團隊默契與團隊信任

    團隊默契。高效的團隊必然是默契的，一塊兒作事兒，你中有我，我中有你。在軟件過程研發與測試關係也是這樣，研發瞭解測試須要經歷過程，測試瞭解研發須要完成程序設計，彼此瞭解可能遇到的問題，你沒有作好時，我願意拉一把。這就是默契。這樣能成爲最高效的研發與測試。實際上現實狀況中，上下游的環節也是這樣，從需求，設計，開發，測試到運維環環相扣，只有一塊兒高效協做才能作成一件有影響力的事情。團隊默契來自於基於智商表現出的情商，支撐團隊執行力的，實際上是團隊智商。團隊默契是最有戰鬥力的東西。默契體現了信任、團結、共同的目標、合拍同步、團隊信息共享、風險共擔等等因素，除此以外就是——團隊默契具備傳播性和感染性，籃球團隊術語裏叫作「化學變化」。團隊默契能夠激發每一個人的未知潛力。管理者都知道，團隊熟悉度，即成員彼此間的關係程度能影響團隊的總體表現。紮實的業務知識，熟練的專業技能背後，是良好心態的比拼。而穩定的心理素質，是終年累月訓練和演練的結果，是經過一次次臨場實戰磨練出來的。

    團隊信任。敏捷宣言的第一條，也是被引用最普遍的一條，強調「個體與交互」（賽過「流程和工具」）是全部開發流程的基礎。任意一種敏捷方法都把建立一支緊密協做的團隊視爲貫徹該價值觀的關鍵所在。並且，不少人都贊成團隊的成功起源於團隊成員之間的相互信任。你的作的工做，別人放心。你們按時一塊兒交付能夠工做的軟件。信任從平常的工做中開始，你委託我辦理一件事情，可以及時反饋。同理，我委託你辦一件事件，老是達到預期，而且有可能超出預期。可是極端狀況下，有團隊成員不負責，不肯意承擔錯誤，一次合做發現此狀況，將形成長久的影響。長期以往，協做就會出現問題，躲避，老是小心對方挖坑。如此這樣團隊，何談效率。作爲管理者，須要敏銳發覺這種現象，而且及時提出公開溝通，私下了解狀況，排除誤解與衝突，幫助創建信任。咱們在工做場合須要專業上面的信任。專業上面的信任指我相信你能勝任這項工做，你會與你們分享相關的信息，並且你對整個團隊有良好的動機。從廣義上講，這是對溝通、承諾以及能力的信任。像優秀的敏捷團隊同樣緊密工做，每一個人的個性就會不可避免地凸現出來。信任的創建依賴於團隊成員具有至關的勇氣去與「給他們帶來麻煩」的人進行坦率的溝通，而不是壓根不與對方溝通，就直接找到經理大倒苦水。要勇於說出你的想法。若是你不贊同，說出來。固然，有建設性地說出想法對有效地溝通是很重要的，能夠去想一想如何才能作到，但無論怎樣，說出來。當團隊裏某人在討論問題的時候保留本身的觀點和想法，以後又批評說「我認爲這主意從頭就是錯的」。其餘團隊成員就會以爲措手不及。這傷害了彼此的信任感。當事態發展不合計劃時，盡力作到透明和提早告知。本身掌握的信息和別人大方分享，能夠意識到哪些東西本身不知道，並對其保持開放的心態。互相信任，是一切的基石。若是不能信任對方，團隊就會害怕衝突，開會的時候沒法產生積極的爭論，缺少思想上的交鋒，你們搞虛假的一團和睦，而後就常常只能達成表面的共識，這就會致使在實際執行的時候缺少投入，這些共識都不是我真心承認的，投入幹嗎啊？接着，缺少投入就必定會出問題，出了問題，就開始逃避責任，更沒法對身邊的隊友負責。團隊領導者應該明白，工做有差異，工資有差別，可是團隊內的全部成員，從人格角度和天然人角度，都是平等的，並無高低貴賤之分。團隊領導者只有尊重下級，才能使下級的積極性和聰明才智獲得充分發揮。

     業務要求研發提高響應速度，而團隊缺少獨當一面的干將。這樣的狀況下，帶領團隊的業務壓力很大，技術壓力也不小。做爲技術領導，須要跟業務領導緊密配合，成爲最佳搭檔，創建這樣的默契須要一個過程。技術領導要站在更高的視角思考問題，要從業務負責人或CEO的角度去思考他提的需求是什麼，從觀念上先調整過來。做爲技術領導，要會平衡產品需求。研發資源有限，你要判斷產品需求的優先級，而不是全部的業務需求都接受。能夠用二八原則，重點關注可以收穫80%產出的那20%項目。

       最後咱們來看一下「企業智商」：

      『企業智商』：「企業智商」決定於「團隊智商」，團隊智商則決定於兩個因素，「體制空間活力」和「智力指向一致性」。滴水穿石，非石不堅，水力利也！水分子能凝聚成一滴水而衝擊目標，不是石頭不堅固，而是任何堅如磐石的力量，都沒法忍受長久的衝擊。

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做者：Petter Liu
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