【騰訊敏捷轉型No.5】需求沒作完能夠發佈嘛

不少人對於敏捷的第一直覺就是「快」，開發快，測試快，發佈快，並不知道如何把這個「快」應用到敏捷實踐中，下面咱們來分析一下致使工做效率低的核心緣由。沒有使用敏捷以前，在大多數狀況下，項目管理都須要開各類各樣的會議，例如：項目立項會、項目需求分析會、技術評審會、項目計劃會、測試評審會、項目例會、問題協調會等等。

爲了順利舉行這些會議，還須要大量會前會後的溝通工做。但是仔細發現，大部分會議的共同目的都是：確保進度和交付。保證項目進度除了經過這些會議，還會經過電話、郵件和當面溝通交流的方式反覆確認，而確認的內容無非就是：

產品經理下週一可以準時交付需求文檔嗎？

下下週一開發部門可以準時交付完畢嗎？

··· ···

 

不管事前作了多少工做，其實團隊成員之間仍然會充滿不信任。多年的經驗告訴你們——盲目的相信承諾付出的代價會更高。

團隊採用敏捷以後，最大的好處就是：你能夠相信團隊中每一個成員，不須要反覆確認進度。到了交付的時間，事情就會自動完成。你可能會表示質疑，世界上有這麼好的事情嗎？不可能？！採用敏捷確實能夠作到，這個被稱爲「剛性交付」。

如何作到剛性交付？請看下圖。      

粉紅色表明參與項目的各個角色，包含四種：產品人員、開發人員、測試人員和運維人員。橫方向一至五表明週一到週五的時間。這個圖就是表明着團隊合做開發過程當中整個迭代的全景。經過這張圖，團隊中每一個角色天天的任務都很是清晰。在迭代週期內的第一週週二，就是產品人員內部進行需求討論。在第一週的週五，開發人員須要安排好設計評審，而且與產品人員和測試人員共同參與設計。而後第二週的五天時間內，開發人員全力開發需求。第三週的頭三天進行測試和修改Bug，到了第4、五天能夠進行發佈。

整個敏捷實施的關鍵是每一個角色都要準時交付本身的任務。團隊成員之間不須要花太多的成原本互相確認進度，一切都須要按照迭代運行模式圖裏的計劃循序漸進進行。

或許你心中會有疑問：若是某個角色不能按時完成交付任務，應該如何處理？

舉個例子：

按照原計劃，開發人員須要編寫十個需求，可是到了第二週的週五，快要下班的時候，只交付了八個需求，那怎麼辦？

以敏捷的思想，這個問題的的答案很是清晰，就是按時進入測試和修改Bug階段，而且只測試已經完成的八個需求，剩下兩個沒有完成的需求放在下一個迭代裏進行。儘管此時此刻在不少產品人員看來，開發人員是沒有完成他的工做，說好的十個需求，只完成了八個。

這個延誤交付的現象能夠從兩個角度來解釋：

1、說明團隊的能力在每一個迭代裏最多隻能完成八個需求。若是團隊認可了只能完成八個需求的能力，那麼下一個迭代只須要安排八個需求便可。

2、產品需求劃分不合理。若是隻完成了八個需求的的版本對於用戶來講，是徹底沒法使用的，那麼問題的實質在於產品需求劃分不合理。

由於敏捷團隊老是會把最大的價值需求先完成，那麼最後剩下的兩個需求價值是最小的，因此不會出現由於兩個最小价值的需求反而影響整個版本整體價值的狀況。解決這個問題的方法就是提高產品人員對產品需求分解和肯定優先級的能力。

若是團隊實行剛性交付，會有什麼好處呢？

舉個例子：

機場附近的一條地鐵線最先的班車時間爲5:30分，我想大部分人都是沒有坐過的。假如你明天早上須要趕飛機，須要乘坐這趟最先的地鐵到底機場。請問：你會打電話給地鐵公司確認「明天5:30早班車是否會按時發車」嗎？

答案是很是明顯的：不會，由於你知道他們確定會準時發車。是什麼讓你這麼相信地鐵公司會準時發車？在咱們你們的共識裏，無論地鐵是否有人乘坐、是否擠滿了人，地鐵永遠是按照時刻表運行的。

把每一躺地鐵比喻成一次迭代，每一位乘客就是一個需求。需求要不要上車，都是需求決定的，並非由於迭代決定的，迭代只確保上了車的需求準時發佈。若是迭代的地鐵裏太擁擠，沒法容納更多的需求的時候，惟一的選擇就是搭乘下一趟迭代地鐵。迭代只會確保上了車的需求準時發佈，正是由於這樣的運行規定，迭代的地鐵能夠保證天天海量的需求能夠準時交付。

經過要求每一個角色實施剛性交付，那麼團隊內部就能夠減小不少內耗，你們逐步創建信任機制，不須要花費時間在電話、郵件和當面溝通上，團隊每一個角色就能夠騰出更多的精力完成本身的任務。就這樣造成一個良性循環，整個團隊慢慢向好的方向發展。

每一個團隊根據自身實際狀況，制定專屬的敏捷迭代運行模式圖，敏捷迭代運行模式圖須要加入團隊中全部的角色。敏捷團隊制定正確的敏捷迭代運行模式圖後，要根據團隊每一個角色的執行狀況不斷進行調整和改進，就能慢慢領略到敏捷的魅力和好處。

因此在從此的敏捷實踐中，要清楚，敏捷從迭代運行圖開始。首先須要一張敏捷迭代運行模式圖，才能保證團隊每一個角色可以理解迭代運行模式，而且保證剛性交付順利完成。

 

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文章來源：微信公衆號「老布談敏捷」(ID：bootagile)

做者：薛軍/Boots，現任：深圳市一塊兒六企業管理有限公司創始人，騰訊大學外聘高級講師，業問特聘騰訊之道講師。曾任騰訊項目管理通道委員會會長，騰訊項目管理P4專家，敏捷教練，騰訊LBS總監

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