工做原則概要與列表

工做原則概要與列表
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第三部分 工做原則
● 一個機構就像一部機器， 主要由兩組部件構成： 文化
和人
a. 優秀的機構擁有優秀的人和優秀的文化。
b. 優秀的人具有高尚的品格和出色的能力。
c. 優秀的文化不掩蓋問題和分歧， 而是公開妥善解決， 喜歡讓想象
力馳騁且願意開創先河。
● 嚴厲之愛有助於成就優異的工做業績和創建良好的人
際關係
a. 爲了成就偉大事業， 對不該妥協的事情就必須堅持立場、 寸步不
讓。
● 基於可信度加權的創意擇優是實現有效決策的最佳模
式
● 讓熱情與工做合二爲一， 並與志同道合者傾力推動
打造良好的文化……1 相信極度求真和極度透明
1.1 不要害怕瞭解事實
1.2 爲人要正直， 也要求他人保持正直
a. 若不想當面議論別人， 背地裏也不要說， 要批評別人就當面指出
來。
b. 不要因忠誠於我的而阻礙追求事實和整個機構的利益。
1.3 營造一種氛圍， 讓每一個人都有權瞭解合理之事， 不可保持異議
卻緘默不語
a. 表達出來， 並對你的觀點負責， 不然就走人。
b. 切記要絕對開誠佈公。
c. 切莫輕信不誠實之人。
1.4 要保持極度透明
a. 經過透明實現正義。
b. 分享最難分享的事情。
c. 要把極度透明的例外事項減到最少。
d. 確保讓因極度透明而得到信息的員工意識到， 他們有責任妥善管
理好信息， 作出明智的權衡。
e. 要向善於管理信息的人透明， 對那些不善管理信息的人， 要麼不
透明， 要麼將其清除出公司隊伍。f. 不要向公司的敵人提供敏感信息。
1.5 有意義的人際關係和有意義的工做相互促進， 尤爲是在極度求
真和極度透明的環境下
2 作有意義的工做， 發展有意義的人際關係
2.1 忠於共同的使命， 而非對此三心二意之人
2.2 對相互交往要一清二楚
a. 確保員工要多體貼他人， 少向別人索取。
b. 確保人人都理解公平合理與慷慨大方的區別。
c. 要清楚界限在哪裏， 並站在公平的另外一端。
d. 酬勞與工做相適應。
2.3 要認識到機構規模過大會對創建有意義的人際關係構成威脅
2.4 要記住不少人只是僞裝爲你工做， 而其實是在追求一己私利
2.5 珍視誠實、 能力強、 心口如一的員工
3 打造容許犯錯， 但不容忍罔顧教訓、 一錯再錯的文化
3.1 意識到錯誤是事物演變過程當中的天然連帶部分
a. 把失敗變成好事。
b. 不要爲你本身或他人的錯誤而懊惱， 要珍愛它！
3.2 不要糾結於一時的成敗， 要放眼於達成目標a. 不要糾結於「埋怨」仍是「讚美」， 而要專一於「準確」仍是「不許
確」。
3.3 觀察錯誤模式， 判斷是否因缺點引發
3.4 記住在經歷痛苦後要反思
a. 要可以反思， 並確保你的員工也能如此。
b. 要知道， 沒有人能客觀地看待本身。
c. 教導並強化「吃一塹、 長一智」的道理。
3.5 知道哪些錯誤能夠接受， 哪些錯誤沒法容忍， 不要讓你的員工
犯不可接受的錯誤
4 求取共識並堅持
4.1 認識到衝突對創建良好的人際關係相當重要， 由於人們正是用
衝突來檢驗各自的原則是否一致以及可否解決彼此的分歧
a. 求取共識要不吝時間與精力， 由於這是你所能作出的最佳投資。
4.2 知道怎樣求取共識和掌控分歧
a. 把可能的分歧擺到桌面上。
b. 區分蒼白的抱怨和有助於改進工做的訴求。
c. 要記住每一個故事都有另外一面。
4.3 保持開放心態， 同時也要堅決果斷
a. 區別心態開放和心態封閉的人。b. 遠離心態封閉的人。
c. 提防那些羞於認可本身並不是無所不知的人。
d. 確保工做負責人以開放的心態對待問題和他人的意見。
e. 認識到求取共識是雙向的責任。
f. 實質重於形式。
g. 本身要通情達理， 也期待別人通情達理。
h. 提建議、 提問題與批評是不同的， 因此別混淆。
4.4 若是由你主持會議， 應把握好對話
a. 明確會議的主持人和會議的服務對象。
b. 表述要清晰準確， 以避免形成困惑。
c. 根據目標和優先次序來肯定採用什麼樣的溝通方式。
d. 主持討論時要果斷、 開明。
e. 在不一樣層面的討論對話中穿梭對照。
f. 謹防「跑題」。
g. 堅持對話的邏輯性。
h. 注意不要因集體決策而喪失我的責任。
i. 運用兩分鐘法則避免持續被別人打斷。
j. 小心講起話來無可置疑的「快嘴王」。k. 讓對話有始有終。
l. 運用溝通手段。
4.5 偉大的合做如同爵士樂演奏
a. 1+1=3。
b. 3—5人的效率高於20人。
4.6 珍惜志同道合者
4.7 若是你發現本身沒法調和相互間的主要分歧——尤爲是價值觀
層面的——要考慮是否值得維持這種關係
5 作決策時要從觀點的可信度出發
5.1 採用創意擇優， 須要你瞭解每一個人觀點的長處
a. 若是你本身沒法成功完成某件事， 就不要想着指導別人該如何完
成。
b.要知道每一個人都有本身的觀點， 但一般不是什麼好點子。
5.2 關注可信度最高、 與你觀點不一致的人， 儘可能理解其推理過程
a.要分析人們的可信度， 以評價其觀點正確的可能性。
b.較可信的觀點極可能出自如下兩種人： （1） 至少曾經三次成功
解決過相關問題； （2） 對所得結論的因果關係分析頗有道理。
c.若某人並沒有經驗， 但其所講道理彷佛符合邏輯且可經受壓力測
試， 則必定要試一試。d.要更關注發言人的推理過程， 而非其結論。
e.沒經驗的人也不乏好點子， 有時遠遠賽過有經驗的人。
f.每一個人都應在表達觀點時信心滿滿。
5.3 考慮好你要扮演老師、 學生、 同事中的哪一個角色， 你應該去說
教、 提問仍是辯論
a.學生理解老師比老師理解學生更重要， 儘管兩者都重要。
b. 每一個人都有權利和責任盡力瞭解重要的事情， 還必須保持謙遜和
很是開放的心態。
5.4 要了解人們提出意見的過程和邏輯
a.不管你向誰提問， 對方通常都會提供「答案」， 因此要仔細考慮向
誰提問。
b.讓每一個人均可肆意評論其餘人的觀點， 此舉低效且浪費時間。
c.提防以「我覺得……」爲開頭的發言。
d.系統梳理員工的工做記錄， 評估其發言的可信度。
5.5 處理分歧務必高效
a.知道適時終結辯論， 推進就下一步措施造成共識。
b.可信度加權能夠做爲工具， 但不能取代責任人的決策。
c.若是你本身沒有時間全面檢視每一個人的想法， 則要明智選取具備
可信度的觀點。d.若由你負責作決策， 要把可信度加權後得出的結論和你本身的想
法作比較。
5.6 每一個人都有權利和義務去設法瞭解重要的事情
a.溝通是爲了得到最佳迴應， 故應與最相關的人溝通。
b.以教育或促成共識爲目的的溝通， 不只僅是爲了得到最佳答案，
故應讓更多的人蔘與。
c.要認識到你沒有必要凡事都作出判斷。
5.7 要更關注決策機制是否公允， 而非是否如你本身所願
6 知道如何超越分歧
6.1 要牢記： 相互達成協議時不能忽視原則
a. 每一個人都要遵照相同的行爲原則。
6.2 不要讓你們把發牢騷、 提建議、 公開辯論的權利與決策權相混
淆
a.對決策自己以及決策者提不一樣意見時， 要有大局意識。
6.3 不要對重大分歧漠不關心
a.專心協商大事時， 別被雜事煩擾。
b.不要被分歧束縛住——要麼提交上級裁定， 要麼投票表決！
6.4 一旦作出決定， 任何人都必須服從， 即使我的可能有不一樣意見
a.着眼大局。b.不要讓創意擇優變成沒法無天。
c.不要容忍暴民手段。
6.5 若是創意擇優與機構的利益相沖突， 就不免會形成危害
a.只有在罕見或極端狀況下才宣佈「宵禁」， 此時可暫不考慮遵照原
則。
b.小心可能有人會提出爲了「機構的利益」而臨時放棄創意擇優。
6.6 要知道一旦有權作決定的人不想依原則行事， 規矩就會被破壞
用對人……
7 比作什麼事更重要的是找對作事的人
7.1 你最重要的決策是選好工做的責任人
a. 最重要的責任人是在最高層負責訂立目標、 規劃成果和組織實施
的人。
7.2 負最終責任的人應是對行爲後果承擔責任的人
a.確保每一個人都有上級領導。
7.3 要記住事情背後是人的力量
8 要用對人， 由於用人不當的代價高昂
8.1 讓合適的人作合適的事
a.要考慮你尋找的人應具有什麼樣的價值觀、 能力和技藝（按此順
序） 。b.要用系統性思惟和科學方法招聘人才。
c.注意： 人與職責要相匹配。
d.要找出色的人， 而不是「此類便可」。
e.不要憑藉你的影響力幫別人找工做。
8.2 要記住人與人存在差別， 認識不一樣、 思惟不一樣使不一樣的人適合
不一樣工做
a.明白如何進行個性評估， 並清楚結果含義。
b.人容易選擇與本身類似的人， 所以安排面試官要確保其能發現你
想招的人。
c. 選用那些能客觀認識本身的人。
d. 要記住人通常不會隨歲月有太大變化。
8.3 對待你的團隊要像體育界管理者那樣： 沒人能靠一己之力單獨
取勝， 但每一個人都必須打敗對手
8.4 關注人的過往經歷
a. 覈查狀況。
b. 學習成績不能充分證實這我的是否具有你想要的價值觀和能力。
c. 概念思惟能力強當然最佳， 但經驗豐富、 業績出衆也很重要。
d. 警戒不切實際的理想主義者。
e. 不要假定在別處得到成功的人也一樣能勝任你所要求的工做。f. 確保你選用的人要品格好、 能力強。
8.5 找人不只是幹份具體工做， 你還要願意與其分享你的生活
a. 選那些會問不少好問題的人。
b. 讓求職者知道這份工做的陰暗面。
c. 合做者必是意趣相投之人， 但也須是諍友。
8.6 考慮薪酬時， 要提供穩定性也要讓人看到機會
a. 依人發薪， 而非依工做崗位發薪。
b. 薪酬至少要大致上與業績測評結果掛鉤。
c. 薪酬要高於通常水平。
d. 要更多想着如何把蛋糕作大， 而非怎樣切蛋糕才能使本身得到最
大的一塊。
8.7 要記住維繫偉大的合做關係， 比金錢更重要的是體貼和寬厚
a. 對人要寬宏大量， 也這樣要求別人。
8.8 出色的人不容易找， 因此要想着怎樣留住人
9 持續培訓、 測試、 評估和調配員工
9.1 要懂得你和你的下屬將經歷我的成長
a. 認清優缺點後， 我的會飛速成長。 結果是， 職業路徑並不是當初所
料。b. 培訓引導我的發展。
c. 授人以漁， 而不是授人以魚， 即使這意味着會使他們犯些錯。
d. 經驗會造成內化的學習， 這是書本學習沒法替代的。
9.2 不斷提供反饋
9.3 準確評價人， 不作「好好先生」
a. 到最後， 準確和藹意是一回事。
b. 正確運用褒貶。
c. 考慮準確度， 而非後果。
d. 作出準確評價。
e. 要像從成功中學習同樣從失敗中學習。
f. 多數人作過的事和他們正在作的事， 並不像他們認爲的那麼重
要。
9.4 嚴厲的愛既是最難給的， 也是最重要的愛（由於它很不受歡
迎）
a. 雖然多數人愛聽好話， 但準確的批評更加可貴。
9.5 對人的觀察不要諱莫如深
a. 從具體細節中綜合判斷。
b. 從點數中發掘有用信息。c. 對某個點數挖掘別太過分。
d. 採起業績調查、 績效指標和正式考覈等評價工具來記錄一我的的
全部表現。
9.6 讓學習過程變得開放、 有成長性和不斷重複
a. 績效指標要清晰公正。
b. 鼓勵員工客觀反思本身的業績。
c. 要有全局觀。
d.對業績考覈要從具體案例開始， 找出規律， 與被考覈人一塊兒探究
證據以求取共識。
e. 評估人時， 你可能犯的兩個最大錯誤是： 對本身的評估過分自
信， 沒法取得共識。
f. 達成評估共識不能以等級論。
g. 經過針對錯誤及其根源的坦誠對話來了解你的員工， 也讓員工了
解你。
h. 確保員工作好工做， 沒必要事無鉅細進行監督。
i. 改變是很難的。
j. 經過發現人的缺點來幫人渡過難關。
9.7 瞭解人們怎樣處事和判斷這種處事方式可否取得好結果， 這比
瞭解他們作了什麼更重要
a. 若是一我的工做幹得不怎麼樣， 要考慮這是因爲學習不夠， 仍是能力不足。
b. 培訓和測試一個業績不佳的員工時， 常見的錯誤在於， 只看其是
否掌握所需技能， 而不是評估他們的能力。
9.8 若是你跟某人真的就他們的缺點取得共識， 這些缺點可能真的
存在
a. 評判員工時， 沒必要達到「沒有一絲疑點」的境界。
b. 用不了一年時間， 你就能瞭解一我的是什麼樣的人， 他們是否適
合其崗位。
c. 在員工任職期間持續評估。
d. 要像評估應聘者同樣嚴格評估員工。
9.9 培訓、 保護或辭退員工， 不要修復
a. 不要讓員工尸位素餐。
b. 準備好「朝你愛的人開槍」。
c. 某我的「不適合某個崗位」時， 要考慮是否有更適合他的空缺， 還
是你須要讓他們離開公司。
d. 要慎重對待把不稱職的員工換到新崗位。
9.10 換崗是爲了人盡其才， 有利於整個團隊
a. 換到新崗位前， 要讓員工「完成職責」。
9.11 不要下降標準建造並進化你的機器……
10 像操做一部機器那樣進行管理以實現目標
10.1 從高層面俯視你的機器和你本身
a. 不斷把結果和你的目標進行對照。
b. 出色的管理者就是一家機構的工程師。
c. 制定量化評價工具。
d. 要注意別把精力過多用於應付各類事務， 而忽視你的機器。
e. 別被突發事件分散注意力。
10.2 應對每一個問題的手段都要服務於兩種目的： （1） 讓你與目標
更爲接近； （2） 可以對機器（人和設計） 進行培訓和測試
a. 經歷的每件事都是一個案例。
b. 若是出現問題， 要在兩個層面進行討論： （1） 機器層面（該結
果怎樣產生） ； （2） 案例層面（如何應對） 。
c. 制定規則時， 要解釋清楚背後的原則。
d. 你的政策應當是你的原則的天然延伸。
e. 儘管好的原則、 政策幾乎都會提供良好的指南， 但要記住每條規
則都會有例外。
10.3 瞭解管理、 微觀管理和無論理的區別
a. 管理者必須確保本身負責的領域運轉有效。b. 管理你的下屬就比如是在「一塊兒滑雪」。
c. 優秀的滑雪者當滑雪教練要比新手當教練強。
d. 你應當把具體工做受權給員工作。
10.4 瞭解員工及其工做的動力， 由於人是你最重要的資源
a. 常常瞭解那些對你和公司重要的人。
b. 對員工的信心應經過了解而來， 而不是隨意猜想。
c. 根據你的信心大小進行不一樣程度的調查瞭解。
10.5 明確職責
a. 記住誰負什麼責任。
b. 防止「角色錯位」。
10.6 深刻探究你的機器以瞭解你能從它那裏期待些什麼
a. 獲取足夠程度的理解。
b. 不要保持太遠的距離。
c. 利用「每日更新」來了解團隊成員的行爲和思想。
d. 問責以瞭解問題會不會忽然發生。
e. 問責過程要觸及你直接下屬的下一級。
f. 容許你下屬的下屬隨時越級向你彙報。
g. 別想固然地認爲員工的答案都是正確的。h. 要學會明察秋毫。
i. 讓問責過程透明， 而非私下問責。
j. 歡迎被問責。
k. 對事物的見解和思惟方式大相徑庭的人， 相互間的溝統統常不
暢。
l. 不放過一個可疑線索。
m. 解決問題有不少辦法。
10.7 像公司的擁有者那樣思考， 要求你的同事也這樣作
a. 休假也不該忘記責任。
b. 強迫本身和員工作困難的事。
10.8 認可並應對好關鍵人物風險
10.9 不要對全部人等同視之， 要合理對待、 有所區別
a. 別輕易被迫讓步。
b. 關心員工。
10.10 優秀的領導通常不是表面上看起來那麼簡單
a. 既要弱， 又要強。
b. 不要擔憂你的員工是否是喜歡你， 不要讓他們告訴你要如何作
事。c. 不要發號施令讓別人服從你， 要努力爲人所理解並理解他人， 以
達成共識。
10.11 確保你和你的員工承擔相應的責任， 也歡迎別人監督你負起
責任
a. 若是你已經與別人就某事的作法達成一致， 要確保其按此操做，
除非大家就改變作法已造成共識。
b. 區分兩種不一樣的失敗狀況， 一種是沒有遵照約定， 第二種是根本
沒立約定。
c. 避免下沉現象。
d. 小心那些混淆目標和任務的人， 由於若是他們分不清楚， 你就不
能信任他們並給他們委派職責。
e. 小心缺少重點、 徒勞無益的「理論上應當」。
10.12 清楚地傳達計劃， 用明確的量化指標對進展予以評估
a. 繼續推動以前要回顧計劃執行狀況。
10.13 在沒法充分完成職責時， 將問題提交給上級解決， 讓你的下
屬也積極主動這樣作
11 發現問題， 不容忍問題
11.1 若是你不擔憂， 你就要擔憂了； 若是你擔憂， 你就沒必要擔憂
11.2 對機器進行設計和監督， 確保能發現哪些事情作得好、 哪些不
夠好， 不然就本身動手作a. 指定員工負責發現問題， 給他們時間進行審查， 確保他們有獨立
的報告路線可以反映問題， 而沒必要擔憂揭醜的後果。
b. 小心「溫水煮青蛙綜合徵」。
c. 小心從衆心理。 即使沒有人擔憂， 也不代表沒有問題存在。
d. 發現問題時， 要把結果與目標相對照。
e. 「嚐嚐湯的味道」。
f. 儘可能讓更多雙眼睛來尋找問題。
g. 「打開瓶塞」。
h. 最熟悉工做的人最有發言權。
11.3 在分析問題時要很是具體， 不要泛泛而談
a. 不要用「咱們」「他們」這種不指名道姓的說法， 以掩蓋我的責任。
11.4 不要懼怕解決難題
a. 必須理解， 那些有良好解決方案的問題不一樣於沒有解決方案的問
題。
b. 以機器的方式來發現問題。
12 診斷問題， 探究根源
12.1 爲了作好診斷， 要先問如下問題： 1.結果是好是壞？ 2.誰對結
果負責？ 3.若是結果很差， 是由於責任人能力不夠仍是機器設計有問
題？a. 問本身： 「還有人能以別的方式完成這個工做嗎？ 」
b. 找出五步流程中的哪一步出了問題。
c. 找出哪些原則被違反了。
d. 避免「過後諸葛亮」。
e. 不要把某人所處環境的優劣與其應對方法的優劣混爲一談。
f. 要認識到這樣的事實， 別人不知道怎麼作， 並不意味着你就能知
道怎麼作。
g. 問題的根源不是一次行動而是一個緣由。
h. 爲了分清楚哪些是人手不足的問題， 哪些是能力不夠的問題， 要
考慮若是在特定崗位上人手充足會把工做作得如何。
i. 要記住管理者一般出於如下5個緣由之一（或更多） 而失敗或未
能達成目標。
12.2 經過持續診斷來保持綜合判斷的與時俱進
12.3 診斷應當有成果
a. 若是讓一樣的人作一樣的事， 會產生一樣的結果。
12.4 使用以下的「深挖」技巧， 對出現問題的部門或下級部門造成一
個基於80/20法則的印象
12.5 診斷是實現進步和創建良好人際關係的基礎
13 改進機器， 解決問題13.1 建造你的機器
13.2 把原則和落實原則的方法系統化
a. 認真思考你作決策所依據的標準， 據此建造優秀的決策機器。
13.3 好的計劃應該像一部電影腳本
a. 讓本身一段時間置身於「痛苦的位置」， 更深刻地理解你爲了什麼
而設計。
b. 設想其餘可能的備選機器及其運行的結果， 而後作出選擇。
c. 不只要考慮第一輪的後果， 更要考慮第2、 第三輪的後果。
d. 按期召開會議， 讓公司像瑞士鐘錶同樣精準運行。
e. 一部好的機器要考慮人可能並不完美這一因素。
13.4 設計是一個循環往復的過程， 在不滿意的「如今」與美好的「未
來」之間有一個「不斷努力」的階段
a. 懂得「清洗風暴」的力量。
13.5 在設計組織結構時， 要圍繞目標而不是圍繞任務
a. 自上而下地建設組織。
b. 每一個人都必須由一位具備可信度的、 奉行高標準的人來監督。
c. 金字塔塔尖上的人應當有管理直接下屬的技能和專一力， 並對下
屬的工做有深刻理解。
d. 在設計組織時， 運用五步流程是通往成功的捷徑， 不一樣員工能在不一樣步驟發揮良好做用。
e. 不要讓一個機構去適應員工。
f. 要考慮機構的規模多大爲宜。
g. 按照「萬有引力」定律， 以最合乎邏輯的辦法來劃分業務部門及其
下屬部門。
h. 讓各部門儘量自給自足， 以便控制所需的資源。
i. 爲保證聯絡和溝通順利， 高級管理人員與基層管理人員的比例、
基層管理人員與其直接下屬的比例應當控制在必定範圍。
j. 在設計中要考慮繼任計劃和培訓安排。
k. 不要僅盯着你本身的工做， 還要關注若是你不在場， 工做會如何
開展。
l. 爲確保正確完成關鍵任務， 寧要「作兩遍」而不要「二次確認」。
m. 使用顧問要明智， 防止過分依賴顧問。
13.6 描繪一幅金字塔形的組織架構圖， 任何兩條由塔頂向下鏈接塔
底的線不該產生交叉
a. 當遇到跨部門或跨附屬部門的問題時， 讓金字塔交匯點上的人來
處理。
b. 不要替別的部門的人完成工做， 也不要從其餘部門抽人來爲你工
做， 除非你徵得該部門管理者的贊成。
c. 防止「部門錯位」。13.7 必要時可創建「護欄」， 但最好不要有「護欄」
a. 不要期望人們能意識到並消除本身的盲點。
b. 考慮「三葉草」式的設計。
13.8 保持戰略規劃不變， 在環境容許的狀況下能夠進行適當的戰術
微調
a. 不要讓權宜之計超越戰略目標。
b. 同時考慮大局和細節， 理解兩者之間的聯繫。
13.9 保持適當的監控， 讓謊話沒有可乘之機
a. 進行調查並讓員工知道你將開展調查。
b. 要知道若是沒有警察（審計人員） ， 法律就毫無心義。
c. 小心橡皮圖章。
d. 按你的要求花錢的人在花錢上可能會大手大腳。
e. 經過「殺雞儆猴」阻止不良行爲。
13.10 報告路線和職責描述要儘量清晰
a. 不要根據頭銜， 而要根據工做流程設計和人員的能力分配職責。
b. 要不斷思考如何產生以小博大的槓桿效應。
c. 僱用少數聰明人才並賦予他們最好的技術手段， 要遠勝於僱用大
量普通人並配給通常的技術。d. 使用助手來提升效率。
13.11 要知道幾乎作每件事所花費的時間和資金都比你預期的要多
14 按既定計劃行事
14.1 朝着令你和你的機構振奮的目標去奮鬥， 要考慮怎樣把任務與
那些目標掛鉤
a. 協調一致激勵你們前行。
b. 別衝動， 磨刀不誤砍柴工。
c. 尋找有創意、 聰穎的解決方案。
14.2 要意識到每一個人都忙得不可開交
a. 不要灰心喪氣。
14.3 使用檢查清單
a. 不要把檢查清單和我的責任相混淆。
14.4 要留出時間休整
14.5 鳴鐘慶祝
15 運用工具和行爲準則工做
15.1 把系統化的原則嵌入工具以踐行創意擇優具備特別重要的價值
a. 爲了促進真正的行爲改變， 必須內化學習或變成習慣。
b. 利用工具蒐集數據， 通過處理造成結論和行動。c. 把原則闡述清楚， 運用各類工具和計劃來推動實施， 造成信任、
公平的氛圍， 使任何結論均可以經過跟蹤其背後的邏輯和數據來加以評
估。
16 千萬別忽視了公司治理
16.1 爲了取得成功， 全部機構都必須創建制衡機制
a. 即便在創意擇優下， 靠觀點勝出也不是分派責任和權力的惟一決
定因素。
b. 要確保公司裏沒有任何人比體系更強大， 也沒有任何人重要到不
可替代。
c. 小心出現諸侯割據。
d. 設計一個機構的組織架構和規則時， 要確保制衡機制能發揮做
用。
e. 確保報告路線清晰。
f. 決策權歸屬要清晰。
g. 要確保從事履職評估的人： （1） 有時間掌握被評估對象工做情
況的全面信息； （2） 有能力實施評估； （3） 沒有利害衝突阻礙其有效
行使監督權。
h. 決策者可以接觸作決策所需的信息， 但必須守信用、 妥善安全保
管信息。
16.2 在創意擇優下， CEO單人決策沒有集體決策好
16.3 原則、 規矩、 制衡等組成的治理體系不能取代出色的夥伴關