《敏捷革命》讀書筆記

時間 2019-11-10

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《敏捷革命》讀書筆記

關於做者

傑夫·薩瑟蘭，被譽爲「Scrum之父」，是敏捷管理方法的發明者和共同創造人，也是敏捷宣言的起草人。他曾前後擔任了11家軟件公司的首席執行官和首席技術官，積累了豐富的項目管理經驗。2006年，他成立了本身的公司，提供敏捷管理方法的培訓服務。html

陳澤棟的介紹:web

傑夫 • 薩瑟蘭（Jeff Sutherland），「敏捷軟件開發」的創始人之一（另外一位是肯 • 施瓦布，Ken Schwaber），Scrum Inc. 的CEO。微信

軍隊生涯：畢業於「西點軍校」（美國陸軍軍官學院），隨後參加了越戰，前往泰國北部的烏隆皇家空軍基地作了當時最危險的「偵查」工做，而且幸運地活了下來（注：按照書中的說法，飛機被擊落的機率爲 50%）。架構

學術生涯：越戰結束後，到斯坦福大學攻讀統計學碩士學位。畢業後，到美國空軍學院教授數學、統計學和機率論。後來，又去了科羅拉多大學醫學院攻讀生物統計學博士學位，研究癌症。IT /工具

商界生涯：以「敏捷」（Scrum）爲事業學習

關於本書

《敏捷革命：提高我的創造力與企業效率的全新協做模式(電子書，Scrum:The Art of Doing Twice the Work in Half the Time)》：測試

如何評價《敏捷革命》（Scrum）一書？中的答案值得參考。網站

核心內容

1、提升團隊效能的合做方式；
2、團隊成員高效的作事方法。

獲得.天天聽本書的一個知識錯誤是把Scrum和敏捷劃等號了，Scrum只是敏捷方法的一種。htm

每章內容

第一章世界的運做方式已經打破

21世紀的商業競爭超級激烈，對於任何一項具備複雜性和創新性的活動而言，確定有一種不一樣的工做方法。公司只有兩個選擇：要麼改變，要麼倒閉。對象

要點：

規劃是有用的，而盲目遵循規劃則是愚蠢的。繪製無窮無盡的圖表，的確具備很大的誘惑力。一個大項目中全部須要作的工做均可以逐一列出來，供人審視，但當詳細的規劃與現實相遇時，它們每每會失敗。你要在本身的工做方法中假定會出現變化，要注意發現，注從新理念。
檢查與調整。每過一小段時間就停一停手頭的工做，檢查一下已經完成了哪些任務，看看這些任務是否是本身應該作的，看看有沒有更好的方法。
要麼改變，要麼倒閉。固守老派的工做方式、過於注重「命令與控制」、刻意追求可預測性，註定會致使失敗。同時，那些願意實現自我變革的競爭對手會把你遠遠地甩在後面。
失敗得快，才能迅速改正。公司文化每每更加註重形式、程序和會議，而不是在短時間內創造出可供用戶檢驗的價值。沒法創造價值的工做是瘋狂的愚蠢之舉。把項目分解爲多個小循環，可讓早期用戶及時提供反饋，你就能當即避免浪費精力。

第二章 Scrum的由來

Scrum是橄欖球比賽術語，在一個傑出團隊中，全部隊員在球場上四處移動，勁往一處使，把球在團隊內部來回傳接。

要點：

遲疑是致命的。觀察、導向、決定、行動。瞭解身處何地，評估備選方案，作出決定，而後行動！
根據外部環境尋找答案。從外部尋找解決方案。複雜的自適應系統都遵循少數幾個簡單的法則，而這些法則是自適應系統根據周圍環境學到的。
出色的團隊。多功能，有自主權，獲得受權，有崇高目標。
不要猜想，要規劃、執行、檢查、行動。先規劃要作什麼，而後執行。檢查成果是否符合預期，而後根據檢查結果調整作法。重複這種循環，就能實現持續改善。
守破離。先學習規則和形式，掌握以後再進行創新。最後，在特別熟練的狀態下，就能夠擺脫形式的束縛，隨性發揮，由於一切知識都已爛熟於心，幾乎能夠在下意識的狀態下作出決定。

第三章聚焦團隊，而非我的

提高團隊業績比提高我的業績的影響要大得多，團隊是Scrum賴以落實的基礎。

要點：

拉對控制桿。提高團隊業績。這比提高我的業績的影響大得多，會超出後者幾個量級。
超越個體。卓越團隊的目標都超越了個體的目標，好比在麥克阿瑟將軍的葬禮上爲他送行以及贏得NBA（美國職業籃球聯賽）冠軍。
自主決策。賦予團隊自主決定如何作事的自由，尊重他們，讓他們自由發揮專長。不管是報道中東亂局的團隊，仍是銷售團隊，現場應變能力都很是重要。
多功能。不管是推銷Salesforce.com的軟件，仍是抓捕伊拉克的恐怖分子，一個團隊都必須擁有完成一個項目所需的所有技能。
團隊小而精。船小好掉頭。以經驗法則來講，團隊最佳規模維持在7人左右，能夠多兩人，也能夠少兩人。宜少不宜多。指責他人是愚蠢之舉。不要一味地尋找「壞人」，而要找出「壞制度」，即那些激勵不良行爲、獎勵拙劣業績的制度。

第四章以週期性的視角看待時間

Scrum的一個重要意義就是改變你對時間的見解。每個週期都是開啓全新任務、尋求改善的機會。

要點：

時間有限，且行且珍惜。把你的工做分解開，看看本身在一個固定的、短暫的時間段內能完成多少工做量。最好以1~4周爲一個週期。若是喜歡Scrum，不妨稱之爲「衝刺」。
不展現成果，就沒有效果。在每一個衝刺週期結束之際，要有點成果，這些成果要能派得上用場（好比能飛起來，或者能行駛，等等）。
扔掉名片。頭銜標誌着你的專業地位。要讓別人知道你作了什麼事情，而不是你被稱做什麼。
讓每一個人知悉一切。提升溝通飽和度，有助於加快工做進度。
每日立會。整個團隊的人都要到場，一天一次就夠了。時間不要超過15分鐘，看看如何才能加快工做進度，而後就付諸實踐。

第五章浪費是一種犯罪

不少公司85%的努力是不須要作的，事實上，在他們已經完成的任何一項工做中，只有1/6是有價值的。

要點：

同時執行多項任務會讓你變愚蠢。若是同時執行兩項或更多任務，那麼這些任務都會完成得更慢、更糟糕。不要這麼作。若是你以爲本身是特例，那麼你錯了——這條規則確定適用於你。
半途而廢等於沒作。一輛半成品的汽車只是消耗了本來能夠用來創造價值或節約資金的資源而已。任何在製品都是同樣，只會消耗資金和能源，而不會產生任何有價值的成果。
一次性把事情作好。犯錯的時候，要當即糾正。停下其餘全部事情，集中精力糾正錯誤。若是留到之後再糾正，你就會多付出20多倍的時間。
工時越長，效率越低。工做太努力不會讓你作完更多的事，反而讓你作得更少，讓你疲憊不堪，從而致使失誤，迫使你必須改進本身剛剛完成的工做。不要工做到太晚，週末也不要加班，要讓本身的工做節奏具備可持續性。要記得休假。
避免不合理現象。富有挑戰性的目標能夠起到激勵的做用，不可能實現的目標只會讓人沮喪。
不要依賴「英雄」。若是你須要一個「英雄」去完成工做，那就說明你的管理方式有問題。「英雄」應該被視爲規劃的失敗
消除愚蠢的規定。任何看似荒謬的規定均可能是愚蠢的。表格、會議、審批以及標準，等等，都是那麼愚蠢！若是你的辦公室存在相似於漫畫《呆伯特》描述的情景，就糾正過來。
將使人生厭者踢出團隊。不要成爲這類人，也不要縱容這類行爲。任何一我的，若是引發情緒混亂，讓別人感到恐懼或懼怕，貶低或蔑視他人，都應該被清理出團隊。
努力讓工做流暢起來。選擇流暢性最強、麻煩最少的方式作事情。Scrum就是要儘可能幫助你實現這樣的流暢性。

第六章務實規劃，拒絕空想

不少人把計劃放在第一位，但地圖不是真實地貌。在項目執行的過程當中不該該刻板地遵循計劃，而要及時調整和改進。

要點：

地圖不是真實地貌。不要愛上本身的規劃。幾乎能夠確定地說，規劃都存在錯誤之處。
僅僅規劃你須要作的事情。不要試圖規劃幾年後的事情。只要讓本身的團隊保持忙碌就足夠了。
待辦事項的難度至關於多少「犬點」？不要用時間之類的絕對尺度去作評估。事實代表，人類在這方面的能力很糟糕。只要評估相對難度就好了，看看一個待辦事項至關於多少「犬點」？至關於哪一個型號的T恤衫（小號、中號、大號、超大號、特大號）？或者採用更加常見的方法，用斐波那契數列去作評估。
匿名徵求意見。運用德爾菲法等匿名方法徵求意見，以免從衆效應和光環效應，防止人們相互參照，防止出現羣體思惟。
使用計劃撲克。使用計劃撲克去快速評估須要完成的工做。
學會寫「用戶故事」。先思考一下哪些客戶會從終端產品中獲得價值，再思考一下究竟要爲用戶提供什麼價值，以及用戶爲何會須要這些價值。人類習慣於按照敘事方式去組織本身的思惟，所以，面對一個待辦事項，要學會寫用戶故事，好比做爲X，我想要Y，因此Z。
知道本身的速度。每一個團隊都應該準確知道本身在每一個衝刺階段中完成了多少工做，而且應該知道如何以更加聰明的方法去消除障礙，加快工做速度。
速度×時間＝交付工做量。知道本身的工做速度以後，就能計算出交付日期。
大膽制定目標。運用Scrum方法，要讓產量翻一倍或者將交付時間縮短一半，並非什麼難事。若是你的作事方式正確，你的營業收入和股價也會翻一倍。

第七章把快樂轉化爲更高的績效

人們當前是否快樂，在很大程度上與他們對將來的預期有關。員工是否快樂，是預測公司將來業績的指標。

要點：

精彩在於過程，而非終點。真正的快樂在於過程，而非結果。一般咱們只獎勵結果，但咱們真正要獎勵的是人們努力奮鬥的過程。
快樂是王道。快樂的人能夠作出更明智的決策，更有創造性，跳槽可能性更低，並且更容易取得出人意料的成績。
量化快樂。僅僅感受好是不夠的。你要對其進行量化，並將其轉化爲切切實實的業績。其餘指標衡量的是歷史狀況，而快樂有助於幫你預測將來。
天天進步一點點，並加以衡量。在每一個衝刺階段結束時，團隊應該找出一個有待改善的地方，在下一個衝刺階段將其做爲最重要的事項予以解決，天天都進步一點點，從而使團隊成員更快樂。
保密是毒藥。團隊運做不該該有祕密。每一個人都應該知道一切，包括薪水和財務信息。只有那些想着謀求私利的人才會格外重視保密。
工做要透明化。在辦公室擺一張白板，上面列明全部的待辦事項、在辦事項以及已完成事項。每一個人都應該去看，也應該天天更新。
自主感、掌控感和目標感會讓人感到快樂。每一個人都想掌控本身的命運，都想更好地完成工做，並追求一個高尚的目標。
刺破快樂泡沫。不要快樂過頭，以致於開始相信本身的謊話。必定要將你的快樂與業績作對比。若是存在脫節，就要準備採起行動了。志得意滿、不思進取是成功的敵人。

第八章找到最有價值的20%

一個產品80%的價值來自20%的功能，Scrum的魔力就在於能幫你把價值最高、風險最低的事項置於最優先的位置。

要點：

擬定待辦事項清單，檢查兩遍。先列出一個項目中可能涉及的全部事項，而後肯定優先順序，把價值最高、風險最低的事項置於最優先的位置，而後依次往下列。
產品負責人。產品負責人的職責是把美好的願景轉變成待辦事項清單。他必須懂項目，懂市場，懂顧客。
領導者不是上司。產品負責人明確要作哪些事，以及爲何要作。至於如何落實以及讓誰落實，則交給團隊成員決定。
觀察—導向—決定—行動。戰略上着眼於全局，策略上迅速行動。
恐懼、不肯定性及疑惑。主動出擊賽過被動挨打。瞭解競爭對手的「觀察—導向—決定—行動」循環，當他們陷入疑惑之際將其戰勝。
花冤枉錢與免費變動需求。若是你發現某個新的待辦事項有價值，那就作吧。要作好心理準備，你極可能須要變動既定的待辦事項，若是有必要，就刪掉一個須要耗費同等精力的既定待辦事項，用新的待辦事項取而代之。有些事項，你一開始以爲有必要，實際上可能並不是如此。

第九章將來咱們如何工做

如同工業領域的不少創新同樣，管理架構的創新也能產生強大的影響力。Scrum能最大化地提高人的自由與創造力，能夠說是一種變革世界的力量。

要點：

Scrum有助於加快人類的全部活動。不管是什麼類型的項目，不管是什麼類型的問題，Scrum均可以幫助人類提升績效和成果。
Scrum與教學。在荷蘭，愈來愈多的中學老師採用Scrum教學法。他們發現，採用這種方法，學生的成績會當即提升10%以上。他們正打算將這種方法應用於全部學生，既包括接受職業教育的學生，也包括具備聰慧稟賦的學生。
Scrum與扶貧。在烏干達，格萊珉基金會使用Scrum方法向貧困農民提供農業和農村市場數據。結果，這些地球上最貧窮的人的農做物產量和收入都翻了一番。
撕碎你的名片。取消全部頭銜、全部管理者和全部等級式的組織架構。爲員工創造自由，讓他們作他們以爲最棒的事情，給他們放權，讓他們爲本身作的事情負責，最終結果定會令你驚訝。

附錄 Scrum實踐步驟

如今，你已經讀完了這本書，下面我簡要介紹一下如何用Scrum方法啓動一個項目。這裏的描述雖然比較寬泛，但應該可以爲你啓動項目提供足夠的指導。本書前面的部分詳細講述了Scrum背後的前因後果，這裏將簡要介紹如何實施。

要點：

挑選一位產品負責人。這我的必須知道本身帶領的團隊須要作什麼、製造什麼產品以及取得什麼成果，必須全面考慮到風險與回報、什麼具備可行性、什麼能作以及他們對什麼富有熱情。（參見第八章）
挑選一個團隊。真正作事的是誰？這個團隊必須可以落實產品負責人的願景。團隊規模宜小不宜大，通常3~9人較爲合適。（參見第三章）
挑選Scrum主管。主管爲Scrum過程負責，負責培訓團隊其餘成員，確保Scrum獲得正確運用，幫助團隊消除一切障礙。（參見第四章）
擬定待辦事項清單，並肯定優先順序。這個清單高屋建瓴地列出爲了落實產品負責人的願景而須要完成的全部事項。在產品的整個研發過程當中，這個清單一直存在，並有所演變，至關於產品研發的「路線圖」。不管在任什麼時候間，要想知道一個團隊要作的全部事項（按照優先順序排列），待辦事項清單都是惟一具備決定性的參考依據。待辦事項清單隻有一份，意味着產品負責人從頭至尾必須不斷地對優先順序加以調整。產品負責人應該與全部利益相關者和團隊進行協商，以確保產品待辦事項清單既能反映用戶的需求，又不會超出團隊的能力範圍。（參見第八章）
改進和評估待辦事項清單。讓負責實際開發工做的團隊對待辦事項作出評估，是一個相當重要的環節。團隊應該審視每一個事項，看看是否切實可行。但要完成這些事項，現有的信息足夠嗎？該項目是否細分到了能夠評估的程度？團隊是否具備了每一個成員都能接受、用於評定一個事項已完成的標準？一個事項可否帶來顯著的價值？各個事項在完成後必須產生可以用來展現的成果，若是這個成果能交付給客戶試用會更好。不要用所需小時數去評估，由於人們根本不擅長作出這麼精確的評估。要用相對難度去評估，好比，難度是小、中或大。更好的方式是採用斐波那契數列的數字（1，2，3，5，8，13，21……）。（參見第六章）
衝刺規劃會。這是第一場Scrum會議。團隊成員、Scrum主管以及產品負責人坐到一塊兒，規劃衝刺的內容。衝刺週期通常是固定的，不超過一個月，大部分是一至兩週。團隊要從待辦事項清單的頂端着手（即從最重要的事項着手），看看一個衝刺階段中能完成多少。若是團隊已經開展過好幾個衝刺，那就記錄下每個衝刺完成的事項的「點數」。這個數字至關於團隊的速度。Scrum主管與團隊成員應努力在每個衝刺階段中提升這個數字。團隊成員和產品負責人也能夠藉助「點數」確保每一個人都能瞭解待辦事項對於落實最終願景的做用。對於衝刺目標，即在這一衝刺階段完成哪些事項，全部人都應該造成共識。Scrum的基石之一在於，產品負責人告訴開發團隊他須要完成產品訂單中的哪些訂單項。開發團隊決定在下一次衝刺中他們可以承諾完成多少訂單項。在衝刺的過程當中，沒有人可以變動衝刺內容。團隊必須在衝刺階段自主工做。（參見第四章和第六章
工做透明化。在Scrum中，最多見的作法是準備一塊白板，上面分紅三欄：待辦事項、在辦事項、完成事項。把待辦事項寫到便箋紙上，隨着進度的推動，將相應的便箋紙轉移到其餘欄目。讓工做透明化的另外一個工具是燃盡圖。在這張圖中，一個軸表明工做量，另外一個軸表明時間。天天，Scrum主管都會記錄待完成的剩餘點數，然後畫在燃盡圖上。理想狀況下，該圖是一條向下的曲線，隨着剩餘工做的完成，「燃盡」至零。（參見第七章）
每日立會。這是Scrum的活力源泉。團隊天天在固定時間進行內部溝通，時間通常不超過15分鐘，且站立進行，Scrum主管向團隊成員提出下列問題：
- （1）你昨天作了什麼去幫助團隊完成衝刺？
- （2）今天你打算作什麼來幫助團隊完成衝刺？
- （3）什麼因素阻礙了團隊的前進之路？
Scrum主管要問的問題就是這麼多！整個會議的內容就是這麼多！若是會議時間超過15分鐘，那就說明開會的方法存在問題。這樣作的意義在於讓整個團隊清楚地知道在這一個衝刺週期內各項任務的進展。全部任務都能按時完成嗎？有沒有機會幫助其餘團隊成員克服障礙？團隊的任務都不是自上而下分派的，而是自主決定、自主完成的，也不須要向上司作詳細的彙報。Scrum主管負責消除團隊面臨的障礙。（參見第四章與第六章）
衝刺評估或衝刺展現。在衝刺結束前，給產品負責人展現成果，也就是展現哪些事項能夠挪到「完成事項」那一欄，並接受評價。這是一場公開的會議，任何人均可以是參與者，不只僅包括產品負責人、Scrum主管及開發團隊，還包括利益相關者、管理人員與客戶。

團隊應該只展現那些符合「完成定義」的事項，也就是所有完成，不須要再作工做就能交付的成果。這個成果或許不是完整的產品，但至少是一項完整的、可使用的功能。（參見第四章）
衝刺回顧。團隊展現以前衝刺中創造的成果，也就是展現已完成的事項，看看能夠爲顧客傳遞哪些價值，並徵求反饋意見，你們就會坐下來想一想哪些事執行得很順利，哪些事應該作得更好，以及在下一個衝刺階段中能夠作出什麼改善。那麼，如何發現流程中的哪一個環節須要改善呢？

要讓這個衝刺回顧過程有效，團隊須要相互信任。必須記住關鍵的一點，即你們不要從團隊中找一我的當成責備的對象，而是要將注意力集中在流程上，認真分析如下幾個問題：爲何會發生那件事？爲何咱們當時忽略了？怎樣才能加快工做進度？做爲一個團隊，你們要對本身的流程和結果負責，要集思廣益，共同尋求問題解決之道。這一點是相當重要的。

與此同時，團隊必須有勇氣把真正的障礙擺到檯面上來，這樣作是爲了解決問題，而不是爲了指責某個成員。團隊成員必須能認真探討問題，並虛心接受他人反饋的意見和建議，以便尋求問題解決之道，而非只想着爲本身辯解。

而後就進入了關鍵環節。團隊肯定一個最值得改善的地方，將其設定爲下一個衝刺階段的首要任務，固然，改善的結果必須經過「驗收測試」。你如何證實本身成功地完成了改善？你須要用具體的、可操做的方式界定什麼是「成功」，這樣，在下一個衝刺回顧會議中才能很快判斷出是否已完成改善。（參見第七章）
上一個衝刺階段結束以後，當即開始新的衝刺階段。利用在以前的衝刺過程當中，團隊在消除障礙、改善流程方面積累的經驗。

啓發

在程序開發中
在教學中應用，改進教學
- 過程化考覈，每週考覈
- 進門門票（博客），出門門票（課堂筆記）及時反饋
- 課上測試及時反饋
在工做中如何改變單打獨鬥的現狀？

金句

衝刺只是利用一個週期性的視角去看待時間，卻帶來了意想不到的結果。它會讓你知道項目的截止日期,會讓你有緊迫感、新鮮感。它會讓一件事情變得善始善終，作到件件有着落，事事有迴音。
提升產品成功概率的祕訣是讓你的產品用最快的速度出如今大衆面前，立刻得到及時反饋，馬上實現價值或者得到及時修正。
若是你沒有本身的公司，你也能夠把你本身當作一個公司去經營：用衝刺的辦法快速學習一項技能，解決一個問題，用每日立會的辦法進行復盤總結，一次只作一件事來保持高度的注意力，讓你的每一個計劃踏實落地。

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