敏捷項目管理-終章

軟件項目管理的兩大主流管理模式：傳統項目管理（預測型項目管理）、敏捷項目管理；

傳統項目管理（預測型項目管理）：瀑布式、部分迭代開發模式，要求在項目一開始，需求足夠明確、文檔足夠規範、迭代過程需求變動越頻繁，其對項目形成的災難每每越大。相信不少IT團隊都嘗試過，這裏不贅述。

敏捷項目管理做爲新興的項目管理模式，簡化了傳統項目的流程，從繁瑣的流程和詳盡的文檔中解脫出來。但並不表明敏捷不作計劃，有不少人的觀念「敏捷不作計劃」這是錯誤，否「probacklog、scrum、看板、燃起圖、燃盡圖、用戶故事等等」方法和工做又是爲誰提供工做依據？敏捷即迭代、增量交付，其中表明XP、Scrum是用的最多的方法，其核心思想：擁抱變化，經過sprint迭代快速向客戶交付可用的軟件，並經過反饋來肯定產品的方向，使產品利益最大化。

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1.管理流程

完整的項目管理流程包含五個過程：啓動、規劃、執行、監控、收尾；

敏捷的項目管理框架：構想、推測、探索、適應、結束。

• 構想階段：肯定產品的構想、項目範圍、項目團隊以及團隊共同的工做方式。一般採用用戶故事方式進行深挖；
• 推測階段：制定功能發佈計劃、里程碑和迭代計劃，確保交付構想的產品（產品路線圖-組件團隊-項目章程-流程剪切）。一般採用故事做坊模式進行深挖和肯定需求；
• 探索階段：在短時間內提供可經測試的功能，不斷的刺探市場\客戶的反饋，減小項目的風險和不肯定型；一般採用Scrum中的probacklog、看板、燃盡圖、燃起圖、速率等方式；
• 適應階段：審覈當前交付的結果及當前團隊的績效、速率、經過故事點、MVP、sprint、每日站會、評審、回顧等方式來保障團隊可持續性；
• 結束階段：終止項目，經過評審、回顧、發佈來交流項目經驗並慶祝；

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傳統項目（簡稱傳統）：對範圍、速度、成本、質量、人力資源、溝通、風險、採購、干係人進行管理，每一個環節都存在啓動、規劃、執行、監控、收尾。企圖經過以不變應萬變，軟件行業屬於高風險性行業，擁抱變化、適應變化纔是一條好的路子。

敏捷型項目（簡稱敏捷）：簡化了繁瑣的流程和詳盡的文檔，主張自組織小隊、集中辦公、面對面交流。以Scrum爲表明：簡單、持續集成、不斷交付、價值優先、擁抱變化的原則面對激烈變化的市場和不斷髮展的技術。在敏捷中，項目被化成不一樣的等級：戰略、產品、發佈、迭代、每日站會。而交付也劃分幾個等級：必須有的、應該有的、可能有的、不會有的。經過迭代週期，對需求進行合理分割，並經過一個個基於時間盒的Sprint爲發佈作保障，下降軟件風險及提升軟件利益；

傳統鐵三角：範圍、成本、進度（範圍不可變）

敏捷鐵三角：進度、範圍、成本（進度不可變）

敏捷三角：價值、質量、三重約束（成本、進度、範圍）

敏捷三角形：

一、價值目標：提供可交付的產品

二、質量目標：提供可靠的、適應性強的可交付產品

三、約束目標：在可接受的約束內，實現價值和質量目標

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2、風險控制

項目風險在任何一個項目中都存在，一旦發生，會對項目形成積極或消極的影響。

傳統的項目管理：力求從源頭杜絕風險，經過流程、詳盡的文檔來規劃風險管理、識別風險、並對風險進行定性/定量分析，給風險出解決方案。軟件行業存在不肯定性，可能來自客戶、市場、技術過期等突發因素，穩紮穩打的方式以沒法支撐快速的變化和響應。

敏捷項目管理：敏捷項目管理不一樣於傳統項目管理，開發評估時以工做量爲導向而非時間爲導向。在開發任務評估時採用相對估算而非絕對估算，其目的爲風險預留對應的空間。同時Scrum集合一線人員、產品負責人、客戶、利益相關者的參與，經驗分享、集思廣益將小型團隊轉化爲獨立的管理者，採用靈活機動的模式，更有利的解決問題。

總結：無論傳統、敏捷，沒有那個更好，只有符合當下團隊的纔是最好的。

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舉例：

甜甜圈爲例：敏捷團隊會快速向市場推出一個最低可用的產品，編寫故事->迭代、交付->投放市場->收集反饋->更改計劃->迭代，增量交付；依次類推；

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