每日站會，你開的是"真的"每日站會嗎？

每日站會，做爲scrum裏面重要活動之一，很是容易理解和實施，同時也是公司引入敏捷最容易和最應該開展的活動之一。然而卻由於執行不易從來飽受爭議。不少有心嘗試Scrum的項目試行一段時間後，每每是在站會上最早打了退堂鼓，繼而產生質疑。質疑的緣由有不少，首當其衝的抱怨是「沒勁」，這種狀況下的站會被看成是例行公事的彙報會，聽不到什麼實際內容的討論，枯燥無味；在另一些團隊中，站會又顯得冗長而「低效」，討論漫無邊際，「有這個開會的時間，我活早幹完了」。

每日站會經過站立的形式，來保證會議的簡短。可是不少書籍上只告訴了站會的簡短定義，並無告訴咱們如何太多的細節，以便區分站會是有效的仍是無效的。這是不幸的，由於站會是給團隊增長價值，而不是拖團隊後腿。爲了解決這個問題，咱們要可以區分出哪些是好的實踐，哪些是很差的實踐。這樣咱們能夠幫助新的敏捷團隊，同時提醒老的敏捷團隊關注站會背後的道理！

那麼如何來開一個"真的"每日站會呢？

咱們先來看下什麼是每日站會：

每日站立會的定義：
1）每日工做前，團隊成員全體站立參加的例行溝通的機制，由Scrum Master組織；
     主要是三方面內容：我昨天作了什麼，我計劃今天作什麼，我遇到的問題。
2）每日站立會的優點：
     2-1）共同關注迭代目標，在每次溝通中，逐步達成共識。
     2-2）促進團隊內成員的溝通和協調；
     2-3）增長團隊的凝聚力，產生積極工做的氛圍；
     2-4）及時暴露每個團隊成員遇到的問題並給與解決。
3）每日站立會的關鍵：
     3-1）準時開始：按計劃制定的時間地點準時開會，造成團隊成員的天然習慣；
     3-2）高效會議：會議限時10分鐘，由團隊成員依次發言，不討論與定義中三方面無關的話題；
     3-3）問題跟蹤：Scrum Master記錄全部團隊成員遇到的問題並跟蹤解決；

如下這些都是「真的」站立會議

1）誰參加站立會議

全部人均可以參加，只要是對項目關注的人。可是與項目非核心相關的人員，應該只是做爲觀察者介入每日站會。若是對總體項目進度感興趣，能夠參看圖表（燃盡圖，累積流量圖等等）

2）保持專一

不要把每日站會當作一個普通會議，而要把它看成一個工做解決會議。不要討論任何和項目無關的東西，專一於解決項目遇到的困難和問題。

3）三個問題

通常的三個問題，以下：我昨天作了什麼，我計劃今天作什麼，我遇到的問題。可是並不限於這3個問題，能夠根據實際去調整這三個問題。並且每一個人都應該關注本身所作的事情距離迭代目標的距離，應該是從項目的角度去描述問題而不是我的的角度去描述。

4）創建問題跟蹤機制

創建看板或者其餘方案，用於跟蹤和解決站立會議中遇到的問題和風險。

5）發言的順序

最後來的最早說：鼓勵你們按時準點的來開每日站會
轉圈說：隨機選中一我的，按照順時針或者逆時針說
令牌說：經過仍玩具，轉盤等，來隨機一我的。解決了轉圈時候，沒到本身就不聞不問的問題
卡片說：你們經過抽取卡片來肯定本身的發言順序
看板說：針對項目從結束到開始，從高優先級到低優先級進行描述。

6）站會地點

站會推薦在白板前面開，而不是一個會議室。由於走入會議室就會浪費時間，因此白板這種面對面每每是很是有效的

7）站會時間

站會時間應該是固定的，能夠保證你們天天的安排不被打擾。

8）擠在一塊兒

站會團隊應該儘量的靠在一塊兒，以便團隊能夠輕鬆的聽到發言者，發言者也不會那麼累。

9）站起來

每一個人必須都是站立參加會議，以便保持會議的專一性和簡短。

10）15分鐘以內

要有時間盒的概念，每次早會不應超過15分鐘

11）信號結束

當最後一我的發完言，要有明確的結束信號，以避免出現浪費。

 

如下這些都是"假的"站立會議

1）只關注本身的工做

天天早上你們站在一塊兒，簡單的回答三個問題（我昨天作了什麼，我計劃今天作什麼，我遇到的問題）,只關注本身的工做和進度，對別人說什麼不聞不問。忽略了站會的核心的意義和優點。

2）每日站會變成了彙報會

團隊成員面對經理或會議協調員交談而不是團隊。這代表，本應該是面向團隊的工做，變成了面向經理和協調員，進而站會變成了彙報會。

3）非固定地點和時間

每日站會的地點和時間不是固定的，而是臨時發起的。沒法造成團隊習慣，打亂團隊本身自己的工做節奏。你們也會變成討厭早會。

4）站會變成一天開始的信號

站立會議被看做是開始工做的日子，在站立會議以前沒有作任何工做。由於是早上的時間，這可能對可用的工做時間有重大的影響。

5）討論與項目無關的東西

站會的核心意義是增長團隊內成員的溝通和協調，但這不意味着能夠討論與項目無關的東西。這樣會致使會議冗長，失去核心目標。

6）毫無準備

」我不記得我昨天作了什麼「，這多是你們早會常常會想到的問題。這就是典型的毫無準備的案例，使早會變的沒有意義。

7）過於詳細

參與者沒有提供一個問題的簡要描述，而是敘述了不少的細節和上下文關聯，致使其餘人沒有發言時間。

8）低效率

因爲工做描述、問題解決、團隊規模等緣由致使早會效率不高。

9）問題提出困難

天天都只描述了昨天作的什麼工做，今天計劃作什麼，歷來不提遇到的困難。多是問題提出的渠道不友好，你們對提問題感受很差等

10）問題不被解決

提出的問題歷來沒有被解決，或者被遺忘，致使你們積極性愈來愈差

11）問題不被重視

提出的問題僅僅是在早會上，早會以後問題就被自動忽略了。而問題並無真正的解決。