着不俗的名氣，可是在在國際市場上，最廣爲人知的卻仍是來自美國的電商巨頭——亞馬遜。

首先在亞馬遜創立初期，美國的國情跟中國是不太同樣的，亞馬遜是在1995年創立的，當時美國的傳統零售業比較發達，像沃爾瑪這種大型的綜合超市比比皆是，而面臨這樣的實體零售業的競爭對手，亞馬遜採起的是對傳統零售業的補充的策略。亞馬遜的定位首先是以客戶需求爲基準的，初期的亞馬遜，也是一個名不見經傳，只作網上書店的電商，然後來，爲何發展成爲了如此龐大的一個全球電商體系，根源在於亞馬遜更善於發掘用戶需求。相比之下，中國的國情偏偏相反，在多數城鎮，大型的連鎖超市並不普及，致使用戶的需求不能獲得知足，而這種需求滋生了中國的電商發展。

其次，亞馬遜恰到好處地利用了美國物流業發達的這一特色，將物流、倉儲成本壓縮到了最低。亞馬遜在區域中心創建大型的倉儲物流中心，覆蓋了大部分的用戶，並且亞馬遜還獲得了美國政府對於電商企業稅收和立法的支持，節約了大量的資金，而這部分資金正好能夠用來壓縮成本，吸引消費者。根據最新消息，這家世界上最大的電商公司正在組建運營部，並商議從波音公司採購大約20架767寬體客機，負責美國本土市場隔日空運送達服務。再來回頭看我國，一些B2C電商企業都在試圖複製亞馬遜的模式。但不少只是學到了外表，而沒法學到內在，究其原因，咱們認爲根源在於缺少長遠考慮。好比京東，雖然創建了獨立的倉儲物流模式，可是我國缺乏完整的網購法律保護體系，也缺乏有力支持電商的政策，反而倉儲用地，物流體系的建設審批日益困難，花錢建設物流體系，在中短時間內承擔高額的費用壓力和現金流壓力，也許根本熬不到「黎明」。再來看那些C2C模式的電商，好比淘寶，這種由散戶羣體經營的電商模式，更是對物流資源的嚴重浪費。一件商品，從製造出來，再到消費者手中，以前經歷了製造商，批發商，零售商，物流企業，等多個環節，這每一個環節中價格層層加碼也致使了商品價格的提高從而很難真正地爲消費者帶來真正的實惠。

亞馬遜還注重產業創新與技術研發，好比在亞馬遜在賣書的時候，發現人們對於便於即時閱讀的電子書有需求，就開始推出電子書的銷售，與此同時還發現缺乏電子書閱覽器，因而天然而然地推出了本身的kindle閱覽器，又經過kindle閱覽器推出了KDP服務，這也改變了傳統出版業的行業版圖。不只如此，亞馬遜日益想要將物流抓在本身手中，爲此研發了本身的無人機。最近，美國聯邦航空局在給亞馬遜的一封信中終於准許了亞馬遜能夠測試目前他們最新設計的無人機。不過無人機配送服務對於場景要求比較高，不管是天氣情況仍是降落地點，對於美國人別墅前的院子很容易實現無人機送貨，而在中國實現起來比較困難。亞馬遜是創建在用戶的需求上，不斷地對用戶進行分析，利用技術的創新，真正抓住了用戶的需求。反觀國內電商市場，除了無休止的價格戰之外，在廣告和營銷上投入了大量的精力，廣告和營銷經常在短時間能夠快速產生效果，而創新研發的意義每每須要時間來驗證。可是單純的廣告和營銷有時候並不能真正知足用戶需求，反而帶來的是一些沒必要須的產品。根本緣由在於我國的電商企業在「長和短」的取捨中，絕不猶豫的選擇了短，由於銷量跟利潤每每能夠立竿見影。

在贏得用戶口碑這一點上，亞馬遜的戰略是薄利多銷，實實在在地爲用戶帶來實惠，在保證優質產品低價的狀況下，盡短期內把產品送到用戶手中，這一點也是有強大的而低成本的倉儲物流體系作爲支撐的。反觀國內的C2C模式的電商，因爲散戶經營的模式沒法從企業的角度保證產品質量，致使了企業的口碑在用戶羣體中受損，並且單純的廣告不只讓用戶失去了對新產品的好奇心理，也對企業形象形成了負面影響。亞馬遜的口碑來源於本身長期的積累，在長和短的選擇中，亞馬遜選擇了長，而國內電商也沒法像亞馬遜同樣真正站在用戶的角度去從事運營。亞馬遜在這一點上，更像是用戶的一位忠實的朋友。

       最近，在咱們都在談論實體店收到了電商的巨大沖擊的時候，亞馬遜正在着手一個聽起來使人匪夷所思的項目——佈局實體店，固然，這一動做也是首先從書店開始，在這樣一種書店裏，暢銷書目，訂價，主旨等包羅萬象，甚至還設置了用戶體驗評分的環節，也就是說，在亞馬遜網上書店可以作到的，在亞馬遜實體書店也同樣能獲得體驗。這一規劃偏偏預示着一種新興的實體店的發展方向，也爲用戶提供了更溫馨便利的互動性，這也是一種很是先進的體驗式營銷，是從傳統實體店那種簡單的直接營銷模式到線上線下共存互利發展的一種轉變，也就是真正意義上的O2O，因此，當我國一些互聯網電商企業開始創建實體體驗店的時候，纔算是真正意義上的O2O。

       最後，還有一點不得不說的就是，亞馬遜的購物界面設計風格。相比於國內某些電商的使人眼花繚亂，各類推銷商品應接不暇的界面，亞馬遜的界面顯得更加簡約，精緻。同時這也是對用戶負責任的一種表現，可以讓用戶專心地選擇本身的需求產品，而不是抱着一種傾銷產品的態度向用戶推銷許多沒必要要的產品。這也是贏得衆多用戶口碑的一條重要緣由。

       綜上所述，亞馬遜的確是一家獨特的電商公司，其經營模式與理念的確值得其餘電商學習。正是由於獨特的模式與理念，也保證了其全球電商巨頭的地位短期內難以被撼動。