不作僞工做者

我在吳軍老師的獲得專欄《硅谷來信》中看到僞工做的概念，感觸很深。

僞工做者是指那些天天作些應付性的工做，看似把本身搞的很忙，其實作的都是無關緊要的事情，對公司的發展不產生什麼效果。

這種狀況其實很廣泛，一不當心，我本身也很容易變成一個僞工做者，公司的事情是作不完的，也總得有人來作，可是優先選擇作什麼事情，不作什麼事情是有講究的。

在此，仍是要講講你們很是熟悉的重要緊急四象限：

在這裏插入圖片描述

只要公司在發展，咱們的工做就是作不完的，代辦列表裏有十件事，咱們剛作完三件事可能又過來了五件事，咱們要根據四象限法則給任務歸類，優先作重要且緊急的事情，用主要的精力作重要非緊急的事情，不重要的事情儘可能不要作。

那麼哪些工做屬於僞工做呢？下面舉了幾個例子，看着是否是很眼熟呢？

• 那些不能給公司多大的收益，不能給客戶帶來價值的「改進和升級」。好比，對產品進行一些無效的改造，過幾個月又要改回來，看似幹得熱火朝天，其實都是無用功，白白浪費了公司的資源。
  
  
• 不少人明明能經過學習一種新技能或新方法可以更加有效的工做，卻恰恰要守着過去的舊方法，舊工具，甚至手工操做，即便他們知道新的工做方法能提升幾倍的效率，也不去改變。
  
  
• 一直重複出現的問題，明明知道是系統的bug或者是設計不合理形成的，不去修改bug，升級系統，卻一直堅持用手工去修補，去掩蓋問題，不去根本上解決問題。
  
  
• 作產品的時候不講究質量，不認真測試，上線後不停得修修補補，老是花費不少時間和精力修改bug和打補丁，bug改得風風火火，讓別人以爲本身很重要，很忙碌的樣子。
  
  
• 領導分配任務的時候老是挑那些無關緊要的、簡單的、沒必要負責任的事情作，對有難度的、須要負責的任務避而遠之。

說到這裏，你可能要問，怎樣才能防止員工成爲僞工做者呢？

我想最重要的是明確兩點：

首先，管理者要讓員工站在「作什麼事情能讓公司最大獲益」的基礎上去工做。 這樣，他們在作不完的工做中，才能動腦筋去尋找那些對公司最有幫助的事情去作，而不是簡單應付老闆派下來的工做，而後向老闆交差。在一個知識型企業中，管理者不可能對員工進行事無鉅細的管理，所以員工的主動性很重要。

一我的所追求的不該該是完成了百分之幾，或者百分之幾十的工做，而是作完了哪幾件重要的事情。一個聰明的員工，應該善於找到最重要的工做，而且優先完成它們——這是全部新員工都欠缺的技能。

因此，當咱們由於總也幹不完手頭的工做而焦慮的時候，不如先停下來，從新梳理一遍身邊的工做：主動地站在對公司業務幫助最大的角度，站在提高本身能力的角度，把那些最重要的事情找出來並完成他們。

試試看，這樣咱們的工做狀態會不會發生改變。

其次，咱們本身要明白積極工做（而不是消極完成任務），最大的受益方是咱們本身。 公司裏難免有員工對本身對處境、周圍人的態度、所給予的機會等等，會有不滿的情緒，這種時候，他們很容易會消極地應付工做，不自覺地成爲一個不動腦筋的僞工做者。他們的工做技能增加緩慢，甚至在倒退，不少人說本身有十年的工做經驗，其實只是把一年的經驗重複用了十年而已。

他們的職業道路就會越走越窄，在不知不覺中就被社會淘汰了，而後他們又會開始抱怨：社會太不公平了，爲何我工做這麼多年，有這麼多年的工做經驗，天天工做都這麼忙，還會被淘汰？

任時光匆匆流去，它也不會回頭啊，消極怠慢工做也是過一天，積極向上工做也是過一天，摸魚是很爽，但只是一時爽，摸完魚後每每伴隨着空虛和自責，這是我多年摸魚的經驗，從長期來看積極工做的結果會好太多。

去選擇重要的，有難度的工做去作，不作僞工做者，最大的受益方實際上是咱們本身，在完成工做的同時，咱們的能力和技能會有很大的提高，老闆開心，咱們本身也開心，這是共贏的結果，何樂而不爲呢？

咱們想要持續地成長，高效地工做，就要從拒絕成爲一個僞工做者開始！

本文分享自微信公衆號 - 編程我也會（zhanyingda）。
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