極致進化-敏捷進化型企業的將來暢想

關志光--國內大型高科技企業教練負責人,敏捷研發提效和教練專家

咱們如今接觸的不少所謂的敏捷理念，讓不少人認爲這只是一個理念而已，但實際上你能夠看到國內全部的敏捷流派都有來源，西方國家全部的研究都是基於科學理念的，因此若是咱們對敏捷有深刻認識，會知道敏捷是一種通過驗證、真實有效果的一種實踐。

這裏有句話叫 「A mind is like a parachute.It doesn’t work if it’s not open.」

這是美國教育家講的一句話：每一個人的內心就像降落傘，若是不打開是不能工做的。

我接觸敏捷不少年，最後我總結的經驗是： 全部敏捷通常都跟平常經驗相反 。

全球敏捷研發歷史的回顧與反思

不少人都知道2001年發生了一件關於敏捷的事情，美國有幾位敏捷大牛在那裏探討了三天三夜，誰都說服不了誰。他們創建了一個網站把敏捷思惟發上去了，之因此敏捷今天這麼受歡迎，背後就是由於你們很是承認它的價值觀和它的原則。

咱們從這個時間軸來看，敏捷這件事情在1968年康威定律發表的那一天這個事情就發芽了。

1968年Melvin E.Conway發表了《How Do Committees Invent》 ，怎樣寫組織架構？怎樣寫代碼？最核心的思想就是康威定律。

1986年哈佛商學院發表了一篇文章《新新產品開發遊戲》 ，日本當時有不少領先企業，他們雖然作的是製造業，但他們的流程已經改變了，出現了迭代，這是一篇至關重要的文件。

1995年發表了Scrum框架。

1999年Kent Beck寫了一本書叫《Extreme Programming Explained: Embrace Change》 ，他在項目裏把經驗進行了回顧總結。

2007年David J·Anderson & Rick Garber 在芝加哥發表《Lean New Product Dev Conference》 ，他提供了一些新的視角，將日本企業的精益思想進行了保留，這是Scrum方法的來源。

2008年Scrum Gathering Lyssa Adkins在芝加哥發表了Agile Coach ，要打造一個新的工具，僅僅靠流程是不夠的，領導力要進行重塑，要用新的方法來引導，這是很是核心的。Agile Coach第一次發表出來，立刻引發了不少新的討論。

2011年有了產品級別敏捷/規模化敏捷/大規模Scrum/SAFe 。

2017年不少公司都在講企業級敏捷/精益企業，重塑組織，還有小規模人在談青色進化領導力 。

敏捷講的是要有構建基礎理論，與它對應的就是X理論，Y理論則是來自麥克格里格。

X理論對人的態度是不信任的，Y理論對人的態度是信任並促進人的改善；

X理論對人的假設認爲根本上是懶惰的，Y理論對人的假設是須要有所成就願意承擔責任並勤奮工做；

X理論對工做的興趣是不感興趣的，Y理論對工做的興趣是合適的環境下工做與遊戲休閒同樣有趣；

X理論對努力工做的條件是要靠懲罰的壓力或者靠金錢的動力，Y理論努力工做的條件是可與心裏的召喚而工做。

20世紀以前對人類歷史影響很大的一本書是泰勒的《科學管理》，他認爲科學管理如同節省勞動的機器同樣，其目的在於提升每一單位勞動的產量 。

咱們今天整個環境已經徹底改變了，《驅動力3.0》 講到三個階段。

• 驅動力1.0是生物驅動力，強調的是身體需求和心理欲求；
• 驅動力2.0是來自外在動機，強調的是環境要求；
• 驅動力3.0來自內在動機，強調的是內在維度。更多指的是諸如感情、意義、價值、使命感等，強調自主性。

最近都說「996.ICU」，驅動力3.0告訴你自主、專精、目的，國內講的996究竟能不能一直成爲真正的驅動力發動機？也許如今這樣是沒錯的，但再往看真的是這樣嗎？

若是不「996」咱們怎麼辦？

美國的施德明作的《休假的力量》，25歲年前是學習，25歲到65歲一直在「996」，65歲到80歲基本就在ICU了。

如今不少人真的變成了這種狀態，施德明的方法就是這樣的，每工做六年會休息一年，這一年他什麼都不幹，處處尋找靈感，處處周遊世界，而後不斷進行學習。有人以爲這樣好像風險很大，不工做就沒收入，但實際上如今不少人都是在休息的過程當中產生了創意靈感，遠遠超過忙碌日子帶來的價值。

孔子講「廢寢忘食，樂以忘憂，不知老之將至。」最近也有裁人的事情，不少人在吐槽，不論是我的仍是企業都要居安思危，你的工做必需要具備必定的挑戰，但不能太過挑戰，太多挑戰會很焦慮。若是你太舒服會很無聊，對我的跟企業都是這樣的。尋找有挑戰的事情是能夠的，但每一個人要有本身的選擇。

當下中國的敏捷研發與暗流涌動。

Scrum如今基本是業界最流行的方法，全部公司說要作敏捷，首先都要把團隊拆分，設置不少的團隊，而後把節奏拉起來。《Large-Scale Scrum》中講到Scrum hits an ideal balance between abstract principles and concrete practices. 一個優秀的方法論要可以讓大衆普遍接受，拿過來立刻就能用，能符合原理而不會太困難。

在大規模敏捷裏，若是你的團隊不少，你就要用到LeSS框架。LeSS框架的核心是Build Your Method Up-Don’t Tailor It Down。Scrum給你一個最小的集合，你能夠在裏面加東西，讓你從中進行裁剪，Scrum理論是精簡的。

有句話叫More with LeSS，在一個組織架構裏：

須要LeSS Roles，不須要More Responsible Teams；
須要的是LeSS Artifacts，不須要More Customer-Focused Teams Building Useful Products；
須要LeSS Process，不須要More Team Ownership of Process & More Meaningful Work。

若是你要管理一個比較大的團隊，核心必定是隻有一個Backlog，並且必須只能有One Dedicated ScrumMaster for 1-3 teams，而且要有One Sprint Backlog per team。這個過程是要看全局的。

可能不少人學過「自主思考」這門課，他的導向是學習型組織，你一旦進到這個LeSS裏，你要學習大量的系統方法，特別是要設立一個新角色時，要找到這個角色裏的各類行爲，導向是學習型組織。學習型組織就是讓你這我的不會處於同樣的狀態，每個迭代會作出新的挑戰，這我的的角色會被打破。原來你是開發的，但最後開發要作測試，測試也要作開發，須要找不少智慧不斷驅動，因此在LeSS的企業裏，每一個人都不會那麼無聊，總有不少須要挑戰的東西。

據我所知諾基亞如今也在往這個方向來作，企業裏的各類事情都要考慮到，包括怎麼作預算，怎麼招聘，財務制度怎麼修改，領導力怎麼重塑，團隊怎麼搭建。在這些框架裏一上來SAFe就告訴你角色，要改變工做方式,中國日後這個框架會愈來愈流行，還可能會涉及到文化變革。

SAFe的核心是精益價值流，我在企業裏開會，不少人問你這個公司搞敏捷，但我原來是財務的，我原來是物流的，個人位置在哪裏？不少人很迷惑。

SAFe就是經過全部的精益價值流，會分析每個角色在各個價值的交付領域的角色是什麼，一個是運營價值流，一個是開發價值流，這兩個若是吃透了，你就知道你在整個企業裏是什麼位置。

中外敏捷研發文化的對比與突破

終極一問：2001年雪鳥聚會，發表敏捷宣言的初心是什麼？"Y理論"

日本的Konosuke Matsushita講過一段話：

如今企業的壽命變得愈來愈短了，鮑勃迪倫說「要麼走向重生，要麼走向死亡。」

這個圖是「失控與必然」，日後可能會變得愈來愈混沌。

2017年全球人力資源報告指出，全球88%的CEO認爲當前他們面臨的最大問題是將來組織的問題，將來組織應該怎麼辦？企業面臨勞動力、工做場因此及工做世界的根本性轉變。

《論彌爾頓》提出「研究顯示城市規模每擴大一倍，人均創新力或生產力提高15%，然而企業員工的創新力或生產力會隨着企業規模的增大而下降。」企業規模擴大，效率下降怎麼辦？

將來的組織至少要這樣發展：將來組織極大限度經過管理激發人們的「善」、須要信任、身心完整、自律令人自由、組織是無邊界的、動態的。

將來企業的每個人可能都是自主管理、身心完善、進化宗旨/使命驅動的。不少企業的執行力不夠，怎麼辦？

怎樣構建組織？怎樣讓每一個人具備使命感？目前全球最高效的一種組織架構叫作合弄制，經過張力的驅動構建高效極簡的團隊。咱們在企業裏若是要改變組織架構，通常都是高層、CEO、董事會來決定，而如今若是改企業的組織架構，只須要經過簡單的會議，在一天以內就能夠把組織架構改了。如今全球至少有1500家這樣的企業，這種企業跟咱們當下看到的組織是徹底不同的，它是一種新的企業形態。

在這種組織裏，每個人都具備強大的使命感。在很是進化的企業裏，將這模型利用到每個人的身上，經過強有力的組織架構來保障，每個員工均可以改組織架構，經過會議形式，每一個人很是清晰本身的職責。至少咱們知道將來的方向大概是這樣的，如今在歐洲、硅谷有不少公司在實行這種新的企業架構。

文章來源：Worktile敏捷博客

歡迎訪問交流更多關於技術及協做的問題。

文章轉載請註明出處。