什麼是真正的流程管理？流程管理的是與不是。

什麼是流程

1.1 什麼是流程

通俗來說，流程就是咱們作事情的過程，流程是爲了完成某一目標而進行的一系列相關的活動。流程客觀存在於咱們平常工做和生活中，無論咱們是否意識到其存在。例如，工做中的流程：銷售流程、設計流程、採購流程、維修流程、會議流程、決策流程。生活中的流程：咱們天天從家出發到公司上班，到銀行辦理存取款。咱們大部分業務是由一個個流程來完成的。

流程的正式定義是：流程是爲了完成某一目標而進行的一系列邏輯相關的活動；通常是指重複進行的活動，接受各類投入要素，經過流程的各項活動產生所指望的結果，例如產品、服務或決策，流程要素包括執行人、輸入資源、活動、活動的相互做用、輸出結果和客戶。

流程的重要特徵是重複性、目標性和過程性。

流程的客觀存在，並不意味着咱們對其進行了有效的流程管理，多是有流程，但沒有有效管理，沒有高效地達到流程的目標。有時候咱們忽視了一些重要流程的存在，或沒有認識到對其進行管理的好處，因此沒有采用有效的流程管理，致使工做的重複錯誤或低效率重複。

1.2 什麼不是流程

一次性的工做、之後再也不重複作的事情不是流程。完成一次性、獨特的項目，就不是流程，這是屬於項目管理的範疇。例如，對大部人來說，參加高考、結婚，人生中只有一次，不是流程。咱們的換標、參加上海世博會、援建遵道鎮，也是項目而不是流程。

有些項目，例如地產開發項目，儘管每一個項目有所不一樣，但每次都是相似的作法和過程、是重複性的、能夠總結經驗來持續改進，因此也是一個流程，咱們稱之爲「地產項目開發流程」，能夠用流程管理的方法進行管理。

1.3 流程是否能夠有不一樣的種類

有，按照不一樣的緯度能夠有不一樣的分類：

單我的完成的流程VS多我的完成的流程。有些流程是一我的完成的，例如，本身開車上班，我的的思惟決策流程。有些流程是多我的合做完成的，例如，住房維修流程。隨着業務的發展和複雜化，愈來愈多的流程是多人、多個專業合做完成的。例如，案場的銷售與服務流程，是由客戶、銷售顧問、前臺接待員、保安員、物業服務人員、樣板間講解人員、財務人員等一塊兒完成。

事務性流程VS決策性流程。有些流程是事務性流程，產出產品或服務，例如，採購流程、維修流程、審批流程。事務性流程一般是一系列直觀的活動、比較直接、容易理解。有些是決策性流程，產出決定。例如，產品決策流程、戰略制訂流程、業務經營績效回顧流程。決策性流程每每比較步驟很少，但每個步驟涉及的輸入多、不容易可視化和理解、反覆多。

固定流程VS情景流程。有些流程有較固定的一種作法，通常不隨情形而變化。例如，會計記賬流程、產生財務報表流程、內部審計流程。有些流程根據不一樣的情景有多種不一樣的作法、能夠根據情形靈活處理、採起不一樣的作法。例如，案場銷售與服務流程，能夠針對不一樣的來訪客戶（首次來訪、屢次來訪；首次置業、屢次置業；主流客戶、高端客戶），採起有所不一樣的流程。

宏觀流程VS詳細流程。流程能夠分爲不一樣層次，從宏觀籠統的流程，到很是具體操做的詳細流程，根據管理能力能夠有5級左右流程層次。例如，地產開發流程是一個宏觀流程，能夠分解爲土地獲取流程、產品定位流程、設計流程、施工流程、銷售實現流程、售後服務流程。售後服務流程還能夠分解爲6+2步法的各個詳細流程。

顯現流程VS隱性流程。有些流程比較可視化、透明和清晰，例如，生產線的流程、服務流程。有些流程是隱性的、不那麼透明和清晰，例如，決策流程。

什麼是流程管理

2.1什麼是流程管理

流程管理是對流程進行科學管理，對流程進行描述、設計、運營和持續改進其績效，以更好地達到流程的目的。簡單的流程管理包括界定流程的開始和結束點，流程的輸出結果、流程的活動次序和內容、流程的執行人。完整的流程管理包括明確流程的客戶和關鍵需求、流程的輸出物和質量標準、流程的過程順序/活動內容/執行人/工具/KPI/知識管理、流程的輸入物和質量標準，流程的團隊管理、知識管理、流程運做機制、流程績效的管理和持續改進機制。

咱們對於本身工做中的一些流程，可能一直在作這些事情，可是歷來沒有對這些流程進行有效的流程管理，可能作的步驟、方法、工具和分工不是最有效的、結果不是最優的。由於流程是重複的，因此咱們能夠經過總結來管理流程，把事情作得更好。經過固化最佳實踐、進行關鍵環節的知識管理與知識傳承、應用新方法和新工具、根據環境的變化更新流程的設計、監控和分析流程的關鍵指標，不斷改進流程運做的效益。

固然，也有些流程在當前不是很重要、進行規範管理的效益不高或成本過高，因此也不須要進行流程管理。流程管理的精細度取決與業務須要和管理成熟度。

流程管理的本質，是使流程透明化、優化、規範化、固化最佳實踐經驗，促進跨部門流程團隊的合做，提升效率、控制風險。

流程管理的精細度、透明度、可靠性、成本效益、彈性、速度和效率都很重要。創新和靈活性必須與效率和可靠性共存。

在絕大部分組織中，業務流程的變革管理是不力的。有80%的人都在爲業務流程的不完整作修復工做。

2.2 流程管理的管理體系

流程的管理體系包括：

企業的流程體系框架、流程清單、流程KPI表、流程庫、流程的說明書或手冊；

流程績效與成熟度評價系統；

支持流程體系的領導人、信息系統、人力資源管理、流程管理的專業隊伍（黑帶大師、黑帶、綠帶等）、流程型文化、流程治理；

流程設計、優化和運營的方法論。

流程的說明書或手冊中包括了流程的描述、流程圖、關鍵流程節點的說明、流程KPI、流程負責人與流程團隊、流程運營與改進機制等。

2.3 什麼是流程體系框架

一個企業的經營管理是由一系列流程組成的，能夠用流程體系框架來描述企業總體的運做，就像一張流程地圖來描述企業的業務運做。流程體系框架包括企業創造價值的流程鏈和支持流程。宏觀流程能夠分解爲多層次的流程，明確流程之間的邏輯關係；完整的流程清單包括對流程的目的、KPI和流程負責人的描述。

流程體系是對商業模式明確並且詳細的理解，是獲取商業成果的一張配方，體現了企業的競爭能力。企業對如何競爭的基本商業模式的廣義理解，必須今後轉化爲對業務流程的理解，這是企業成功的關鍵。企業競爭優點來源是業務流程的透明度，以及整個業務流程體系中的靈活性和效率能力。

業務流程使企業的價值觀、理念、創意和商業模式變得更易操縱。業務流程是業務戰略和經營行動的核心鏈接環節，經過它，產品和服務給予傳遞，客戶體驗得以創造。

流程體系框架使咱們能夠系統性地分析問題，而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳，由於一個問題的產生，有時候不是一個流程的問題，與前面的流程、支持的流程可能也有關係。流程體系框架也使咱們容易識別業務問題發生的相關活動和緣由、容易根據業務改進重點來肯定須要改進哪些流程來實現。

流程管理與其它管理方法的關係

3.1 流程管理與戰略的關係

業務流程是業務戰略和經營行動的核心鏈接環節，是戰略落地的載體。每一年根據戰略重點來肯定重點關注的流程關鍵流程（再造、優化或卓越運營），支持戰略的實現。例如，若是下降成本是今年企業的戰略重點，要從企業流程體系框架中找出與成本密切相關的流程，評估改進機會，列出流程的再造或優化的重點。

企業業務模式和戰略的改變，將要求企業流程體系框架的變化。也能夠經過再造企業流程體系框架中關鍵的一些流程，來變革或創新企業業務模式。

經過卓越績效模式的評估或標杆學習，尋找流程體系框架中的薄弱環節，加以改進，提高企業績效。創建集團的流程最佳實踐庫，促進各一線公司的相互對標和改進，新公司能夠容易複製。

管理者僅僅有變革的認識和願望是不夠的，思考能力和行動能力之間存在差距。在絕大部分組織中，業務流程的變革管理是不力的。有80%的人都在爲業務流程的不完整作修復工做。

3.2 流程管理與知識管理的關係

流程管道，知識活水。

流程管理不僅是關於流程中活動次序、活動內容的描述，還能夠包括如何作好事情的最佳實踐、指引、經驗和案例等的知識管理，並在流程運做中不斷積累經驗、增長知識。要優秀地執行流程的關鍵環節，除了提供工具、模板外，還要對其活動的最佳實踐進行總結，進行知識傳承，使新員工能夠迅速像優秀老員工同樣工做。

知識管理與流程管理結合後，才更加容易落地、知識被有效運用起來和持續更新。若是知識管理只是泛泛而談，沒有針對業務流程關鍵環節的運做、與運做分開，很難被員工在工做中使用。

3.3 流程管理與創新的關係

流程管理與創新並不矛盾，作得好反而可以促進創新工做。例如，產品研發的流程管理，可以使市場、客戶、設計、製造、成本等部門的緊密協做，促進決策的透明度、決策所需的輸入輸出信息質量的一致認識，大大提升效率。參與各方不須要小心、猜想其它專業的作法與本身的配合狀況，減小內部交易成本，能夠專一於創新的內容、想法、發揮本專業的專業優點。一些公司的實踐代表，在創新研發過程當中設計師或科學家花在溝通會議、部門協調、等待、重複勞動的時間，超過了真正的研發工做時間。

另外，業務流程也能夠經過再造、持續改進，來達到業務模式創新，體現更好、更快、更省的最佳實踐。

例如，華爲公司1998年與IBM合做創建「集成產品研發流程IPD」，極大地改變了過去研發過程當中市場、研發、生產、服務支持、財務等部門合做中的混亂作法，提升了研發的效率和成功率，促進了海內外市場業務的快速發展。2008年，華爲公司申請的專利是全世界第一。

例如，豐田實施流水線的精益管理，可是豐田工人是最有創新性的，提合理化建議最多。有不少的質量小組，自主性地進行工藝、設備的持續改進，經過勞動不斷去思考，追求並創造高價值。豐田人用一個簡單的例子來講明什麼是製造，好比公司購買了設備，這些設備運做起來叫生產，但如何使用這些設備來創造兩倍三倍甚至N倍，這叫製造！那麼如何作到，設備本身是作不到的，擁有智慧的人就能夠作到了。因此，從設備的角度看設備叫生產，從人的智慧的角度看設備就叫製造了。

3.4 流程管理與制度的關係

制度規定了要求、什麼能夠作、什麼不能夠作，是規則，剛性的。有些簡單的制度是一目瞭然的，包括了實施的一些細節。復瑣事情的制度沒有明確如何作，還須要經過流程管理來明確如何實施來達到制度的要求。

在流程管理的說明書中，也要把對應的制度列出來，做爲一個要求。

3.5 流程管理與組織結構的關係

從理想狀況來講，應該先明確流程管理（作事的目的、過程、崗位等），再設計最有效的組織結構來管理人員、例如流程團隊、專業部門或業務單元。但在有些狀況下，組織結構已經存在，流程優化可能會致使組織結構的變化。這就是爲何流程再造，每每會引發組織再造，才能使新流程可以有效運做起來、並固化流程再造的成果。愈來愈多的企業正在從原來專業部門的垂直管理方式，轉變爲以客戶導向的流程團隊的水平管理方式。

在複雜的流程優化項目組中要包括人力資源經理，負責支持流程優化的組織結構優化工做。人力資源在設計組織績效模型時，也要把業務流程做爲一個重要的維度來考慮。

3.6 流程管理與質量管理方法的關係

精益管理。精益管理的核心是流程管理，經過消除價值鏈中不能給客戶帶來的浪費，提升效率、下降成本、提升客戶滿意度。流程優化工做中要考慮使用精益管理的方法和工具。

六西格瑪管理。六西格瑪關注的也是流程管理，消除或減小流程績效的波動，來提升總體流程的能力。流程管理中的業務績效KPI的測量和分析，可使用六西格瑪的方法和工具。

卓越績效模式。流程管理是卓越績效模式重要部分，不僅是其中的流程管理部分，仍是其它部分的重要實現方法，例如，戰略制訂與實施，客戶關係管理，測量、分析與知識管理等。

全面質量管理。全面質量管理的核心也是流程管理、圍繞流程管理進行的客戶導向、持續改進。流程管理的許多工具來自於全面質量管理的實踐。

ISO9000。ISO9000是質量管理體系，關注崗位責任、工做操做指引，也關注流程管理。ISO9000的工做操做指引能夠做爲流程管理的步驟操做指引。

流程優化、流程運營是一個不斷反覆循環的過程，目標是爲了創造完美的服務和產品。從「泰羅制」的標準化管理，到戴明的質量環，再到GE的六西格瑪、豐田的精益生產方式，從全面質量管理到流程再造，從控制論到執行力，一再重複和強調的就是：任何管理都是靠過程控制完成，只有在過程控制中才能創造完美，達至管理的最高境界。

企業進行流程管理的意義

流程管理實現端對端的跨部門、甚至跨企業的業務控制。

90%×90%×90%×90%×90%=59%——執行過程不能打折扣

100-1=0——過程控制中的小瑕疵會形成毀滅性的後果

4.1 當流程成爲習慣時，

企業領導的我的魅力將變成程序化、可接受、可操做的流程，企業實施最優化管理再也不是習慣於依賴某一個企業領導人或核心人員的我的魅力。

相對穩定、積累了至關長時間經驗的流程不斷優化，變成企業的核心資源與長期競爭優點而不易被人仿製，由於隱藏在流程管理中的細節、用心、理念、價值觀以及整個團隊在摸爬滾打中磨練出來的默契和協做精神是絕對難以轉移、交換出去的。

一個新員工看懂模板就可依照前人總結的標準化流程來作，不用再耗費過多時間摸索而能儘速職業化。

全部人都十分自覺地用同一個標準約束本身，執行共同承認的規則，使用共同的語言，下降了團隊溝通和總體運營成本，每一個人就像一把篩子，在各自流程座標位置上能把各環節的漏洞、風險及時篩選出來，整個團隊在十分通暢、愉悅、有序狀態中低成本、高效運行。

企業創新就有了紮實的管理基礎，有足夠底氣應對高速成長和突發危機，並造成規範創新的螺旋式上升的循環。

規範的習慣與理念將體現到一我的生活、學習、工做和爲人處事的方方面面，從而使本身和團隊均深受其益。

當流程管理的意識與理念變成全部員工的共識時，規範逐漸變成你們一種永恆和自主的行爲，這個企業的職業化隊纔算是真正創建，企業的管理達到一個全新的境界，凝聚出盈實的成果。

4.2 中國企業缺少有效流程管理的問題：（郎鹹平：中國企業存在病態心理）

咱們整個中華文化缺少一個工序流程的概念，也就是說咱們中華文化對於企業家而言還在大廚師炒菜的階段，當你一旦誇獎一個企業家作事厲害的時候，你就已是大廚師的概念了。可大廚師必然的缺點就是這個大廚師一走就什麼都帶走了，咱們要一套工序流程制度留下大廚師的手藝，而這一點是咱們最差的。

舉個例子，咱們把大廚師炒菜的水平分紅二十道工序，第一我的切蔥花，第二個切肉絲。。。。。。第十八我的倒三勺醬油，第十九我的把火開到六百度，第二十我的炒三下，若是很差吃，從新進行調整。通過無數次的調整以後總有一套工序是能炒出和大廚師作的同樣好吃的菜，這一套的積累就是今天企業成功的必然關鍵。

可是咱們中國文化的水平還停留在大廚師的水平，甚至咱們會過度誇大企業家的能力，你要知道，一個企業家把企業作的如此之好的時候，當你把目標都放在大企業家身上的時候，你要注意了，這我的不是現代意義上的企業家，由於他受中華文化傳統的束縛，他仍是大廚師的水平，可是永遠不知道要把他炒菜的技術用二十道工序流程分解下來，並且是科學的、積累式的、數據式的。

流程管理的方法和工具

流程管理的方法包括流程設計、流程優化和流程運營。

流程管理的方法論有：

泰勒的科學管理

全面質量管理

ISO9000

流程再造（BPR）

業務流程管理（BPM）

六西格瑪管理

精益管理。

在萬科，把業務流程管理（BPM）、六西格瑪管理和精益管理合併爲「精益流程管理」，做爲進行流程管理的方法論。

流程管理（流程體系、流程設計/優化/運做）的一些工具：

流程體系架構圖、流程清單、流程說明書、流程圖、流程管理KPI表、流程團隊管理、流程運營機制、信息技術、網絡技術

流程宏觀圖SIPOC、流程圖、流程控制圖、流程管理KPI表；流程的客戶分類表、客戶需求調研問卷、小組訪談、客戶需求KANO分析、客戶聲音VOC——客戶關鍵需求CCR、業務需求分析VOB、質量展開圖；流程指標定義、運營測量計劃表、抽樣技術、統計工具（直方圖、餅圖等）；分析工具（魚骨圖、相關分析、迴歸分析等）、5WHY分析、失效模式分析FEMA、帕累託圖；頭腦風暴、創新式思惟、標槓管理、改進方案評選表、流程優化ESIA法、IT系統開發、流程團隊的組織設計PACE；流程體系框架、流程標準化、流程說明書，ISO9000。