敏捷宣言和準則

轉自SanMaoSpace

1.敏捷宣言起源
在2001年，17位敏捷方法論的擁護者和倡議者彙集在猶他州的雪鳥滑雪場，起草了一份陳述敏捷組織原則的文件。
這份文件基本上表明瞭不一樣敏捷方法論的共同點。當你讀到這個宣言，你會發現它具備最高原則性，由於敏捷方法論在最高層面上是一致的，但到具體細節上每種方法都會不一樣。

2.敏捷宣言
咱們一直在實踐中探尋更好的軟件開發方法，身體力行的同時也幫助他人。由此咱們創建了以下價值觀：
個體和互動 高於 流程和工具；
工做的軟件 高於 詳盡的文檔；
客戶合做 高於 合同談判；
響應變化 高於 遵循計劃；
也就是說，儘管右項有價值，咱們更重視左項的價值。

3.敏捷宣言價值觀
(1).個體和互動高於流程和工具
項目是經過人來完成的，流程和工具能夠幫助人，但毫不能自行完成工做。雖然，過程和工具都是好東西，可是它們有時也會成爲障礙。面對面的直接溝通，比一些流程性的文件和工具溝通，效率要高出不少。固然最好的是，在溝通後就多方達成的共識造成一個簡要性的文檔備錄。
(2).工做的軟件高於詳盡的文檔
可用軟件的價值是很重要的，由於軟件是爲業務目標提供支持的，是可用軟件(而不是文件)爲客戶和也會傳遞了高價值。通常來講，一個敏捷項目的進展狀況是由開發了多少可用軟件來跟蹤和報告的。但不是說文檔一無可取，適量的文檔在絕大多數的項目中是有益的和必要的。敏捷經過尋求「恰好足夠」的文檔來避免這種狀況。其中的原則是任何文件的建立都應與爲客戶創造的價值直接掛鉤，且不論該價值體如今現狀仍是未來。
(3).客戶合做高於合同談判
這對價值觀的核心是越接近你的客戶越好。客戶最清楚他想要什麼，即便在需求明確過程當中也會包含一些試驗和錯誤。在合同談判期間，試圖避免全部的嘗試和錯誤不發生是不現實的，也是徒勞的。定位你與客戶的關係很重要，你是選擇對抗你的客戶仍是選擇與你的客戶一塊兒爲接近方案努力而使每一個人都受益？敏捷團隊更願意和客戶在同一方向一塊兒使勁而不是把力氣花在背離客戶的方向。
(4).響應變化高於遵循計劃
任何一個曾在軟件項目工做過的人都知道這些項目的本質就是變化。即便底層的技術也在快速變化，新的途徑和可能性在不斷的被打開。對變化響應的速度就決定你在市場上的靈活性，循規蹈矩的作事將被市場甩在後面，永遠慢市場半拍，慢慢你的市場會被蠶食掉。

4.敏捷準則
除了敏捷宣言以外，還有12條準則的支持文件，爲敏捷宣言提供了更多的擴充細節。
(1).準則1 咱們的最高目標是，經過儘早和持續地交付有價值的軟件來知足客戶
敏捷團隊能夠很快將可用軟件交付到客戶手中，而且是開放式地快速更新，給客戶帶來優先級最高地價值。
(2).準則2 歡迎對需求提出變動，即便在項目開發後期；要善於利用需求變動，幫助客戶得到競爭優點
傳統項目管理中地一個原則是設法去影響和控制會致使變化地因素。敏捷項目管理預期到需求會發生變化，並在實際過程當中歡迎擁抱這些變化，即便這些變化發生在項目後期。迅速應對和適應變化能給客戶帶來顯著地競爭優點，從而應對新的機遇。
(3).準則3 要不斷交付可用的軟件，週期從幾周到幾個月不等，且越短越好
不一樣的敏捷方法論採用不一樣的迭代週期，但都是相對較短的。關鍵是能快速把可用的軟件交付到客戶手上並能利用軟件得到有意義的回報。較短的迭代週期爲團隊提供架構並強化團隊持續關注客戶的價值。
(4).準則4 在項目過程當中，業務人員與開發人員必須在一塊兒
敏捷項目管理，讓業務人員和開發人員彼此靠近，並時常讓他們在同一個地方一塊兒工做，經過這樣的方式讓業務人員和開發人員之間沒有隔閡。是由於業務人員和開發人員的共同目標就是經過可用的軟件向客戶傳遞價值。
(5).準則5 要善於激勵項目人員，給他們所須要的環境和支持，並相信他們可以完成任務
傳統項目管理，常對員工進行微觀管理，不只告訴他們要作什麼，還告訴他們如何作，無心間造成自上而下的管理方式。敏捷項目創建了一支強有力的團隊並積極避免微觀管理，要求一個自律的團隊，自發告知開發人員作什麼。提供相關資源，給予鼓勵，相信團隊可以完成任務。
(6).準則6 不管是團隊內仍是團隊間，最有效的溝通方法是面對面的交談
非正式口頭的溝通在敏捷項目管理中遠比正式的書面溝通更廣泛。其想法是兩我的坐在一塊兒爲一個解決方案努力會比他們用郵件來來每每或交換文件更有效率。面對面溝通是敏捷項目管理的精髓。這種溝通是公開的，任何團隊成員均可以自由參與對話。
(7).準則7 可用的軟件是衡量進度的主要指標
計劃和文件多是有用的，可是當最根本的目標發生變化時，它們就可能失去應有的價值。傳統項目每每極其糾結的是，項目的不斷更新使得文件成爲一種負擔。真正的價值是經過結果來表達的，結果又是經過可用的軟件來呈現的。
(8).準則8 敏捷過程提倡可持續的開發。項目方、開發人員和用戶應該可以保持恆久穩定的進展速度
可持續開發的焦點是在團隊身上，他們會努力保持一個穩定的可持續的進展速度，從而使得團隊成員不會在迭代週期的尾端匆忙趕工。理想的目標是保持一種可持續的速度，使團隊成員不會感到過分的壓力和筋疲力盡，而是可以保持在一個理想的強度下工做。
(9).準則9 對技術的精益求精及對設計的不斷完善將提高敏捷性
設計的越完善，維護起來就越簡單，即便遇到變化。穩定和優質的項目會比劣質的項目更加容許團隊快速應對變化。
(10).準則10 要作到簡潔，即盡最大可能減小沒必要要的工做。這是一門藝術。
這個被全部的敏捷方法所擁護，尤爲使精益方法。關鍵點對客戶價值保持關注和毫無猶豫的削減不增長價值的活動。保持簡單不僅是一種願望，它使最基本的原則。
(11).準則11 最佳的架構、需求和設計出自自我組織的團隊
自我組織是敏捷團隊的核心元素之一。當一個團隊是自我組織型的時候，說明該團隊本身去決定工做如何分配及誰去作某個特定的工做，而不是人力資源部門或管理層來決定。不只小團隊是自我組織的，較大的跨職能團隊也能夠是自我組織的。
(12).準則12 團隊要按期檢討如何可以作到更有效，並相應的調整團隊的行爲
敏捷項目中最可預見的事情就是變動。傳統項目裏當項目或階段完成時開會總結是最多見的作法。而敏捷試着經過更頻繁的回顧來完成這項工做。在一個回顧活動中，團隊查看各迭代週期中已完成的工做或發佈，並評估下一次如何改進他們的作法。每日站立會議即天天簡單碰頭15分鐘是另外一項協調團隊努力方向、團隊自我評定和自我調整的重要方式。

5.現代管理相互依賴聲明
現代管理相互依賴聲明是由阿利斯特爾*科克巴姆和吉姆*海史密斯爲主的一羣人在2005年撰寫的。
(1).經過持續爲客戶創造價值來提升投資回報；
(2).經過不斷的與客戶交互，共享全部權利來交付可靠的結果；
(3).預測不肯定性，並設法經過迭代、預測、適應來應對不肯定性；
(4).個體價值是團隊價值的源泉，要建立能讓個體卓越的環境，實現創造和創新；
(5).經過激發成員的使命感和責任感來提升團隊績效；
(6).經過使用根據具體狀況而定的策略、流程和作法來提升效率和可靠性；