工做5年，如何成爲優秀的技術Leader？

筆者目前座標廣州，從畢業至今五年一直在當前的公司工做着，從部門最開始的十幾人團隊發展到如今的將近兩百號人。

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幾年了，我沒換工做不是由於習慣溫馨區，相反這一路過來都是不斷的突破，由於團隊在快速壯大，面臨的問題也在不斷升級，根本沒有太多的時間能夠休息整頓。

固然，上百人的增速那也是部門而已，個人團隊人數增速並不大，只是從兩三人到目前的二十人，不過項目金額倒是從最開始的十萬級到目前的千萬級，項目難度升級卻是挺大的。

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自我評價

優勢：

• 能快速準確的理解需求。

• 對技術方案有較好的判斷及把控。

• 性格不是主動外交型，面對外部溝通心裏會有必定抵觸，但仍是能較好的完成大部分溝通協調工做。

• 相對容易接受變化，不會太死板。

缺點：

• 技術還有很大進步空間。太多協調處理的事消耗精力，難以全身心投入到技術沉澱。

• 還沒換過公司，沒有深度接觸其餘公司的文化及工做流程。

其餘：

• 一直有作產品的心，奈何團隊的幾個產品都沒能成功落地，工做的方向仍是項目型。

• 心裏嚮往互聯網方向，但願最後仍是能進入互聯網行業。

• 以架構師、CTO 的目標前進，一方面永不放棄技術，另外一方面在面對管理協調等「瑣事」時，也會盡可能調整心態去接受。

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當前項目

一直都在想，若是以當前能力再去作小項目簡直是遊刃有餘，能作得漂漂亮亮，但現實是一直以來都被推着往上走，根本不能回頭，不過也正因如此纔有不斷的進步。

目前在作的是一個省級項目，雖然歸納起來項目都是增刪查改，但背後要處理的問題複雜度與普通項目對比絕對不是一個量級的。

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我的感悟及道理總結

工做的本質就是解決問題

工做的本質就是解決問題，而你的位置決定了你面臨的問題複雜度。按照事情發展的規律，一件複雜的事情總會出現大大小小的情況外的問題，能夠說沒問題纔是不正常。

當出現問題的時候應儘可能保持淡定和積極的心態，沒必要過度焦慮和驚慌，由於你工做的意義就是來解決問題的。當你能坦然面對時，這個問題的難度已經減半。

事情最難的是從混沌到有序

事情最難的是從混沌到有序的過程，你看到的成功產品看似簡單，但每個功能、每個細節都是由一個個大大小小的決策構成，每一個決策的背後都會對應大量的分析、討論、協調與糾結的過程。
每個能帶來價值的產品或項目都是偉大的，背後都是一幫人努力的結晶。

要作成一件事不是那麼簡單

要作成一件事，就須要去主動促使這件事的往前推動，這個過程會有不少的阻力，須要協調各方各面。

有時候當事情完滿結束時，回過頭想好像也並非那麼難，但若是在過程當中把每一個細節都記下來，那確定是天天都面對着各類奇奇怪怪的問題。

有人的地方就有江湖

有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有是非。曾經咱們仍是個小團隊的時候，你們都很善良淳樸，可是當團隊壯大後，一切就都不那麼簡單了。

一來是人際關係變得錯綜複雜，二來是作的事情大了，與外界的接觸也愈來愈多，不能再待在象牙塔裏，不得不面對社會的複雜性。

①沒有密不透風的牆

在辦公室裏，感覺最深的就是沒有密不透風的牆。工做中總會聽到一些小道消息，有公司的經營情況，有高層的動向，有同事間的八卦，有某人對某人的吐槽，真真假假，難辨是非。

這也是告誡本身，不要過多的吐槽別人，由於你真的不知道這個吐槽是怎麼去到你吐槽對象的耳邊的。

同時當你聽聞某人對本身的吐槽時，也不必過於執着，一來不知真假，二來江湖不免衝突，對於吐槽的內容有則改之便可。

②作事留痕

另外，在這個江湖中一樣重要的是要學會保護本身。作的事情大了，就確定要跟外部打交道，這個外部包括外部團隊、外部企業等。

你能夠保持真誠合做，但也要注意作事過程當中保留痕跡，由於你不能保證當發生利益衝突時，是否會致使合做關係破裂，當你沒有證據時，很容易有理說不清。

我認爲在團隊內部應儘可能保持真誠，不要過多計較。可是當與團隊邊界外的相關方合做時，要有必定的戒備，關係越遠戒備等級也越高，關係由近致遠爲：跨團隊→跨部門→跨企業。

沒有絕對的對錯，只有不一樣的立場

是個簡單的道理，不用細說了，遇事能保持客觀就好。

作過的事總會有意義的

多作點老是有好處的，如今認爲沒用的事情，可是這份經驗總會在某一天派上用場的。

但也要注意分清主次，不要在分支上越走越遠了，有些事情點到爲止拿到經驗值便可。

站在用戶角度思考問題

必定要站在用戶的角度思考問題，若是不考慮用戶的實際使用場景，容易簡單認爲用戶都是無理取鬧，武斷的否認需求，最終只從技術的簡易性去設計方案。

有時候一個小細節的實現能對用戶工做效率帶來很是大的提高，一個技術方案的確認並不那麼簡單，要結合用戶的使用場景、技術的簡潔合理、投入成本等多因素綜合決策。

合理上升問題

從兩方面說爲何要上升問題：

①信息斷層很致命

項目經理最懼怕的是任務下發後，成員埋頭苦幹，遇到問題不敢問，遇到風險不敢說，到了節點交付日期才說問題解決不了。

有些問題，只要及早的向上反饋，解決辦法是有多種的：可能能夠請教高人指點，可能能夠跟客戶提早交底下降心理預期，可能能夠經過方案的變動下降難度。

但若是不把問題的風險儘早暴露，到了最後節點再爆發，可能問題就是一發不可收拾了。
②會哭的孩子有奶吃

領導天天要處理的事情都不少，你不出聲表明你沒問題，那領導也確定不會主動去找麻煩。

因此當問題真的超出本身能力範圍後，就應該考慮是否要煩擾領導，把問題上升了。

並且有些問題在本身的層面是個大問題，可是在領導的眼裏根本不是問題。

要學會在必要時候合理的主動上升問題，不要什麼都本身藏着掖着。固然，也要注意把握這個度，不要事事都麻煩別人。

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關於團隊管理

交付的信息越多越有利於作出正確判斷

一般咱們作技術的，不多會出於私心而對一些信息的交付有所保留，但不少時候是由於咱們太忙，在分發任務時容易缺少耐心。

可是對於複雜的任務，要保證成員交付的產物與你的指望一致，應該交付儘量多的信息。

如需求的背景、你但願的實現效果及實現方式、包含的一些隱性需求（如性能、可擴展性）、潛在風險等，只有當團隊成員掌握足夠多的信息，在遇到問題的歧義時，他才能作出正確的判斷，避免任務的返工。

梯度的搭建很重要

你能夠保持扁平化的氛圍，可是工做任務仍是要儘量的搭建梯度，否則什麼事情都會上升到你這裏，你會被各類雜事打斷你的思路，消耗你的精力。

只有當你手上的事情能分發出去，你才能去作更重要的事情。

團隊情緒很重要

當開始帶領團隊後，你就不能再只關注自身，和你一塊兒作事的兄弟，他們不是沒有感情的勞動機器，當他們的狀態不佳時，你應該更主動的去關心他們。

多是由於一些私事，多是由於薪酬福利，多是由於工做強度，這些可能性是須要了解的，而不是一味的吐槽。

只有保證團隊的情緒是健康的，才能保持高昂的士氣，確保團隊有足夠的戰鬥力。

對團隊成員要有要求

不能對團隊成員過於仁慈，必定要對成員提出要求。千萬不要由於成員的能力水平不足，或是擔憂任務超出他們的能力時會有抵觸情緒，因而一直只安排簡單的任務給到他們。

你的仁慈會阻礙成員的成長，只有安排超出他們必定能力範圍的工做時，在必定的壓力狀況下才會有快速的成長和突破，這樣你的成員可以更多的爲你分擔工做，達到共贏的局面。

不患寡而患不均

公平是很難作到的，但也要儘可能保證。在工做量分配上，要避免能力強的人承擔過多，而能力差的人反而輕輕鬆鬆過日子。

在獎金福利的分配上更是要當心，至關容易形成不滿情緒，別把好事變成壞事。

作好決策

團隊管理者就是要作大量的決策，把握方向。作技術的都但願能夠玩新技術的，團隊成員因爲不用擔責一般都是激進派，但做爲決策者必須衡量其利弊，不能過於保守，也不能過於激進。

固然提及來簡單，要作好是須要大量的經驗積累及學習的。

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總結

時間匆匆，一不當心就已經五年工做經驗，這一路也是跌跌撞撞的過來，以上都是我的的感悟總結，固然以上也有不少是「道理都懂」，本身也沒能作好的。

要說對這幾年的工做生涯很滿意那是不可能的，不過也不至於充滿遺憾，畢竟成長嘛，仍是有的。但願之後的道路更精彩，將來可期。