程序員訴苦：「績效考覈」成了優秀員工的標籤，績效滿分=成功？

前些天，有幾個網友找我談績效考覈的事，都是在績效上被差評的朋友。在大體瞭解狀況後，我發現他們感到沮喪和鬱悶的緣由，不全是本身沒有作好事情，他們對於本身沒有作好公司交給的事，一方面，持一些疑義，由於我很明顯地感到他們和公司對一件是否作好的標準定義有偏差，另外一方面，他們對於本身的工做上的問題也認可。不過，讓他們更多感到沮喪的緣由則是，公司、經理或HR和他們的談話，讓他們感受整我的都被徹底否認了，甚至有一種被批鬥的感受。這個感受實在是太糟糕了。

由於我也有類似的經歷，因此，我想在這裏寫下一篇文章，談談本身的對一些績效考覈的感覺。先放出個人兩個觀點：

1）制定目標和績效，目的不是用來考覈人的，而用來改善提升組織和人員業績和效率的。

2）人是複雜的，人是有狀態波動的，任什麼時候候都不該該輕易否認人，績效考覈應該考覈的是事情，而不是人。

我我的比較堅持的認爲——**績效分應該打給項目，打給產品，打給部門，打給代碼，而不是打給人。**然而如今的管理體制基本上都是打給人，而不少根本不擅長管理的經理和HR以及不少不會獨立思考的吃瓜羣衆基本上都會把矛頭指向我的，因此，固然會有開批鬥會的感受。

舉幾個例子

爲了講清楚個人上述觀點，請讓我先鋪墊一下，先說幾個例子吧。

• 蘇步青同窗在小學時成績很糟糕，全班倒數第一。

• 華羅庚同窗上學時數學還考不及格，要不是王維克老師的鼓勵並讓他愛上了數學，他可能也就徹底埋沒了。

• 鄭淵潔上學時，老師要求寫《早起的鳥有蟲子吃》，鄭淵潔唱反調寫《早起的蟲子被鳥吃》，再加上數學老師發難，因而被開除了。今後鄭淵潔沒有上過一天學。

• 列夫爾斯泰大貴族出身，2歲喪母，9歲喪父，16歲上大學，大學三年級自動退學回家進行改革。在青年時期很差好讀書，考試不及格，留級。他借債、鬼混……

這個的例子太多了，我從另外一個方面舉幾個體育運動相關的例子，可能年輕的朋友都不知道，能夠問問大家的父母。

80年代，中國有一批很是優秀的體育運動員，好比：體操王子李寧，打破過世界跳高記錄的朱建華，還有乒乓球世界冠軍馬文革，還有羽毛球世界冠軍趙建華，記得有一年參加世界比賽，他們全輸了，而輸的還很慘。因而國內的一些媒體和民衆開始罵他們，甚至說他們是民族的敗類、恥辱，還有不少人找上門要教訓他們……

若是咱們把績效分比作在學校裏的考試分，那麼你是否會和我同樣認爲，考試的成績只能表明這我的對這些知識點的掌握或理解，並且僅僅在這個時間點，根本不表明這我的根本就不行，更不表明他一直不行。由於掛科太多被學校開除的同窗，並不見得這些人在社會上就無活生活下去，反而，他們中的有些人可能會考試成績好的人還活得好。不是麼？這樣的例子在咱們身邊還少嗎？

因此，當我看到某HR說某老員工——「他今天要不本身離開，將來一年也必定會由於績效問題而被公司開了的」，除了感到竟然有人類能夠預知他人將來的好笑以外，我感到是一種悲哀，一種管理體制上的悲哀，我感到了在這HR考評背後一股很是強的暗流和不可見的力量讓她幹出了這樣一件匪夷所思的事。

好些公司還考評價值觀，價值觀無可厚非，我以爲一個企業的價值觀是很是必要的，可是考覈價值觀是件很是危險的事情。這個世界上和傳統勢力唱反調的人實在是太多了，而被定性爲價值觀有問題被迫害的人也是多了去了。被批鬥被侮辱被毒打的老舍；由於同性戀問題，被迫害而自殺的圖靈；由於不一樣意教會觀點被監禁8年都不肯意放棄本身的信仰最終被燒死的布魯諾，…… 這樣的事情已經夠多了，新的時代裏不該該再發生這樣的事了，不管大小。

考覈價值觀最大的問題就是很是容易的上綱上線，也很是容易的被製造政治鬥爭，也很是容易的扼殺各類不一樣思想，老實說，這從很大程度上是一種洗腦的手段——經過對人制造一種緊張或恐懼而達到控制思想的目的。

對公司和管理者想說的話

下面我來談談績效考覈個人一些觀點。在談這個觀點前，你能夠移步看一下這篇新聞報道——《績效主義毀了索尼》。而近年來，「放棄績效考覈」的鬥爭已經從科技企業中的Adobe、戴爾、微軟、亞馬遜，席捲到德勤、埃森哲、普華永道等諮詢服務類企業。甚至通用電氣（GE）——曾經的績效管理的鼻祖，也宣佈拋棄正式的年度績效考覈。在剛過去的2016年，騰訊的張小龍對微信事業羣發出「警戒KPI」的呼聲；李彥宏在內部信中將百度的掉隊歸咎於「從管理層到員工對短時間KPI的追逐」；雷軍乾脆宣佈小米「繼續堅持‘去KPI’的戰略，放下包袱，解掉繩索，開開心心地作事。」；王石也在我的微博中感慨：「績效主義像企業的膿包」。

績效考覈在本質上就是像學校教育以分數論英雄，而忽略員工的成長和素質教育是一個道理。當學生和老師只關注考試分數時，而只有考試分數來評價老師和學生的優良中差時，老師和學生就會開始使用一些很是形式的方式來達到這個目標，好比：死記硬被，記套路，題海戰術…… 而學習的能力的考評完全地淪爲了一種形式主義。反而，分數考的越高，腦子越死。（注：美國現行教育是不容許經過學生考試成績來評價老師的能力的）

近幾年來，一些大公司開始使用 OKR – Objectives, Key Result ，可是在實踐過程當中，我發現好些公司用OKR，本質上仍是KPI – Key Performance Indicator， 由於OKR裏面有一個Key Result，用來衡量 Objectives 的結果指標。因而，使用者習慣性的設置上了KPI。我我的認爲 OKR 有三個很是大的特性：0）由員工提出，1）以目標爲導向。2）全員共享。

舉個例子，OKR可能會是制定成下面這個樣子的：

Objectives：加強用戶體驗，

Key Results：

1）用戶操做步驟減小20%以上，

2）客服減小40%以上工單，

3）用戶99.9%的系統操做的響應時間爲100ms如下

而後，把這個目標分解給產品、用戶體驗、技術團隊，造成子的Objectives並關連上相應的父級的Key Result，好比，產品部門定義的Objectives：1）優化註冊流程，減小2個步驟，2）優化紅包算法，讓用戶更容易理解，3）提升商品質量，減小用戶投訴。後端技術團隊定義的Objectives： 1）定義SLA以及相關監控指標，2）自動化運維，減小故障恢復時間，3）提升性能，吞吐量在xxxqps下的99.9%的響應時間爲xxms ……

這個Objective會從公司最高層一直分解到一線員工，信息徹底透明，每一個人均可以看到全部人被分解到目標，每一個人都知道本身在爲何樣的目標而奮頭，而每一個人也能夠質疑，改進，建議調整最高層的目標和方向。而不是領到的是被層層消化過的變味的二手，三手甚至四五手的信息。

而 KPI 最大的問題就是用 OKR 裏的 Key Results 拿來當目標，從而致使員工只知道要作什麼，不知道爲何，不知道爲何，不能理解目標，工做也就成了實實在在的應付！

松下公司早在1933年，就召集168名員工，把松下將來250年的遠景規劃目標公佈於衆，從1956年開始，就按期宣佈並解讀自身的「五年計劃」，幫助每位員工的目光從眼前的短時間利益移開，樹立本身的理想和目標，也促進了松下的可持續性發展。

然而，今時不一樣往昔，隨着產品週期的不斷縮減、競爭對手的持續涌入、高新技術的頻頻迭代，企業的戰略的變化與調整變得更加頻繁，朝令夕改的經營策略已經成爲兵家常態。 在這一過程當中，有多少員工瞭解調整以後的戰略呢？員工的績效指標又根據戰略調整多少次了呢？

KPI自己是一種被動的、後置的考察，在工做完成以後考察員工的行爲是否符合標準。所以，員工對於公司的目標不聞不問，只關心本身的KPI，由於這纔是本身的最大的利益，爲了達到KPI，有的員工開始不思考，並使用一些簡單粗暴的玩法，其實這樣既害了公司，也害了本身。本身的成長和進步也由於強大的 KPI 而拋在了腦後。

固然，KPI 績效考覈通常來講，不必定會毀掉公司的，相反，對於喜歡使用蠻力的勞動密集型的公司來講，可能還有所幫助，然而，KPI毀掉的必定是團隊的文化和團隊的挑戰精神，以及創新和對事業的熱情，甚至會讓其中的人失去應有的正常的判斷力（分不清充分和必要條件，分不清不少事的因果關係）。

對職場人想說的話

那麼，對於我的來講，如何面對公司給本身的績效考覈呢？如何面對他們的績效考覈呢？

仍是用學校考試分數來作對比，若是說，用考試分數論英雄，一我的考高分就是績效上的人才，考不及格的人就是人渣，這對嗎？固然不是。也許僅於對於考試來講能夠把人分紅三六九等，可是對於整我的生來講，考試成績和一我的在這個社會裏的的成就並無很是直接的因果關係。面對現實的社會，最終不少成績好的人爲成績差的人工做的例子也有不少不少了。

我想說什麼？我想說的是——用一顆日常心來面對公司給你打的分數，由於那並不表明你的整我的生。可是，你要用一顆很是嚴肅的心來面對本身的我的發展和成長，由於這纔是真正須要認真對待的事。

換句話說，若是要給一我的打績效分，那不是由一個公司在一個短時間的時間時打出來，而是由這我的在一個長期的時間裏所能達到的成就得出來的。

就像WhatsApp的聯合創始人Brian Acton 在 2009年時面試Facebook時沒有面試經過，然而在 5 年之後，他把本身創辦的公司以190億美圓賣給了FaceBook。阿里巴巴的馬雲不也同樣嗎？找工做各類被拒，開辦的第一個公司成績也很差，20年前，一堆人都說馬雲這也不行那也不行，然而，後面呢？反過來講，也不少職業經理人在公司裏績效很是好，而後到了創業公司卻搞得很是的糟糕，這又說明了什麼呢？

這就像動物同樣，有的動物適合在水裏生活，有的動物適合在陸地上，魚在陸地上是沒法生存的，你讓老虎去完成游泳的工做，你讓魚去完成鳥類的工做，你能考覈到什麼呢？咱們每一個人都有適合本身的環境，找到適合本身的環境纔是最關鍵的！與其去關注別人對本身的評價，不如去尋找適合本身的環境。

因此，一個特定環境下的績效考覈並不表明什麼，而那些妄圖用績效考覈去否認一我的的作法，或多或少就是「法西斯」或「紅衛兵」的玩法。

好了！讓咱們不要再說績效考覈了，讓咱們回到，真正讓本身提升，讓本身成長，讓本身的強的話題上來吧。這裏，我須要轉引一篇文章《Do the Right Thing, Wait to get fired》，文中提到《 Team Geek》這本書中的一句話

作正確的事情，等着被開除。

谷歌新員工(咱們稱作「Nooglers」)常常會問我是如何讓本身作事這麼高效的。我半開玩笑的告訴他們這很簡單：我選擇作正確的事情，爲谷歌，爲世界，而後回到座位上，等着被開除。若是沒有被開除，那我就是作了正確的事情——爲全部人。若是被開除了，那選錯了老闆。總之，兩方面，我都是贏。這是個人職業發展策略。

註明一下，「作正確的事，等着被開除」並非一句雞湯，而是讓你變強大的話。由於強者自強，只有強者才能追求真理，而不是委曲求全。

嗯，**考試分數不是關鍵，別人對你的評價也不是關鍵，本身有沒有成長有沒有提升有沒有上一個臺階纔是關鍵。KPI不是關鍵，OKR也不是關鍵，有沒有在作正確的事，這纔是關鍵！**不是這樣嗎？

其它

我大學四年級時，以爲立刻就要離開學校了，當時想幹點之後再以沒有機會幹的事。想來想去，就是上學這麼多年來，歷來沒有不及格過，因而我任性了一把，掛了一個科，去補考了一下。掛科的時候也收到一些同窗的笑話，還有老師的批評，不過，這讓我感受個人學校經歷更完整了。由於，這讓我在22歲的時候，就經歷並大概明白了一些人生的道理。

從98年工做到2013年來，就像一個好學生同樣，我歷來沒有出現過任何的工做績效問題，反正還常常在工做中成爲標槓型的人，然並卵，只有本身成長才是最真實的感受。「作正確的事，等着被開除」，這多是我迄今爲止在職場裏作的最瘋狂也是最正確的事了。由於，這讓我有更多的經歷，讓我從正確的事中獲得提升，也讓我心裏變得愈來愈強大，也讓我找到了更具挑戰的事，更讓我對本身有更清楚的認識。

最後，我知道必定會有人來懟我，因此，最後我還想留段話，留給那些仍是想經過績效來否認人的人。

若是你對個人績效或技術能力有懷疑，沒問題，那麼但願你能作到下述我已作到的事，再來噴我，謝謝！

「在你40歲，在父親病重，孩子上學問題、房貸並未還清、你是全家惟一收入來源之類的中年危機的狀況下，辭去你如今的工做，不加入任何一家公司，不用本身的任何一分錢積蓄，不要任何人的投資和幫助。只經過本身的技術能力，爲別人解決相應的技術難題（不作任何無技術含量的外包項目），來生存養家，併除了能照顧好本身的家人沒有下降本身的生活水平以外，還能再養活3個每人年薪36萬元的工程師」

請問這樣的績效能打個幾分呢？呵呵。