企業與我的是如何跨越戰略轉折點 - 讀《只有偏執狂才能生存》

引言

對於任何一個企業而言,戰略轉折點都極爲重要。若是聽任自流,戰略轉折點會將企業置於死地。能夠想象當年的雅虎是如何錯失搜索而拱手讓Google崛起,諾基亞如何錯失智能手機而讓蘋果顛覆了整個手機行業,柯達如何錯失數碼相機而讓佳能、尼康、索尼等廠商改變了人們使用相機的方式。前端

可以識別風向的轉變,並及時採起正確的行動以免沉船,對於一個企業的將來是相當重要的。然而可悲是老闆老是最後一個得知真相的人,若是你在這些企業工做,而且處於中層管理崗位,你就極可能比整個公司和高層管理人員更早感受到風向的變化。中層管理者,尤爲是那些與外界打交道頻繁的人,好比銷售人員,一般是意識到規則變化的第一批人。可是,他們卻很難如實地把這些變化向高層管理者解釋清楚。所以,高層管理者有時直到很晚才明白周遭世界的改變——老闆則是最後一個得知真相的人。markdown

安迪·格魯夫-英特爾前CEO兼董事長,《只有偏執狂才能生存》記錄了英特爾在上世紀80年代,如何應對戰略轉折點,經過放棄存儲器市場轉型到微處理芯片市場的過程,同時也涵蓋了我的職業發展的轉折點思考,引人深思。 網絡

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六個10x因素

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致使戰略轉折點有六個因素,若是上述六個因素中的其中一個發生的這類劇變叫做「10倍速變化」(a「10X」Change),意爲該因素在短時間內勢力增至原來的10倍,則有可能會觸發戰略轉折點的出現。spa

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在拐點上,舊的戰略圖被新的所替代,使企業可以上升到新的高度。可是,若是你不經歷拐點(轉折點),你的企業就會先上升到一個高峯,而後滑向低谷。設計

因爲絕大多數的戰略轉折點都伴隨着一個影響其產業的某個因素的10倍速變化,做者運用邁克爾·波特教授的競爭分析模式構架來分析各個變化因素的影響。code

  • 10倍速變化:競爭

世界上有競爭,還有超級競爭。當超級競爭來臨時,當10倍速力量來臨時,商界的面貌隨之改變。有時超級競爭的本質很是明顯,例如當小鎮一天出現沃爾瑪超市,對於小鎮現有的超市就是一種10倍速的競爭,須要改變經營策略,想要沿襲原有的作法已經行不通了。orm

  • 10倍速變化:技術

技術進步亦有日新月異的時刻,過去沒法實現的事情如今能夠達成了,而過去能夠實現的事情如今則能夠作得更好、更快、更經濟。資源

例若有聲電影的出現,取代了無聲電影,查理·卓別林是無聲電影的擁躉,而且取得了很是高的成就,但依舊沒法與潮流對抗。即使是卓別林,最終也在1940年上映的《大獨裁者》中開口說話了。直播

  • 10倍速變化:用戶

用戶遠離原先的購物習慣也許能夠爲戰略轉折點提供最微妙、最內在的誘因。例如如今的互聯網改變了人們的購物習慣,網絡直播的興起也促使了直播購物,用戶的購物習慣也會對企業的經營方式產生巨大的影響。產品

  • 10倍速變化:供應商

供應商能夠變得很強大。是的,他們很是強大:事實上,他們能夠影響到整個產業體系其餘部分運做的方式。

  • 10倍速變化:互補企業

當技術變化影響到你的業務互補企業,即你依賴其產品的那些公司時,它們一樣也會對你的業務產生深遠的影響。我的計算機工業和英特爾公司都依賴於我的計算機軟件公司。若是重大技術革新影響到軟件生產領域,經過相互依賴關係咱們也會受到波及。

  • 10倍速變化:營運規則

這些營運規則的創建和廢除,一樣能夠帶來咱們前面討論過的深入的影響。

應對戰略轉折點

當局者迷,旁觀者清

當戰略轉折點席捲某一產業時,原有產業結構中的成員越是成功,其身受變革帶來的威脅則越大,而其自己則越不肯自我改變以適應變化;其次,新進入一個擁有強大競爭對手的既定產業並向對手挑戰所付出的代價可能極大,而當該產業結構即將崩潰,所需的代價便會極小,這樣就爲康柏、戴爾和Novell這樣的公司提供了機遇。

在新的橫向計算機產業前十強中,幾乎沒有一個是從舊式縱向型計算機產業體制發展而來的。這即是一個很好的證實,說明過去成功的企業很難完全改變本身去適應新的產業結構

雖然是你的判斷將你送入了困境,但它也能救你出來。關鍵在於訓練你的直覺,使你可以在衆多信號中把異常信號挑揀出來。這些信號可能早就出現了,只是沒有引發你的重視。戰略轉折點出現之時,就是覺醒和傾聽之時。

不少企業其實已經察覺到了外部因素的變化,可是依舊沒法成功跨越戰略轉折點。其中最根本的緣由是拒絕面對痛苦的新現實,這是最重要的。「空降兵」未必比原來的領導精明能幹。他們只有一點優點,但卻相當重要:和那些一輩子爲公司效力、對公司的點點滴滴都朝思暮想的人相比,這些新經理不存在情感上的難題,於是更能不偏不倚地作出決策。真乃當局者迷,旁觀者清。

1985年,英特爾還和日本公司在存儲器市場打的不可開交,但競爭極其激烈,在努力工做一年後,事態依舊沒有好轉。

一天格魯夫回過頭問戈登:「若是咱們被踢出董事會,他們找個新的首席執行官,你認爲他會採起什麼行動?」戈登猶豫了一下,答道:「他會放棄存儲器的生意。」我死死地盯着他說道:「你我爲何不走出這扇門,而後回來本身作這件事呢?」

戰略轉折是個漫長的過程

戰略轉折點的「點」字是誤用,它不是一個點,而是漫長的、艱辛的奮鬥。大多數的戰略轉折點並非「呼」的一下到來,而是如卡爾·桑德堡描寫霧的那首名詩所形容的那樣,「躡着貓足而至」。

若是你的直覺認爲改進10倍以後,這件事物就足以引發人們的興奮而成爲新的威脅因素,你就極可能處在觀察一個戰略轉折點開端的邊緣了。所以,應該訓練本身深刻地思考問題,把最初模型的優劣與該產品或技術的長期潛能和長遠意義區分開來。

引入辯論

瞭解辯論的目的到底是什麼十分重要。不要覺得辯論到最後你們會達成一致的意見,那太天真了。可是,經過表述各自的觀點,參與辯論的人會漸漸完善他們的論點和論據,使之對問題的焦點更加清晰。逐漸地,每一派都會擺脫本身觀點的模糊狀態,更透徹地理解對方的見解,看清整個問題的面目

在處理那些剛剛萌芽的影響趨勢時,你極可能要走出數據的硬性分析,更多地依賴直覺和見聞來判斷。

開放透明的文化

從一開始,英特爾公司就竭力推倒知情人士和管理人士之間的隔牆。知情人士包括精通本行的推銷員以及浸泡在最新技術之中的計算機設計師和工程師。管理人士則負責分配資源、制定預算、調派僱員或撤銷僱員。對於處理戰略變化而言,這兩種人沒有孰優孰劣之分,他們都有責任幫助公司制定出色的戰略。最好是二者都對對方的功績表示尊重,卻又不被對方的學識或地位嚇倒。

企業經歷戰略轉折點的時候,管理者的感覺與我的遭受嚴重失落以後的各類體驗很類似。

企業領導的更換,經常並非爲了尋求更加精明能幹的領袖人物,而是由於有必要尋求一些和公司的過去沒有情感牽扯的人來管理公司。

不斷實驗

最理想的形式是你長期以來都在不斷地實驗新產品、新技術、新銷售渠道、新改進方式和新客戶單位。以後,你若是感受變化出現,就會有許多實驗成果來擴充你的錦囊妙計,你的公司就會有更強實力來擴大實驗的範圍,容納日益嚴重的混亂,就更容易爲公司的改組找到新的方向。

何時纔是黃金時刻呢?就是現有戰略仍然有效,企業業績仍在上升,客戶與互補企業仍然交口稱讚,然而雷達屏幕上卻出現了值得警戒的重要光點的那一時刻

路徑選錯了,你就會死亡。可是大多數公司的死亡,並非因爲選錯路徑,而是因爲三心二意,在優柔寡斷的決策過程當中浪費了寶貴的資源,斷送了本身的前途。最危險的莫過於原地不動

動態對立統一

高層管理者必須依靠中層管理者。然而,導航的重任又不能徹底由中層管理者來承擔。他們的知識豐富詳盡又有親身的工做實踐,可是他們的經驗和看法只侷限於小範圍內,缺少統領整個公司的雄才大略。

你的職業就是你的生意

我一直都認爲,每一個人,不管他是職員仍是個體戶,都像一個獨立的生意人。你的職業幾乎就是你的生意,你就是本身的首席執行官。就像一個大公司的首席執行官同樣,你必須負責市場力量、阻擊競爭者、利用替代者,你所作的事情還有其餘的方式,要留意這種可能性。你的責任就是保護你的生意免受傷害,讓本身處在能夠從工做環境的改變中受益的境地。

你須要培養不斷質疑工做環境的習慣。經過審視隱含在平常工做中的默許假設,你識別和分析變革的能力將獲得磨鍊。也就是說,要養成對本身工做環境進行自我內部討論的習慣。

若是你已經在職業生涯中很是成功,那麼成功的慣性可能會阻止你認清危險。若是你只是猶豫不決,懼怕變革,懼怕放棄你已經取得的成就,那麼你可能就會不肯意去認清現實處境。任何一種否定方式都須要你付出時間,致使你在轉折點或者轉折點附近錯過行動的最佳時刻。

有兩件法寶能夠幫你穿越職業死亡之谷:清晰和信念。清晰是指對你職業生涯的走向有明晰而又準確的認識:明白你的職業生涯將是什麼樣的,同時也知道不該該是什麼樣的。信念是指你穿越職業死亡之谷的決心,出如今職位的另外一方面,符合你已經肯定的標準。

寫在最後

歷史上有大量的企業曾經經歷過輝煌,可是當外部環境發生變化,出現戰略轉折點的時候,企業沒能轉型成功,從而衰敗。

格魯夫這本書結合了英特爾自身從存儲器市場向微處理芯片市場的戰略轉型過程,總結了六大外部因素,同時對於如何應對戰略轉型也給出了本身的看法,具備很好的指導意義。

從企業延伸至我的也是如此,職業發展必然會出現很多轉折點,如何去面對,如何提早準備,帶着清晰和信念穿越職業死亡之谷。

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『奶爸碼農』從事互聯網研發工做10+年,經歷IBM、SAP、陸金所、攜程等國內外IT公司,目前在美團負責餐飲相關大前端技術團隊,按期分享關於大前端技術、投資理財、我的成長的思考與總結

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