項目管理的一些觀點--摘自《最後期限》

1、優質管理的四大要素：

   一、選擇正確的人。

   二、爲他們分配正確的工做。

   三、保持他們的積極性。

   四、幫助團隊凝聚起來並保持團隊的凝聚力。(其餘一切都只是「文案」。)

2、安全和變化：

   一、除非感到安全，不然人們就不能去迎接變化。

   二、在全部成功的工程中(以及在絕大多數其餘有價值的工做中)，變化都是基本的要素之一。

    三、安全感的缺少會讓人們反對變化。

   四、逃避風險是致命的，由於這會讓你也得不到與風險同在的利益。

   五、人們可能會由於來自客觀世界的直接的恐嚇而以爲沒有安全感，可是若是察覺到管理者可能濫用權力來懲罰本身，他們也會以爲沒有安全感。

3、負面效應：

   一、威脅不是提升業績最好的方法。

   二、若是分配的時間一開始就不夠，無論威脅有多麼嚇人，工做也沒法按時完成。

   三、更糟糕的是，若是目標沒有實現，你就必須兌現你的威脅。

4、管理者必需的身體部位：

   一、管理涉及到心、腸胃、靈魂和鼻子。

   二、所以．．．用心來領導，相信你的腸胃(相信你的預感)，構築團隊的靈魂，訓練一個能嗅出謊話的鼻子。

5、用指揮戰爭來做爲管理的一個比喻：

   一、在戰役開始的時候，管理者真正的工做已經完成了。

6、面試和招聘：

   一、招聘涉及到全部與管理相關的身體部位：心、靈魂、鼻子和腸胃(可是主要是腸胃)。--該處腸胃是指感受

   二、不要試圖單獨去招聘—— 兩副腸胃遠比一副腸胃的兩倍要好。

   三、對於新的僱員，讓他們承擔與之前曾經成功過的一樣難度的項目，把有挑戰性的目標推遲到下一次。

   四、徵求提示：你最但願僱的那我的可能還知道其餘很好的人選。

   五、多聽，少說。

   六、若是先把材料整理好，那麼全部的事情都會進行得更好。

7、生產力的提升：

   一、沒有「短時間生產力提升」這樣的東西。

   二、生產力的提升是來自長期投資的。

   三、任何承諾馬上見效的東西都極可能是江湖遊醫所賣的萬靈油。

8、風險控制：

   一、經過控制風險來管理項目。

   二、爲每一個項目建立並維護風險統計表。

   三、跟蹤根源性的風險，而不僅是最後那討厭的結果。

   四、評估每種風險具體化的機率和可能形成的開銷。

   五、對於每種風險，預測標誌其具體化的早期徵兆。

   六、任命一個風險控制官，這我的不該該維護組織內部「我能行」的態度。

   七、創建簡單的(多是匿名的)通道，讓壞消息能傳遞到高層。

9、防止失敗：

   一、壯士斷腕。

   二、控制住失敗比優化成功更能提升你全面的成績。

   三、要有闖勁，儘早取消失敗的工做。

   四、除非必要，不然就不要本身去凝聚一個團隊：出去找一個已經成型的團隊來用。

   五、保持好的團隊在一塊兒(只要他們本身願意)，以幫助你的繼任者避免團隊凝聚得慢或者不能凝聚的問題。

    六、把凝聚在一塊兒的團隊—— 準備好、而且也願意接受新的工做—— 做爲項目的收穫之一。

   七、項目開始時浪費的一天和最後階段浪費的一天對項目形成的傷害是同等的。

   八、有無數種方法能夠浪費一天的時間．．．可是沒有任何一種方法能夠拿回一天的時間。

10、開發過程的建模和模擬：

   一、將你關於完成工做過程的直覺建模。

   二、在同事的交流中使用這些模型，以便交流、提煉關於項目運轉的思想。

   三、用模型來模擬項目的結果。

   四、根據實際的結果來調整模型。

11、病態的政治：

   一、每一天，你都必須準備拿本身的工做打賭．．．．．．．

   二、．．．．．．可是這也不能保證「病態的政治」影響你。

   三、「病態的政治」可能在任何地方出現，哪怕是在最健康的組織裏面。

   四、「病態的政治」的特徵：對我的權勢的渴望超過了組織自己的目標。

   五、即便這種不合理的目標與組織目標背道而馳，它也可能出現。

   六、「病態的政治」最惡劣的反作用：它精簡項目變得危險。

12、度量：

   一、度量每一個產品的規模。

   二、不要執着於單位 – 在等待客觀度量的時候，先用你本身的主觀單位。

   三、從全部能獲得的原始數據（可計算得軟件特性）本身構造度量單位。

   四、從已經完成得項目中收集原始數據，以推導出生產力趨向。

   五、藉助數據庫畫一條趨勢線，把預期工做量做爲人造度量值的函數顯示出來。

   六、如今，針對每一個要評估的項目，計算出人造度量單位值，並根據這個值在趨勢線上找到預期工做量值。

   七、用生產力趨勢周圍的干擾水平做爲映射的標示。

十3、過程和過程改進：

   一、好的過程和持續的過程改進是絕好的目標。

   二、它們也是很是天然的目標：優秀的技術工做者必定會關注它們，無論你是否告訴他們。

   三、正式的過程改進程序常須要花錢、花時間；特定的過程改進工做拖延項目進度。儘管最終會體現出生產力上的收穫，它們也不可能抵消花在過程改進上的時間。

   四、可是，項目有但願從單個的、正確選擇的方法改進中獲得足夠的收益，並贏回爲此次改變付出的時間和金錢。

   五、在項目進行的過程當中，不要但願在超過一個方法的範圍內實施改進。多種技術的改進程序（好比說提升整整一個CMM等級）極可能讓項目比不實施這些程序完成得更晚。

   六、標準過程的危險就在於人們可能失去重要的走捷徑的機會。

   七、特別是對於人員超編的項目，標準過程看上去會很嚴謹，由於它們製造出了足夠的工做（有用的和無用的），讓全部人都忙碌不停。

十4、改變完成工做的方式：

   一、若是不大幅度減小調試的時間，就沒辦法讓項目大幅度提早完成。

   二、高速完成的項目用在調試上的時間也成比例地少得多。

   三、高速完成的項目用在設計上的時間也成比例地多得多。

   四、若是你不關心別人，不照顧別人，就別想讓他們爲你作一些不一樣尋常的事情。若是要讓他們改變，就必須去了解（並讚揚）他們的過去。

十5、壓力的效果:

   一、壓力之下的人沒法更快地思考。

   二、增長加班時間只會下降生產力。

   三、短時間的壓力乃至於加班多是有用的策略，由於它們能使員工集中精力，而且讓他們感到工做的重要性。可是長期的壓力確定是錯誤的。

   四、經理之因此會施加那麼多的壓力，也許是由於他們不知道該作什麼，或者由於其餘辦法的困難而感到氣餒。

   五、最壞的猜想：是用壓力和加班的真正緣由是爲了在項目失敗的時候讓全部人看上去能好一點。

十6、憤怒的經理：

   一、管理中的憤怒和恥辱是會傳染的。若是高級管理者喜歡罵人，低級管理者也會有樣學樣（就像常常被罵得小孩很容易變成愛罵人的父母）。

   二、管理中的辱罵常被認爲是一種刺激，可讓員工提升效率。在「胡蘿蔔加大棒」的管理策略中，辱罵是最多見的「大棒」。可是，哪有人被辱罵以後還能作得更好的?

   三、若是經理使用辱罵得方法來刺激員工，這就表現出經理的無能，而不是員工的無能。

十7、含糊的規格文檔:

   一、規格文檔中的含糊隱含着不一樣的系統參與者之間存在着未解決的衝突。

    二、若是一份規格文檔不包含完整的輸入輸出列表，那麼它就是毫無但願的，它根本就還沒開始說明任何東西。

   三、沒有人會告訴你一份規格文檔是否是糟糕。人們每每傾向於責備本身，而不是責備文檔。

十8、衝突:

   一、只要在開會過程當中有多個參與者，就必定會有衝突存在。

   二、建立、安裝系統的業務中特別容易出現衝突。

   三、絕大多數系統開發團隊都缺少解決衝突的能力。

   四、衝突應當引發重視。衝突並非缺少職業道德的行爲。

   五、應當提早聲明：全部人的‘贏’都是受重視的。確保每一個級別的人都能贏。

   六、談判困難；調解容易。

   七、若是兩我的的利益是徹底或者部分相斥的，預先作好安排，準備好請雙方經過調解來解決衝突。

   八、記住：咱們都站在同一邊；跟咱們對立的，是咱們要解決的問題。

十9、催化劑的角色：

   一、有這樣一種催化劑式的人物，這樣的人能幫助團隊成型並凝聚，保持團隊的健康和生產力，從而對項目作出貢獻。就算「催化劑」別的什麼事情都不幹（其實，一般他們還會幹不少別的事），這種催化劑的角色也是重要而有價值的。

   二、調解是「催化劑」的一項特殊工做。調解是能夠學的，並且只須要很小的投資就能學會。

   三、調解應該從一個小小的儀式開始。「我能幫大家調解一下嗎？」在解決衝突的時候，這是必要的第一個步驟。

二10、人類的錯誤:

   一、將你置於死地的，不是你不知道的的東西…而正是你「知道」毫不會置你於死地的東西。

二11、人員安排：

   一、在早期，人員超編會迫使項目跨過關鍵的設計階段（這是爲了讓全部的人有事可作）。

   二、若是在設計完成以前，工做先被分給了不少人，那麼人與人之間、工做組之間的接口就會很亂套。

   三、這會使團隊內部耦合度提升，會議時間、重複勞動和無效工做都會增長。

   四、理想的人員安排是這樣：在項目的的大部分時間裏由小型核心團隊來作設計工做，在開發的最後階段（時間安排的最後1/6）加入大量的人手。

   五、可怕的猜測：時間安排緊迫的項目，與時間安排比較合理的項目比起來，完成的時間發而會更長。

二12、項目社會學：

   一、讓沒必要與會的人能夠放心離開，從而保證會議的精簡。有一份公開的議程，並嚴格執行，這是最簡單的辦法。

   二、項目須要儀式。

   三、用小小的儀式來令人們注意項目的目標和理想狀態：小規模會議、零缺陷工做等等。

   四、採起行動，防止人們隨便發怒。

   五、記住：憤怒=恐懼。隨便對下級發怒的經理必定是由於恐懼纔會這樣作的。

   六、意見：若是全部人都懂得「憤怒=恐懼」這個道理，就能明顯地看出發怒的人是在懼怕。因爲沒法再隱瞞本身的恐懼，他也就不會再生氣了。（這不能解決這些生氣的人的問題，可是確定可讓其餘人好受一些。）

二十3、「病態的政治」（舊話重提）：

   一、別想根治一個病態的人。

   二、不要浪費時間，也不要由於嘗試治療上司的病態而使本身受到威脅。

   三、有時候，你惟一的選擇就是等待，等問題本身解決，或者等一個讓你繼續前進的機會。

   四、奇蹟時有可能發生的（可是千萬別去期望它）。

二十4、精兵簡政：

   一、精兵確政是失敗的公司使用的辦法。它讓員工負擔失敗的責任。

   二、公司的目標應該正好相反：興旺而人性化。

   三、當你聽到「精兵簡政」這個詞的時候，請記住它的弦外之音：失敗和恐嚇。

二十5、基本常識:

   一、項目既須要目標，也須要計劃。

   二、並且這二者應該不一樣。