醫院信息化項目建設失敗的十大緣由

1、「高、大、空」是立項失敗的顯著特色

問題  

一些醫院未經客觀分析，如市場情況、當前國內HIS發展的情況、醫院的財務情況、人力資源、全員意識、計算機基礎水平、醫院流程規範程度、迫切須要改變的強烈程度等等，

容易出現的情況：

一、一立項就立足高遠，必定要建成全數字化醫院，而且是覆蓋全院各個角落的整套系統

二、立項報告十分空泛，一點簡單的分析再羅列一些上線的系統模塊

三、最後再作一張上線排期表，一份龐大的HIS系統項目立項就大功告成

解決辦法  

項目從一開始就以一種理想化的思惟來操做，註定項目後繼將出現大量能夠預見的困難，那如何保證立項成功呢？

一、立項內容是HIS項目建設的總綱，總綱不清晰，目標就不明確，所定目標沒必要太超前，以知足當前對HIS功能的需求爲主，沒有必要將將來10幾年、幾十年的建設內容都在一個項目囊括，若是醫院當前僅爲了解決收費問題，則隻立以財務爲中心的HIS項目建設。

二、調查研究必須深刻，道聽途說或蜻蜓點水考察一些醫院，是難以肯定本身醫院到底應該建設到哪一個層次，此階段能夠有兩種方法參考，一是請專業的諮詢公司或本省的專家團隊針對醫院具體狀況，作出一個合適的HIS建設規劃方案，二是分步進行，穩紮穩打，很差高騖遠，只建設本身和當前HIS產品最成熟的部分，這樣從一開始就能夠確保HIS項目成功。

2、選型失敗。天下，沒有最好的

問題  

「選軟件就如選老婆」，這是不少建設HIS項目共同的心聲，說明選擇軟件之艱難。也有部分偷懶的醫院，例如只選擇衛生部、衛生廳認證的公司或本市衛生局承認的公司，這樣作至少有兩個好處，一是若是項目真的失敗，能夠將責任歸咎於上級主管部門，本身責任能夠輕一些，二是上級主管部門認證或承認的公司總不至於差到哪裏，該公司作咱們醫院應該沒有問題。其實軟件就如同老婆同樣，或許在認證和承認的公司裏面就找不到適合本身的呢？只有結過婚才知道適不適合本身，但未時已晚。

如何保證選型成功，把握一條原則就行：「沒有最好的，適合的就是最好的」。

解決辦法  

如何以爲適合呢？醫院必須作足如下功夫：

一、醫院當前迫切須要利用信息化手段解決哪些問題？

二、醫院現有軟件存在哪些問題？

三、醫院現有軟件有哪些優點和特色？

四、醫院領導在信息化方面有哪些特別要求？

五、醫院信息主管部門對軟件有哪些特別要求？

六、計劃上線使用部門對軟件有哪些特別要求？

分析好以上問題，針對這些問題考察軟件公司的產品是否可以最大程度知足，或在將來可預見可以最大程度知足的公司，就是你要找的最適合的公司。

選型工做經常使用的方法和工具備：

調查問卷

頭腦風暴

專家評估

產品演示

現場考察

網上求證

最重要一點就是自定義問題列表，我院在選型工做期間，自定義了424項評分標準來選擇軟件，起到了很好的效果。

3、合同失敗。雙方被套牢。

問題  

合同是HIS項目最重要的法律文書之一，不少項目在簽定合同時很草率，在執行過程當中雙方對合同理解的分歧很大，形成雙方爭執不斷，甚至致使項目失敗。

一、醫院每每在簽訂合同後，有被徹底套住的感受，（這裏不排除市場有些公司就是利用合同來套住醫院）

二、公司也有被合同套住的感受，醫院每每也會利用合同中模糊的字眼來最大化本身的利益，致使公司認爲合同完工永遠沒有盡頭

常規HIS項目合同都是以固定金額方式簽訂，該方式對公司來說風險最大，至關於以一個固定的價格買斷了HIS的使用權，至於如何使用，醫院的話語權最大，若是公司不按醫院的要求來作，就不付款，這是HIS公司最致命的軟肋，HIS項目失敗首先就在合同上失敗。

中國傳統是一個情大於法的社會，在HIS項目表現得淋漓盡致，合同以前你們都十分好說，一切都好商量，細節問題深刻談下去雙方都會以爲沒面子，不信任對方，因此合同通常都是在友好的氛圍下籤訂。

另外部分公司的市場人員不懂公司產品或者爲了拿到合同盲目誇大產品功能，隨便承諾醫院要求，而這些要求又未寫入合同之中，工程人員接手項目以後所作工做與醫院要求截然不同，不少失敗的HIS項目從實施一開始就開始走向失敗，均拜合同所賜。

解決辦法  

如何簽訂一份完整的合同來保證HIS項目成功呢？根據筆者對多家公司合同的研究並結合HIS項目實施經驗，提出如下幾點請院方和公司方注意。

一、雙方的責任和義務必須明確。

二、軟件產品的範圍必須明確，對關鍵的數據表結構，重要功能實現的方式、方法和程度必須明示。

三、付款標準必須明示，不可在合同中寫諸如，「合同簽訂後付30%，系統啓用後付30%，系統驗收後付30%，驗收一年後付餘下10%」。該內容看似沒有問題，一旦在合同執行初期出現問題，公司將只可能收到30%的款項，如系統啓用後付30%，啓用的標準是什麼？是門診收費系統開始啓用，仍是所有系統都必須啓用？系統驗收是所有項目都經過驗收，仍是主體項目經過驗收？若是醫院不想付款，拖一二個子系統遲遲不上線或者上線後找出不少問題要求你解決，是否永遠都驗收不了？驗收一年後是多長時間，能夠是3個工做日，也能夠是永遠，反正都是一年後，這些細節合同中每每都沒有具體化。

四、驗收標準必須明確，HIS項目是一個龐大而複雜的系統，要求將全部的問題都解決完再驗收幾乎是不可能的事，因此針對驗收標準只需抓大放小，主體運做不存在問題（公司需針對主體運做再進一步細化），便可視爲驗收。

五、違約責任必須明確，列出可能發生違約的狀況，在合同中明示解決的辦法，不能簡單一句協商或交仲裁或法院解決。

六、合同很難描述清楚的，必定要有合同附件並在合同中載明與合同具備同等法律效力，例如：功能需求確認單、項目工期計劃、項目變動內容、接口儀器清單、驗收標準等。

4、項目計劃失敗。項目難完成。

問題  

好的計劃是項目成功的保證，

工程項目計劃包括：

項目範圍說明（合同中各子系統的功能說明）

項目進度計、

項目質量計劃

項目成本計劃

項目資源計劃

項目溝通計劃

風險對策計劃

項目採購計劃

變動控制計劃和項目收尾

根據項目管理的要求，以上是項目總體管理必作的功課，據筆者瞭解能作到以上3點的公司寥寥無幾，通常公司的工程人員僅作了項目工期計劃，而且工期計劃只是一個簡單的系統上線時間安排表，可操做性和可控性十分薄弱，HIS公司缺少好的項目經理或沒有相關項目管理知識，一直是項目久作不完的重要緣由之一。

解決辦法  

如何作好項目計劃？是關乎項目成敗的保證。

一、首先必須與院方共同確認軟件的功能範圍，並就範圍簽定一份功能需求確認單，這是之後項目質量和驗收的重要依據，項目不成功最大的緣由之一就是功能範圍蔓延，如下會詳述，在此略過。

二、項目進度要符合醫院實際狀況、公司對項目的支持力度，而且要考慮到法定節假日、各類政策對進度的影響，必須預留部分時間以應對不可預見的狀況。

三、項目質量必須在上線以前雙方有一個明確的認識。 例如：西藥房庫存管理的數據準確性，偏差在萬分之幾即認爲知足要求，徹底作到數量和金額每個月準確幾乎是不可能的事情。

四、項目成本十分重要但沒人關注。 不少公司作到年末，單子作了很多，最後卻沒有賺到錢，重要緣由就是沒有關注或沒有科學地方法控制項目成本。HIS項目存在較多的不穩定性致使成本很難控制也是一個重要緣由，還有就是HIS公司不肯捨棄已虧損嚴重的項目，作HIS就像一個無底洞，佔用了公司原來並不富裕的資源。採用掙值法來控制成本是一個不錯的技術手段，另外也讓院方感受到公司成本壓力很大，若不積極合做可能致使項目失敗。院方在計算成本時，每每也只是考慮到購買軟件的成本，本身的人力成本、實施成本、時間成本、管理成本、風險成本等等每每沒有在乎，若雙方都有成本意識，HIS項目的失敗可能就沒有那麼多。

五、項目資源沒有計劃，包括公司的人力安排計劃、院方的人力計劃，項目緊人員就多，項目少人員就減，隨意性很大，項目實施所需的材料、設備、信息、資金也沒有總體計劃，臨到須要纔去處理，耗時窩工還帶來相關科室不滿。

六、溝通是項目最重要的工做之一，特別是項目經理，大概須要花80%以上的時間用於溝通，如下會詳述，在此略過。

七、風險對策計劃，任何項目都有風險，如何識別潛在風險並作好應對措施，儘可能化不利風險爲有利，轉移風險或規避風險，是減小項目損失和提升項目成功率的重要手段。

八、項目採購計劃，提早作好項目配套所需的材料、設備和智力產品，加快項目進度。

九、變動控制管理，HIS系統需求複雜多變，朝令夕改也是常有之事，制定一套嚴格的變動控制流程，能夠減小至少一半不合理的需求，對系統的穩定性也大有裨益。

十、項目收尾，開工容易收尾難，最主要的問題是工程人員和院方不知如何收尾，制定項目收尾流程，整理好各個過程的單據，交付產品文檔，先內部驗收再共同驗收。

綜上所述，以總體項目管理的思惟去管理項目，作好項目計劃，項目成功率纔會提升。 

5、軟件範圍失敗。無休止新增或修改。

問題  

項目失敗最大的緣由就是範圍蔓延，咱們以前講過項目合同是以固定金額簽訂，醫院幾乎全部運行軟件的科室都但願按本身的方式來修改軟件，致使軟件功能範圍無限制蔓延，科室不關注公司現有產品如何，他們只關注你如今要按照他們的思路來修改軟件。

例如手術麻醉系統，合同中價格可能就2萬元，手術麻醉科室卻要求公司將麻醉機都鏈接起來，採集麻醉記錄曲線，實事上如今可以接麻醉機的公司不多，若是合同範圍沒有明示這點，驗收時該科室就不簽字給你，對於院方來講固然支持科室觀點，認爲這是合同理所固然應該包括的功能。

諸如範圍蔓延的例子還有不少，致使公司項目陷入無止境的修改之中，之前有HIS公司企圖用平臺的方式來解決醫院無止境的需求問題，其實若是不從根本上限制範圍蔓延，再大再好的平臺仍然不能解決龐大複雜多變的HIS需求。

解決辦法  

最好的解決辦法就是，合同開始時就肯定軟件功能範圍，之後新增或擴展範圍從新計算成本另行收費。雖然在操做上醫院不肯意接受，道理講明白了雙方均可以在基於理解的基礎上達成共識。

6、測試失敗。補救更費勁。

問題  

此處所講的測試爲β測試，測試十分重要，但至關繁瑣，不少人不肯花時間在測試上面，覺得公司測試過就沒有問題，或只換到測試環境中對修改部分進行簡單的黑盒測試，新程序一換上去，下面科室當即就出現問題，不停地去撲救，有時不得不換回舊程序以恢復醫院正常工做，長此以往，全院醫護人員都懼怕升級，或一旦軟件出現問題都認爲是升級惹的禍，其實近期內軟件根本就沒有升過級。

解決辦法  

升級的風險與醫院軟件應用的規模成正比，與軟件子系統接口的數量成正比，醫院應用的層面越深，升級帶來的影響就越大，測試所花的時間就越長，甚至長過軟件修改的時間，設計好的測試用例，進行單元測試、集成測試和壓力測試是必須的，若是條件好的話，最好搭建一個徹底同樣的測試環境，召集臨牀人員進行公測，升級前還必需要作好培訓、升級時機、升級所需時間和應急方案。

7、人力資源失敗。進度和質量無保證。

問題  

任何項目都是由人去完成，人是項目成敗的決定性因素。

在院方有三種人缺一不可，

一是主管信息的院領導必須是一把手或副院長

二是主管信息的主任必須十分了解醫院的管理流程、醫療運做流程、HIS軟件的功能、HIS行業的發展情況和必定的項目管理經驗

三是核心技術人員，必須有在數據庫、HIS軟件方面有解決問題能力的工程師

若是缺乏上述三種人，或在項目實施過程之中流失上述三種人，對項目的打擊都是至關之大。HIS公司主要有一個經驗豐富的項目經理，較強實施能力的工程師和公司研發力量的技術支持，任何一個環節薄弱都會影響項目的進度和質量。

解決辦法  

對於院方來說若人力資源不足的狀況下，儘可能不要將項目作大；對於公司來說若人力資源不足，儘可能不要承接複雜的工程，不然都會致使項目失敗。

8、溝通失敗。衝突升級。

溝通的原則：

第一步與對方溝通

第二步與對方上級溝通

第三步與本身上級溝通

第四步本身的上級與對方上級溝通

溝通十分重要，溝通的方式方法有不少，溝通是解決衝突的有效途經，沒有溝通或溝通不順暢的項目註定失敗。

一個成功的項目經理必定是一個溝通高手，他必定對醫院和產品得心應手，對現場精準把握，是誠實可信、思惟清晰的人，這須要自身知識的積累和豐富的項目管理經驗。

9、成本失敗。賠本賺吆喝。

問題  

國內HIS公司生存十分艱難有目共睹，首先HIS公司是一個技術型的公司，追求技術完美和用心爲客戶服務幾乎是每家公司的企業文化，對成本管理先天不足，當公司對項目管理又不行時，公司幾乎是作一個項目虧一個項目，爲了生存不得又接更多的項目，陷入惡性循環之中，最終是公司不得利、醫院不得利、整個行業不得利，成本失控是HIS行業的通病。

真正要根治還需從項目總體管理入手，逐漸引導本身，引導醫院向正規管理靠近。

10、項目收尾失敗。永遠盼不到完工。

問題  

項目收尾是全部HIS公司最頭痛的事，有些項目永遠也看不到收尾的跡象，公司和醫院都相互將項目這樣拖着，很差也不壞，最終結果是醫院也沒有用好，公司也沒有賺到錢。

解決辦法  

解決之道仍然是利用項目總體管理方法，認真作好每一步，天然就能夠解決收尾難的問題。

信息系統項目管理是一門集管理和技術一身的學科，國家計算機資格認證考試已進行三年，相信更多的信息系統項目管理師進入HIS行業，會給HIS帶來新的生機。