敏捷項目管理-Scrum

Scrum團隊由一名產品負責人、開發團隊、Scrum Master組成。Scrum團隊是跨職能的自組織團隊，團隊成員本身選擇如何以最好的方式完成工做，而不是由團隊以外的人來指導。理論上來說，團隊擁有完成工做所需的所有技能，不須要依賴團隊以外的人。

Scrum團隊迭代增量式交付產品，經過這種方式最大的得到反饋的機會，增量式交付」完成「產品保證一個能夠工做產品的。

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產品負責人PO：Product Owner角色定義，產品負責人的職責是將開發團隊研發的產品價值最大化，爲產品回報率負責，負責維護Product Backlog的人，表明利益相關者的利益。相似常常在電影中的一個場景：」連長，打吧「在一羣義憤填膺的呼喊中，連長眉頭緊鎖，壓住滿腔怒火道：」同志們，敵人很可恨，咱們必定要抗爭到底。可是，如今的形勢不利於敵後運動，咱們擇機再戰「。產品負責人須要在複雜的工做環境中肯定產品的功能、產品里程碑及發佈的日期和內容，爲產品ROL負責；根據市場價值肯定功能優先級，在每一個衝刺中，根據須要調整功能和優先級；參與Scrum Planning Meetings、Sprint 評審會和回顧會。

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Product Backlog是產品惟一的待辦列表，一樣產品負責人是pro backlog惟一的負責人，只有PO纔有權利改動pro backlog；產品待辦列表管理包含：清晰地表述產品待辦列表事項；對產品待辦列表項進行排序，使其更好的實現目標和產品利益最大化；優化研發團隊所執行的工做價值；確保產品待辦列表對全部人是可見、透明和清晰的，同時確保團隊成員對probacklog深刻的理解和對當前工做事項清晰明白；

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Scrum Master：敏捷教練，爲團隊和團隊以外的人進行服務，聯繫團隊和團隊以外的，確保團隊以外的人理解敏捷團隊在作什麼，其帶來的優點是什麼，經過改變團隊成員和團隊以外的人互動來確保最大化的發揮敏捷團隊，把團隊的價值發揮到極致。

工做職責:

1. 確保合理利用資源；
2. 保證各個角色及職責良好協做；
3. 結果團隊在研發中所遇到的障礙；
4. 協調團隊和外部人員，解決溝通中的問題；
5. 保證研發按計劃正常進行，組織各項會議（sprint 計劃會議、每日站會、評審會、回顧會）；
6. 服務於產品負責人和研發組員，確保團隊成員對目標清晰、對產品及範圍明瞭；
7. 指導研發團隊理解並實踐敏捷性；
8. .....

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敏捷教練在團隊中承擔的幾種角色：

1. 引導者：相似政委的工做；指引團隊達到他們想要達到的目標，經過各類方式、激勵措施、培訓等；最重要一點，讓外部人員瞭解敏捷團隊，充當溝通的橋樑和防火牆，阻止外界越界指揮和干擾團隊；

2. 教練：指導團隊和PO遵循敏捷的價值觀，經過每日站會、衝刺計劃會議、評審會、回顧會來確保項目正常進行；開會不是目的，目的：1.團隊成員清晰知道目前存在的問題和找出解決方法；2.按照敏捷的開發方式，遵守計劃，自組織地向目標前進；
   　　*注意一點，會議雖好，但不要濫用，避免浮在表面，忽略實際問題；

3. 僕人：教會整個團隊如何作，跟進天天進度、風險控制、按期總結、計劃安排。記住一點，教練是服務型的，避免」幹吼「，剛柔並濟；

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敏捷團隊：

理想中的敏捷研發團隊：執行衝刺、每日站會、隨時檢視和調整、梳理產品列表、更新Kanban等等。最重要一點：團隊成員要明白，完成的定義。在研發中，會有組員認爲，我編碼完成了；是真的完成嗎？答案：」不是「。不少研發人員對完成定義：」編碼完成，有BUG是正常的「，必定要讓團隊人員清晰的知道」完成「的定義，「完成」：」一個可用並經過測試的功能，這纔是完成。「

至於開發團隊的自組織、T型人才、救火員狀態、我爲人人、人人爲我，等等，在國內目前的環境，這是很理想的狀態。一個企業，要達到敏捷團隊所需的各項特徵，很難。涉及到人員成本、人員水平、持續的組建團隊。國內的IT團隊最大的做用，在BOSS眼中，以最短的時間、最低的成本（最好是24*7天的工做狀態，不要工資）作出最好的產品，而後市場人員賣出大的價格。否則阿米巴之類的毒雞湯怎麼會在國內橫行呢。

總結：

企業推行敏捷團隊，就像製造業推行ERP同樣，先上MRP再來推ERP會好推一點。敏捷團隊的組建，最好是從上到下，企業決策層要充分理解和認識到敏捷團隊所帶來的好處，給予堅決的支持，避免」僞敏捷「。

其次，團隊成員要有意願，自我改變的意願，清晰的知道本身的職業規劃，有自驅力。承擔的責任越大，其得到經驗就越多，運用的方式越多，其視野就越開闊。工做是給老闆作的，但經驗和眼界是本身積累和拓寬的，有了主觀意識，加上敏捷教練所傳授的經驗和方法，何愁實現不了理想？