程序員生存定律--表達背後的力量（1）

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喜歡從頭瞄的，能夠移步。

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前面講的主要是提高一我的自身的價值，對於程序員而言，自身價值幾乎與技術能力相等價。對喜歡編程的程序員而言，最簡單的生存方式也許是最幸福的，好比說：我只把精力放在提升編程技術上，而且工做中也只負責把程序寫好，憑藉這個也可讓本身物質上比較富足。若是真的能夠實現，這無疑是很是讓人幸福的工做生活方式，但現實每每並無那麼純粹，因此這裏仍是會講些有用但可能並不討人喜歡的內容。 

前面曾經提到過一我的的表現出來價值始終由兩部分組成，一是自身的價值或者說能力；一是表達力也就是自身能力的表現程度。一旦說到表達力、說到溝通、說到公司政治，純粹的程序員每每是沒耐心聽下去的，但這確實是一種現實，與喜歡與否關聯不大。不一樣公司間不一樣的是對錶達力的需求程度，而不是表達力是否有其存在價值。

 

表達力的類別和做用

若是一件事情真的是非你莫屬，那麼做爲需求方的企業會盡一切努力來從茫茫人海里把你挖出來，這時候表達力反倒不太關鍵。這種能夠叫賣方市場。想象一下，你的簡歷中若是隻有一句話，如：我建立了C語言或者我開發了Linux的第一個版本，那麼這時候是不須要說別的說明的。

但在更多時候，具體到某個程序員，他每每只是衆多可選項之一，老是有着A、B、C能夠替代你作一樣的工做。這時候他就會面臨競爭。這種叫買方市場。越有吸引力的職位，越是買方市場。

前者老是很難達到，畢竟傑出的天才程序員並不像想的那麼多，這樣的話，表達力就有了價值。

在公司裏，若是你稍微用點心進行觀察，就會發現，CEO、CTO只有一個，總監級的人數要少於部門經理，部門經理則要少於項目經理，項目經理要少於程序員。固然這只是管理路線的情形，純技術路線在不一樣公司間差異較大，不太比如較。但樣一種進階路徑已經足以說明競爭之慘烈，高職位老是稀缺的。在競爭高級職位時，每每並不會有惟一的決定性因素，一旦有缺少表達力這樣的明顯短板是很難一層層脫穎而出的---由於待選者不少，你有技術，他也有技術，你沒有表達力但他有表達力，這種狀況下顯然他的機會更大。

前面曾經提到過，表達力和技術技能不是一種對立關係，而是一種疊加的關係。從純量的觀點來看，疊加後的高度，纔是一我的表現出來的高度。超級程序員單隻技術一項就已經足夠高了，他們真不用理會這事兒，但大多數人不行，大多數人在技術達到必定高度後可能會碰到瓶頸，所以須要從其餘方面作彌補，這樣才能確保最終表現出來的高度。

一提表達不少人會想到溝通，尤爲是言語溝通，但這是一個很是巨大的誤解，表達力並不是只限於語言，現實亦可爲表達做證。當面對一個陌生人的時候，更多人會採用察其言觀其行的方法。這時候每每行重於言。也就是說，但凡影響一我的在他人、在組織裏的形象的東西皆可視爲一種表達。

這不意味着言語溝通沒有價值，而是說言語須要有現實進行佐證才更有力量，表達力正是言行合一後所造成的力量。大多的程序員不善言辭，但不多有人對此反感；反倒言行分離者容易遭到一致的排斥。其實你們都知道說很容易，而作很難，從時間軸上來看，「說」贏的是短線，而「作」贏的是長線。其實倒沒什麼能夠偏廢的。

在下面的章節裏咱們所主要關注的並不是是如何改善本身的溝通方法和言辭，而是如何提升本身言行合一後的表達力。這種表達力對任何人都是必須的，但對管理方向上的人幫助會更加明顯。

證書是表達力的來源之一麼？

誠然證書也是一種表達本身的方式，但我總懷疑軟件開發，項目管理的證書是各類證書中含金量最低的。至少我是想不出那個認證能有註冊會計師在會計行業裏同等的地位。事實是由於注會證書找到高薪職位的經常據說，但由於某個軟件考試認證找到特別好職位的就不太據說了。

極可能下面這段文字是偏頗的，但我仍是想對此表達一下本身的見解。

證書只在職業的初級階段會略有做用，好比：一我的若是不是學計算機專業的，但想作軟件開發，這時候持有軟件設計師這樣的證書會有必定的幫助。但長線來看，各類證書彷佛只能起一個敲門磚的做用。這也許是由於，一我的程序寫的好很差實在太容易檢驗了。在代碼面前基本沒什麼祕密能夠隱藏起來。而對於管理來說，實踐又遠比理論重要，因此持有PMP證書和能管理好項目的重疊度並不高。這大概就是IT行業裏證書不太有用的兩個主要緣由吧。

 

改善表達力的途徑

在這系列裏中，咱們認爲四個因素對一我的的表達力有關鍵影響，它們分別是：資歷、性格與習慣、借勢與公司政治。下面將分別針對這四點作一點說明。 

1 給本身一點資歷

資歷也是一種表達方式。

若是你翻看創業公司高管的簡歷，每每會發現，有些人曾經披荊斬棘的一塊兒奮鬥過，具備着某種特別的資歷。若是CEO是掌門，那麼這些人很像真傳弟子，在公司裏有着很特別的地位。

馬雲先生身上曾經發生過一個頗有意思的轉變。大概是在2001，馬雲先生對本身一塊兒創業的部下說：大家只能作小組經理，而全部副總裁都得從外面聘請。 然後馬雲先生認可這是個錯誤，他說：公司初創，融了錢就開始犯錯，盡招有著名大公司經歷的人。寒流起，這羣人大都猶如蝗蟲，只留下一堆概念、 PPT和不屑。多年來總有一批"人才"在各公司甚至競爭對手間奔走，加薪升職！其實錯在本身。看到十年換過七八份工做的人，就像十年內結過七八次婚，漂亮但無忠誠，您敢娶和該娶嗎？

與此同時，柳傳志先生曾經強調聯想要作不是家族的家族企業。

這兩位泰山北斗級人物的表述雖然不一樣，但其核心其實誤差不大，皆是強調一種對公司的忠誠度和歸屬感。這應該引發職場中人的注意：在跳槽的同時，彷佛有些損失被忽略了。

這個被忽略的東西以往一直被稱爲資歷。在不少人眼裏，資歷表明着一種腐朽的力量，是應該被後浪打在沙灘上或者被扔進垃圾堆的。但資歷自己的力量在過去數百年裏卻一直起着不容忽視的力量。這甚至能夠擴展到國外，史蒂夫·鮑爾默之因此成爲微軟的首席執行官，應該不單只是由於能力。

資歷自己並不直接增長一我的自身的能力，但他增長一我的能夠左右的力量，影響我的力量的表達。程序員很容易就對着程序使勁，而忽略這個維度上的力量。

這能夠舉個簡單例子來作一點說明：

一我的在一個公司工做了10年，那麼這10年中他就會在他所接觸過的人中間，創建某種聲譽，培養一種信任。這種聲譽和信任都會轉化爲作事時的潤滑劑，不少人可能更願意去配合他。但一旦他換了個環境，可能本來只須要打個招呼的小事情，就須要一個上午的解釋。

資歷這東西位置越高，背後隱藏的力量越大，但即便是對於沒成爲管理者的程序員，資歷中也還蘊含着力量，好比：

老是很投入的去考慮多線程、數據結構、出錯處理的人，確實有些方面會疏忽，好比思考的太投入，就忘記和其餘人聯絡進度了。這個時候從管理者的角度看，可能表現爲一個被分配的任務，既沒有被完成也沒有進行預先聯絡，這就極可能被曲解爲對本身的不尊重，接下來就會出矛盾了。這類事情每每能夠被資歷化解無形。

用心來想，資歷之中主要包含了三個方面的力量：忠誠、信任與對既有規則的熟悉和對既有人員的熟悉：

• 形象一點來說，假設說一我的白手起家開創了一番事業，有一批人風裏雨裏跟隨十幾年，甚至幾十年，同時另外有一批人，假設能力上比老部下略微優秀一點，那做爲領頭的人會由於這種優秀把老部下都換掉麼？這當然是由於人與人之間終究還有一種情分在，但每每這並不是主因。一我的最終表現出來的能力事實上有兩個關鍵支撐，一是能作什麼所對應的能力，一是工做意願，二者相乘纔是一我的表現出來的能力。當歸屬感強的時候，工做意願上會有絕對優點。一個私心太重的人，能力越優秀，位置越高，對公司的損害可能就越大。

• 生人和熟人之間的主要一個差異是信任程度不一樣，一我的在生命中實際上是在不斷的累積本身的聲譽，但這種聲譽的做用範圍每每是有限的。而資歷正是反映了這個影響範圍的一個東西。當一我的很好的理解另外一我的的時候，他就會知道這我的會用心作事，那我的馬馬虎虎，合做的時候內心也就更有底，所以大多時候人都喜歡和熟人來往，背後實際上是一個道理。

• 沒有那個公司會把事情事無鉅細都寫在紙上，資歷能夠幫助人們很好的理解這部分事情。這也不難理解，A和B可能性格不合並小有恩怨，不瞭解的項目經理可能就會把這兩我的安排在一塊兒作溝通不少的工做。

 

上面說了不少，但結論其實很簡單：資歷有助於體現我的能力，因此要給本身一點資歷，只在完全沒有但願的時候換工做。不然會損失掉資歷背後的力量。

那究竟在什麼情形下，應該捨棄資歷背後的力量，而另謀出路？總的來看，一我的應該在本身價值沒法增加且本身不肯意混日子的時候換公司。

形成價值沒法增加的緣由有不少：

• 公司開始衰落，看不見本身的將來
• 作的是非主營業務，遭到明顯歧視，看不到但願
• 公司內鬥太厲害，顯失公平，徹底沒人敢說真話了，都在搞政治
• 無所事事或作的事情徹底的簡單重複
• 公司需求和我的意願徹底對立
• 你雖然水平通常，但在公司裏已是絕頂高手了
• 感受天天活得特別虛僞，很累

 

出現了上述場景大體上是該換工做了，反之就要斟酌。出現了上述情形，不換工做是一種誤判。但誤判卻不僅是「該換不換」這一種。反過來「不應換換了」也是一種誤判。後者這類誤判比較常見的是：

• 由於薪資、福利的小幅增長而換工做，好比上浮10%。
• 由於工做無趣而換工做。這點要補充一點說明，大部分工做都會包含必定無趣的部分，指望工做和打遊戲同樣有趣是不可能的。因此這裏的關鍵是判斷無趣的尺度。而樹立這種尺度的關鍵是看工做和思考的關聯程度。若是一項工做已是須要不少思考才能作好，那麼若是對這類工做感到無趣的時候，要適當作些自省，由於極可能下一個工做仍是一樣的無趣。好比說：若是你不喜歡用C#，那麼極可能你也不喜歡用Java。由於這類問題，每每並非出在工做有沒有趣，而是出在了對有趣無趣的定義上。
• 若是一個工做真的只是簡單的重複，不須要動腦，那無趣就真是工做自己的問題。
• 由於某件事情受點委屈而換工做。好比遭受了批評，感受很沒面子。

 

最後想說的是，不要低估資歷的影響而頻繁換工做。換工做是能夠的，但想經過頻繁換工做而提升獲取較高職位的概率則是緣木求魚。想象一下，要什麼樣的跳槽纔可能得到華爲前100號員工的職位和收入？一位曾經前100號的員工，在較早的時期由於誤判而離開了華爲，在當時無疑的這種跳槽會帶來必定的收益，但這種收益每每是有限度的。這位員工在幾十年後，很是感慨的說：人這一輩子，跟對人是很是重要的。這種事情和觀點的是非很難評論，但無疑的它是值得職場中人思考的。

 

資歷是東方文化特有的產物麼？

咱們常常聽到不少國外大公司會空降CEO，所以可能會感受資歷這東西獨屬於東方文化。但這其實不對，即便在美國不少的公司也願意選擇長時間在本身公司工做的人作CEO，而非是空降。空降只是沒辦法時候的辦法。

咱們熟知的大公司每每如此，微軟的史蒂夫鮑爾默是微軟的最老員工，蘋果的吉姆庫克在1998年加入蘋果，GE更是從來如此，而新秀們（Google等）的CEO都還太年輕，沒到這個時候。

對此Intel即將退認的CEO保羅·歐德寧的觀點頗有表明性，他說：「我認爲英特爾將繼續堅持從公司內部選聘新任首席執行官的策略，董事會對這一策略很滿意。只要咱們從公司內部選聘新任首席執行官，咱們的管理團隊會至關優秀。我認爲這是最可能的結果。我對公司內部的新任首席執行官候選人很是滿意。芯片產業以往的經驗代表，可能的狀況下應當儘可能從公司內部選聘新任首席執行官。若是從公司外部選聘，新任首席執行官須要 2 年時間瞭解公司文化、同事和運做方式，咱們爲何要浪費這 2 年時間，冒這樣的風險？我猜想新任首席執行官未來自公司內部。」

上述的兩年時間大體能夠等價於量化了的資歷力量。

固然在沒有作一份美國企業CEO甄選規則的列表前，得出美國公司也重視資歷這一觀點具備片面性。但能夠換個視角來讓論述更充分一點。並進一步查看CEO級別上資歷的力量。

在管理的書籍裏有一本是當之無愧大腕：基業長青。

這書在對大量公司進行調查以後得出了這樣一個結論：要想成爲基業長青的公司，那麼最關鍵的是要恪守核心價值觀、核心目標。而要想維護核心價值觀，那麼首先要有認同這一價值觀的當家人。空降的CEO在這一點上是有絕大風險的。

對此，基業長青一書中還提供了一些頗有力也有意思的數據:

高瞻遠矚公司從內部人才中培養、提高和慎重選擇管理人才的程度，遠遠超過對照公司，他們把這件事當成保存核心要素的關鍵步驟。從1806年到1992年間，咱們發現，只有兩家高瞻遠矚公司曾經直接到公司外面聘請CEO，比率是11.1%，卻有13家對照公司直接聘用外人當CEO，比率是72.2%。咱們持有資料的高瞻遠矚公司的113爲CEO當中，只有3.5%來自公司外，對照公司的140位CEO中，卻有22.1%來自公司外。

上文裏高瞻遠矚的公司是指能夠基業長青的公司，而對照公司則是指沒法基業長青的公司。

我想這樣一種統計至少能夠說明，資歷在不少美國公司中也有着舉足輕重的做用，而並不是只屬於東方文化。

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