在敏捷轉型的過程當中，除了敏捷宣言中的四個價值觀和十二條原則之外，並無太多比較權威的理論實踐。html
如圖一，敏捷宣言中的四個價值觀：程序員
（圖一）web
四條敏捷核心價值觀指出了敏捷的核心思想，可是並無仔細說明具體的實踐方法。因此這四個價值觀看上去比較抽象，很難理解。下面我分享親身經歷騰訊敏捷轉型所遇到的案例，足以說明敏捷宣言中工做的軟件高於詳盡的文檔這條價值觀（其他的價值觀我會在另外文章裏面解釋）。編程
「工做的軟件」高於「詳盡的文檔」。舉個例子：「若是買一個嶄新的洗衣機回家後，有多少人會看完使用說明書再使用洗衣機洗衣服呢？」對於這個問題，我想，無論男女老幼，答案都是一致的：根本不會。由於洗衣機的使用你們都比較熟悉，並且家電行業發展很成熟，因此不少人即便不看說明書，同樣懂得如何去操做洗衣機。微信
而「工做的軟件」高於「詳盡的文檔」也就是這個意思。這裏的軟件就等同洗衣機，詳盡的文檔等同於使用說明書，軟件的可用性是第一位的，詳盡的文檔是其次的。一樣，在軟件開發中，開發團隊的重心應該是放在如何保證軟件的可用性，而不是思考如何寫一個完美的文檔。例如：增長軟件異常行爲監控，增長crash的上報，不斷分析用戶的行爲等。工具
2007年，騰訊公司在內部推行敏捷，團隊不可能僅僅以四條敏捷價值觀就開展工做，團隊就面臨着怎麼實施具體可行的工程實踐的問題。通過一段時間的對比和考察，最終你們選中了Scrum+XP的混合體（如圖二），作出瞭如下這套方案。post
（圖二）測試
Scrum翻譯
√迭代規劃會議設計
√產品Backlog
√每日站立晨會
√故事牆
√迭代回顧
×焚燒圖
XP
√重構
√持續集成
√自動測試
√代碼規範
×結對編程
×集體全部權
騰訊獨有實踐
√灰度放量
√showcase
如上圖列表，帶√的是最終採納的，帶×是最終放棄的實踐。
團隊實踐敏捷的採用Scrum+XP方法中，Scrum總體採納的比較多，我的認爲主要緣由是：第一，Scrum的一些措施更偏團隊管理和溝通管理，對於早期的敏捷實踐，這兩個層面的實踐容易實行，並且見效比較快。第二，XP實施的措施都是偏代碼實踐的，對技術要求比較高，實施成本也比較高。固然，結合騰訊的海量運營業務，成功實踐敏捷確定須要一些獨門祕笈。
說說我對Scrum的理解，Sprint是組成Scrum的關鍵因素，翻譯的意思是迭代，也就是研發週期爲一週、二週、三週或者四周的時長，就必須有一個交付的版本，並且發佈版本最長週期不容許超過四周。迭代引入一個Timebox的概念，能夠類比集裝箱的概念。集裝箱這個發明出如今航運後，完全改變了世界航運的版圖，目前全球非散貨運輸的90%都是依賴集裝箱的。集裝箱的使用有嚴格的規定，從而容易組合運輸，而且方便各類運輸工具匹配。集裝箱普遍的使用就是由於它可以極大的減小了運輸期間的損耗，提高運輸時的效率。類比我們Sprint概念，也是經過引入固定的迭代週期能夠減小軟件研發過程當中團隊的內耗，提高版本交付的效率。凡事有例外，曾經有一個著名的故事：若是要運輸一頭大象，一個集裝箱容納不下怎麼辦？答案下一篇文章揭曉。
關於最終放棄的三個實踐。
焚燒圖——這個實踐方法在當年也使用了一段時間，最終發現效果很差。由於在團隊開發互聯網軟件產品的過程當中，需求變動很是頻繁，而焚燒圖是經過每一個迭代後還剩下需求個數來展示的，致使這個圖展示的數字沒有實際意義。由於屢次迭代需求實在是太頻繁，效果很不精確，因此失去意義。須要用到焚燒圖的前提是要麼需求沒有太大的變化，或者用來作天天的bug焚燒圖。
結對編程——當年有部分團隊使用這種方法以後，實在是太耗損內耗，最終放棄。若是都是用來編寫代碼的話，員工受不了，勞動強度很大。一直在思考，並且團隊成員互相監督，致使你們都沒有喘氣的時間。而若是是用來編寫測試用例的話，老闆又受不了，感受浪費了一半的編程力。最終這個方法沒有大規模推廣起來。
集體全部權——這個全部權思想其實一直都在提倡，可是很難作到。畢竟團隊中每一個人都想有一個本身全權負責的業務，不少程序員對待本身的代碼就像對待本身的女友同樣，不喜歡其它人動手動腳的，本身怎麼看都喜歡。而後對待別的程序員的代碼都像對待一坨shit同樣，看都不想看，喜歡按照本身的Style從新設計一遍。這是一個很是有效消減技術債的方式，可是卻很難實現。
就這樣，騰訊敏捷轉型在不斷的探索和實踐中，找到了獨特的敏捷方法。
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文章來源：微信公衆號「老布談敏捷」(ID：bootagile)
做者：薛軍/Boots，現任：深圳市一塊兒六企業管理有限公司創始人，騰訊大學外聘高級講師，業問特聘騰訊之道講師。曾任騰訊項目管理通道委員會會長，騰訊項目管理P4專家，敏捷教練，騰訊LBS總監
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