騰訊與敏捷開發

　　在這風起雲涌的年代，最爲人們津津樂道的國內互聯網三巨頭無疑是騰訊、百度和阿里巴巴，比較湊巧，鄙人曾在其中兩家的研發部門任職。由於已離開Tencent，因此如今能夠站在另外一個角度冷靜思考，梳理回憶當年的所見所感，讓衆人一睹Tencent研發的崢嶸。

　　Tencent的產業佈局主要在IM即時通信、互聯網增值業務、網絡遊戲、無線應用、網絡媒體、電子商務和廣告業務，QQ註冊用戶超過7億、活躍用戶超過3億，依託QQ、Qzone、遊戲等平臺優點，單一產品月收入過千萬的比比皆是，像會員、Qzone、寵物、QQShow等，盈利能力超乎想像的強，年Revenue達38億、市值超150億美金，稱其爲吸金機器一點不爲過，因此股價一直堅挺，在其餘科技股紛紛低迷，卻被證券市場成熟的香港投資人持續追捧，這都說明大衆很是看好Tencent的業務前景和盈利能力。

　　說完商業表現再說研發背後，Tencent現有員工約4K，其中約一半爲研發，研發崗位主要有產品經理、項目經理、開發工程師、UI工程師、測試工程師、運維工程師以及項目管理工程師、SQA和CMO等，開發語言和工具以C++、PHP、Linux和MySQL爲主。現有服務器超1W臺，其中 QQ同時在線約4KW，Qzone同時在線約500W，ITIL可用性指標超99.9%，以其中約300人的事業部門爲例，同時研發/運營100個以上子產品，每個月發佈30個以上版本。

　　回想起來，對Tencent研發影響深遠的有兩家公司，一家是Google，它影響的是Tencent的研發文化；另外一家是ThoughtWorks，它影響的是Tencent的研發管理。至於Tencent是如何引入併發揚，且聽後續慢慢道來。

　　Google是互聯網的傳奇，其獨特的開放和創新風格，奠基了它的世界級霸主地位。研究Google的人士都知道Google員工管理的十大黃金定律——

　　（1）組織委員會嚴把招聘關

　　（2）知足員工的全部須要

　　（3）拉近員工距離

　　（4）使合做簡單協調

　　（5）身體力行，使用本身的產品

　　（6）鼓勵創新

　　（7）儘量統一意見

　　（8）不做惡

　　（9）數據決定決策

　　（10）有效地溝通交流

　　事實證實這是管理知識型員工的最佳方式。當年Tencent CTO Tony曾帶隊赴美國Google總部，親身感覺Google的文化魅力，回來後大加褒獎，立志效仿引進。在鄙人看來，Tencent吸納了Google 文化的精髓主要有四點：寬鬆文化、創新文化、體驗文化和精英文化。

　　1、寬鬆文化：

　　Google公司的辦公環境是不少IT白領嚮往的天堂，員工能夠帶寵物、穿溜冰鞋上班，酒吧間、健身房、按摩房包羅萬象，辦公大樓之間提供滑輪車通行，初來乍到的不少人可能會有錯覺，真不知道是否是進錯了地方。

　　Tencent的辦公環境也堪稱一流，雖然本身的35層寫字樓在建，如今還租用着飛亞達約八層樓和華強若干層，但在環境裝修和硬件設施上絲絕不吝嗇，包括桌球廳、休閒吧、閱覽室，併入駐咖啡廳，辦公座位裝扮很是個性化，有大幅的海報、卡通玩具、綠色植物，甚至直接在辦公區中間擺上沙發和液晶電視，供看比賽、聽音樂或中午玩PSP。晚上八點提供免費晚餐，加班晚了不用擔憂，全天固定40多路大巴通往城市各處。行政祕書MM人數所佔的比例是我經歷的公司中最多的，每一個BU都有辦公室建制，她們爲員工提供了不少後勤保障並營造氛圍激勵士氣。

　　固然這是表象，讓員工感覺寬鬆與否的除了辦公環境外還包括工做壓力，在Tencent要想表現績效、得到確定並不是容易，KPI是把雙刃劍，每季度的強制正態分佈讓很多人無奈，由於晉級的條件是必須連續兩次拿A或S。另外少數中層幹部「技而優則仕」，表現出來「管事無論人」，談工做多、談我的少，對人的心裏關懷比較淡漠。

　　2、創新文化：

　　Google鼓勵員工動用20%的時間用於自主研究，而後從員工創意中挑選Top20採納應用，給與經費和資源轉化成產品，像Google的桌面搜索、Orkut等產品都來源於當初員工的創新想法。

　　Tencent也很是鼓勵創新，認爲創新是互聯網技術的靈魂，並寫入了企業文化裏。在組織架構上，Tencent設立有創新中心，專門實驗互聯網上的新生事物和形態，做爲新產品初創期的孵化器，成熟後再移交給業務部門運營壯大。在創新渠道上，Tencent每一年舉辦創新大賽，由一線員工提出衆多構想，而後相互PK給與重獎。固然如今Tencent暫時還作不到騰出20%的時間出來讓員工自主發揮，由於產品的壓力持續存在着。

　　3、體驗文化：

　　Google深信用戶體驗的好壞決定了產品對用戶的粘性，由於同類型的產品實在太多，用戶遷移轉換的成本極低，因此若是本身用着都不爽，就更別說讓用戶來用了。

　　在Tencent也是如此，從產品人員、設計人員到各級經理都很是在乎交互體驗和設計，而對原型PK最多的也是這裏，細到每一個流程、每一個按鈕、每一個圖標甚至每一個文字。主要體如今：

　　（1）用戶體驗小組，邀請客服人員和客戶表明對產品現場反饋，幾乎每一個事業部都有。

　　（2）用戶體驗室，裝有「眼動儀」以分析志願者眼球的轉動是否符合界面引導的初衷，以及長時間停留的區塊。

　　（3）用戶體驗平臺，陳列全部產品供員工隨時反饋，並提供月度、季度積分排名。

　　（4）產品內部公測，每一個重大產品發佈以前都會發起，由於公司員工中很多就是QQ產品的忠實玩家。

　　（5）灰度放量發佈，當不肯定市場反應或用戶真實需求的時候，先讓部分用戶灰度使用，收集體驗反饋並修改完善後再放量發佈。

　　4、精英文化：

　　Google對員工的素質能力要求很高，聽說招聘時須要6我的以上集體把關面試，另外在Google博士尤爲受歡迎，比例也很高。

　　Tencent的面試也很嚴格，T3（骨幹級）以上至少要過4關，並經副總裁和CTO面試承認。除了社招之外，Tencent也很是重視校園招聘，每一年都組織到各地高校宣講，「在一個好玩的地方實現本身的夢想」的校園招聘口號讓人印象深入。另外近年Tencent也加大了吸引高級人才的力度，T5（資深專家級）不斷涌現。

　　培訓也是Tencent對待員工職業發展的一項制度，培訓區分新人培訓、管理培訓和職業培訓，對管理幹部有潛龍、飛龍和EMBA體系，尤爲讓鄙人難忘和受益的是一些精品課程，好比「六頂思考帽」、「高效能人士的七個習慣」、「帶人帶心的領導藝術」等等。

　　從上述的比較中你們能夠看到不少Google文化在Tencent的烙印，這也說明這是一家善於學習、開放包容的企業。就像Tencent推出的衆多產品同樣，雖然剛開始多是後來者，但只要放手去作立刻能夠像模像樣，甚至超越、打垮先來者，這也是Tencent真正可怕的地方。

　　ThoughtWorks公司是一家全球IT諮詢公司，它可能不像Google那麼響亮，但有一個名字咱們技術人員不可能不知道—— Martin Fowler，堪稱軟件開發領域教父級的人物，他精通OO分析、架構設計和軟件工程，立著頗多，像《UML精粹》、《重構》、《分析模式》、《企業應用架構模式》等很多得到Jolt大獎的著做都出自他的手筆，而他正是ThoughtWorks公司的首席科學家，同時也是敏捷聯盟的17個始創人之1、以及敏捷宣言的起草人之一。至2008年，ThoughtWorks公司已連續舉辦了三屆敏捷中國大會。

　　那麼Tencent和ThoughtWorks兩個不一樣類型的公司又是如何結下淵源的呢，話要從2006年提及，那時Tencent規模已經開始膨脹，開發模式急需規範和標準化，到底走IPD（集成產品開發）仍是Agile（敏捷）的開發路線，公司管理層也在爲拿不定主意而犯愁，以後研發管理部開始與ThoughtWorks公司接觸，逐漸將敏捷產品開發引入進來，並正式命名爲TAPD（Tencent Agile Product Development）。

　　接觸是從一次3天15W的培訓開始的，ThoughtWorks派來了一個4人講師團隊，三天的課程讓人印象深入，由此也誕生了Tencent 往後推行敏捷的第一批種子。後來一想，此次培訓自己就是敏捷的一次真實案例，成員臨時抽調，有來自北京，也有來自西安；課程設置應咱們臨時要求即時調整，五天壓縮成三天；講解過程大量應用白紙、小紙條、圖釘和白板等簡單工具；關注學員的心情曲線等。這是一個擁抱變化的團隊，從他們身上折射出溝通、簡單、反饋和勇氣的敏捷價值觀。

　　簡言之，Tencent的TAPD是吸取了XP+SCRUM+FDD三者特色的並行迭代開發模式，涉及範疇包括敏捷項目管理和敏捷軟件開發。

　　1、敏捷項目管理：

　　（1）Iteration

　　軟件開發模型經歷了從瀑布到螺旋再到敏捷的過程，迭代不是敏捷獨有的創造，不管在RUP仍是在MSF中迭代都是其核心特性之一。而在Tencent特別強調的是並行迭代，即多個版本並行，最大程度發揮資源的效率。

　　Release（發佈）可理解成當實現的產品Feature累積到必定用戶價值時的正式發佈，它是比Iteration更大的概念；Iteration（迭代）是在固定時間內開發Feature的過程，Release通常包括屢次Iteration。

　　（2）TimeBox

　　TimeBox（時間箱）反映了敏捷開發的節奏，即在固定時間內實現不固定特性的週期，拋開需求定義階段，從設計-實現-測試到部署，在Tencent通常一至兩週時間居多。

　　（3）Planning Game

　　對敏捷的一種常見誤解是不要計劃，其實在敏捷的體系中不只強調計劃，甚至區分Release計劃、Iteration計劃和Task計劃等多種不一樣粒度、不一樣時長的計劃。Planning Game突出的是讓用戶表明參與，由用戶表明評估UserStory/Feature的優先級，開發人員評估任務的開發時間，由用戶表明+項目經理+核心成員三方共同排序、組合，肯定本次迭代計劃須要實現的Feature List。在Tencent用戶表明就是產品經理。

　　（4）IterationPlanningMeeting

　　IterationPlanningMeeting就是Planning Game實現的管理形式，經過會議溝通達成。

　　（5）Stand-up Meeting

　　團隊成員圍成一圈，逐個說明3個問題：昨天作了什麼，今天計劃作什麼，有沒有困難並計劃如何解決。對Team而言這是檢查進度、快速調整很是有效的形式，在Tencent這已經成爲你們天天早上的固定習慣。

　　（6）ShowCase

　　提交測試前由開發人員演示實現的功能，產品經理到場Review是否符合當初的設想，避免接近發佈時才反饋。

　　（7）Retrospect

　　每一個迭代結束後，項目經理組織或輪流組織全部Team成員共同回顧本次迭代的得與失，整理Well/LessWell，由於敏捷的團隊是自我檢討、持續調整的團隊。

　　2、敏捷軟件開發：

　　（1）Story Card/Story Wall/Feature List

　　StoryCard是XP中推薦的需求定義方法，要求符合Invest和Moscow原則；StoryWall則用於跟蹤StoryCard的變化狀態，而FeatureList是Tencent一直沿用的需求表達形式，在Tencent的TAPD工具中已經實現了相似ThoughtWorks 的Mingle的StoryCard管理功能，對於需求跟蹤而言這是不錯的方法，一目瞭然。

　　（2）Refactoring

　　相信咱們都聽過這句話：好的代碼不是設計出來的，而是重構出來的。

　　（3）TDD

　　「測試驅動開發」在Tencent執行地並不太好，Tencent的產品以Web形式居多、業務邏輯相對簡單，C++下的單元測試有些力不從心。相反自動化測試在Tencent比較盛行，由於有測試部門專門的自動化測試Team在推進，並且連接的是正式生產環境，能夠即時反映產品當前的狀態。

　　（4）Pair Programming

　　理論上結對編程能夠提升代碼的質量，並且並不會下降開發效率，但Tencent的業務繁忙，資源上不容許兩人結對。

　　（5）CI

　　持續集成能夠下降發佈前集成階段的難度與成本，Tencent的自動化構建系統推行的比較早，覆蓋了大多數產品，並且正在朝自動化構建-自動化測試-自動化發佈三者協同的目標邁進。

　　（6）灰度發佈

　　灰度發佈是Tencent的又一創新，它將產品試用擴大到海量用戶一端，在小範圍及時吸收用戶反饋，分析用戶行爲和喜愛，持續修正本身產品的功能體驗。

　　固然開發方法和流程肯定了還遠遠不夠，更難的是如何將它推進落地。首先Tencent組織開發了承載敏捷思想的TAPD項目管理工具，它相似 ThoughtWorks的Mingle；而後推出了敏捷能力模型，相似CMM成熟度模型同樣對Team評級加以引導；同時還推出了敏捷指數排行榜造成競爭，營造你追我趕的聲勢氛圍。

　　文章寫到這裏行將結束，最後咱們分析Tencent爲何選擇Google和ThoughtWorks，實際上是由互聯網行業自己的特色決定的，互聯網的生存法則就是大魚吃小魚、快魚吃慢魚，誰轉身的快、誰擁抱變化、誰更關注用戶，誰才能夠笑到最後。阿里巴巴董事局主席馬雲說過：今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但絕大多數人都死在明天晚上，卻見不到後天的太陽。