傅盛：如何用溝通解決80%的工做問題？

來源：傅盛（ID：fstalk）

我曾經說過，工做中80%的問題都是溝通形成的。絕大部分工做問題，不來自於技能自己，而來自於溝通。

溝通的本質，不是你說了什麼，而是別人聽懂了什麼。但問題是，你怎麼確認對方聽懂了？溝通真的太難了。

後來，我慢慢發現，溝通之難，主要源於幾個客觀存在的基本事實：

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溝通困難的三個基本事實

溝通困難的第一個基本事實：

每一個人腦海裏的信息儲備徹底不一樣

我最近研讀了幾本腦科學書籍，忽然意識到：智商須要從新被定義。智商可能更可能是對人的一部分腦力的發掘。相比動物，人腦的可塑性更強。

但這種可塑性會形成什麼問題呢？每一個人因爲大腦信息儲備和處理能力不一樣，形成大腦塑造結果的巨大差別。一人一世界。不一樣專業背景、不一樣職位、不一樣的成長環境，使得每一個人在知識儲備、理解力、思考模式上迥異。

我曾經一度認爲本身的溝通還不錯，直到作機器人後，遇到了有史以來最大的意見爭執。我發現，想要與行業背景不一樣的人達成一致，很是困難。而這種困難本質上源於各自知識儲備的差別及由此造成的思惟模式差別，最後形成極大的溝通成本。

這種爭論本質上都源於各自知識儲備的差別及由此造成的思惟模式差別，最後形成極大的溝通成本。

溝通困難的第二個基本事實：

語言傳輸是有損壓縮的

文字是一種很了不得的語言，它將信息壓縮到極小的、可反覆被傳播的載體，極大地提升了溝通的效率和信息的傳播範圍，而且得以讓人類實現協做，創建共識。

但文字流承載的信息，極其有限。更重要的事實在於，當雙方進行溝通時，說出的任何一段語言，通過壓縮後再還原，即信息的處理和接收，又開始依賴於各自的信息儲備。

整個信息從壓縮到解壓的過程，必定會有損耗。

一樣一個詞，放在不一樣的語言體系，一經壓縮傳遞，意思變化差之毫釐，謬以千里。最怕的就是形容詞。不一樣人看，理解不同。你以爲的「不少」，在我看來可能就一點點。

溝通困難的第三個基本事實：

人太容易進入以自我爲中心的思考模式

每一個人都很容易進入以自我爲中心的思考模式。這裏體現爲四種心態：

第一種心態：「默認對方是本身肚子裏的蛔蟲，你就該懂。」別人若是不懂，就懶得溝通。

第二種心態，「這你應該懂啊，我講這麼清楚你怎麼就不懂？」或許，別人只是恰巧比你少參加了一次會而已。

第三種心態更可怕，叫「自尊（自卑）心態」，即「你不理我，我也不理你，我憑什麼要找你溝通？」大部分人都折在這種心態了，不通過思考，直接把問題歸結於對方。

第四種心態，叫道德制高點。不少人跟我說，「我什麼都不圖，就圖公司能更好」；「我就是想把這件事作好，因此，大家應該理解我」；「我很簡單很純粹，因此這個事兒必定是大家有問題。」

其實，每一個人都有本身的訴求。咱們不能簡單地用出發點或心理優越感，代替溝通自己的問題。若是沒有意識到問題的內核，就容易迴避溝通能力不足的問題。迴避，意味着不敢直面問題，也意味着問題始終存在。

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樹立溝通大原則

你必須知道的七個溝通基本原則

如何避免溝通中的這些問題？我認爲，溝通前，咱們須要爲本身樹立一些溝通的基本原則。我根據本身的經驗和觀察總結了如下幾條：

溝通原則1：信息儘可能透明

一個好的企業，必定要在內部作到信息透明，這樣作最大的好處就是下降溝通成本。

谷歌容許每一個員工去查代碼，facebook容許每一個人能夠去查別人的目標，我也花了很大力氣督促OA建設，目的都是爲了信息透明。

有人會說，商業機密不會泄露嗎？若是你想泄密，就必定有辦法。但從機率上去判斷，哪件事的損失更大呢？我想，答案很清楚。

溝通原則2：多傾聽，理解對方要表達的

看一我的會不會溝通，就看他打斷別人的次數、從他聽人講話的狀態，就能夠辨別。

大部分人不具有傾聽的能力。由於一我的的語言輸入效率只佔用大腦的20%，冗餘的80%常常會被不少人用來走神，玩手機或交頭接耳等等。聽別人講話的人不少，但擁有傾聽能力的人不多。

傾聽的本質實際上是讓你的大腦高負荷運轉，同時順着主講人的主線進入別人的世界，理解別人爲何這麼講。擁有這樣的能力，絕非易事，必須刻意訓練。

溝通原則3：表述時zoom in和zoom out結合，要有框架描述

表述時要zoom in（意指細節描述）和zoom out（意指宏觀歸納）結合，要有框架描述。最怕的是指令型的命令。

所謂框架描述，即要有戰略意圖的描述，也要有目標的拆解；不要用形容詞，描述越具體、越清晰越好。

溝通原則4：把溝通自己做爲問題，不做立場假設

當咱們與別人一塊兒協做，面對結果和預期不一致時，首先應該思考：雙方溝通不到位，而不是「對方就是不幹活，跟我對着幹」。

每一個人都有作事的驅動力，但咱們必須認可：人都是懶惰的，都有理解能力的侷限。不要輕易去懷疑別人的立場。一旦進入立場假設，中間的過程就容易被忽略。

溝通原則5：溝通技巧自己是學問，能夠不斷提高

溝通技巧是一門學問，技巧的核心是要高度重視溝通形式。

電子郵件或微信，不能做爲溝通手段，最多做爲一種信息的備忘手段。發郵件或微信，不是在溝通，而是在下達指令。更況且，這樣的指令，或許別人沒看到。

再者，你是否真有能力，在郵件或微信裏，用幾行字把問題解釋清楚，把訴求闡述明白？最好的方式就是面對面。

溝通原則6：面對面溝通，效率最高

咱們天天可能有不少會議，但大多數會議效率很低。有時候你們開會，不過是爲了刷存在感，爲了表達本身在努力工做，並非爲了解決溝通中的問題。

若是問題很緊急，很重要，最好的方式是直接選擇面對面溝通。面對面溝通以前，首先作好充分準備；其次帶着問題來；最後，作好會議紀要。如此，效率最高。

溝通原則7：有反饋的溝通，纔是有效溝通

當你完成一次溝通後，要想辦法去拿到別人的反饋。其實就是別人到底聽懂了什麼。

這樣的反饋，不是拍胸脯說，我懂了。而是溝通完後，他作了一份文檔，甚至把剛纔溝通的事再講一遍。本質就是促使他花時間去思考，整理思路，最終將溝通結果作出來。

以上都是一些比較基本的溝通大原則。但溝通是一個系統工程，要想作到高效溝通，在具體的實際運用中，咱們還有不少須要刻意訓練的思惟和技巧。

如何作到高效溝通呢？我從三個維度分別給出解決方案。即作好向下溝通、同級溝通和向上溝通：

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如何高效溝通？

之向下溝通

首先，分享一個網上的段子：

吃中飯的時候，谷歌CEO說：「我想買摩托羅拉手機」。

吃晚飯的時候，下屬說：「老大，我已經幫你買下來了。」

CEO問：「哦？哪一個型號啊？」

下屬問：「……買下來了，30億美金……」

這是上下級之間溝通常常出現的問題。實際工做中，若是上級只是簡單的指令表達，在下級的眼裏，則徹底是另外一個詞彙。

當你是一名幹部，或者做爲管理者，向下溝通是很是重要的工做，有幾個點比較重要：

1.給予底層信任：充分理解下級的成長訴求

我剛參加工做不久，帶着幾我的作360安全衛士，資源有限，招不到人，公司極度不重視，爲了調動積極性，我當時總結了一套努力工做的方法。其實，核心就是不斷理解下屬的訴求。

雖然那時工資較低，但我告訴他們，至少我能保證大家每一天都在進步，咱們能夠把工做當作另類的大學。

全部溝通都是爲了成長。這個階段，底層員工既想成長，又迷茫，某種意義上，他們的上級就是一個傳道授業解惑的職場老師。

2.傳達戰略理解：傳遞公司高層戰略和意圖

獵豹發展到今天，這麼多年，我始終堅持開放每週公司例會的分享，就是爲了讓基層員工也能得到最新信息，理解公司的戰略和意圖。

這樣的傳達很是重要。當你把整個公司背景傳達給下屬後，就是讓整個組織效能最大化，讓所作的事情事半功倍。

3.真正達成共識：把對方當成參與者，而不是簡單的執行者；不是簡單的下命令，而是充分描述項目框架和具體目標，造成討論

表達意見的核心是爲了達成共識。當你們都說出本身的想法，彼此才能相互理解；只有真正理解以後，纔有機會達成共識。

我最常說的一句話叫：多說，婆婆嘴。一件事要反覆說，一個公司戰略要在不一樣場合，不一樣部分，來回說。

人都有遺忘曲線，沒有人會每天思考這些問題。婆婆嘴的一個核心就是要反覆屢次檢查，且檢查要密集。溝通要得到具體清晰的正反饋，而不是相信拍胸脯。

4.指出問題時，不做定性描述，只描述具體事情

什麼叫定性描述？定性描述就是「XXX，你沒有責任心」，描述具體事情就是「XXX，上週六發生了突發事件，可你郵件微信都不回」。這些話一旦說出來，他無法反駁。若是你說別人沒責任心，沒人會認可。

不要用形容詞，也不要去定性，不然對方很容易產生對抗情緒，一旦對抗，溝通就很難進行下去。

不少管理者喜歡作酒肉朋友，之後我罩着你之類，這對下屬的成長很是不利。你必定要明白，溝通的本質是幫助他完成最底層的成長訴求。不少人跟着一個領導好幾年，部門不出績效，你們也都沒有成長，最後其實浪費的是本身的時間。

做爲一個管理者，向下溝通的核心就是：是否願意花時間去理解下屬的成長訴求，去發掘他的成長路徑，幫助下屬樹立一個好的職場成長觀，幫助他與自個人一些弱點對抗等等，這都是向下溝通的關鍵之所在。

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如何高效溝通？

之同級溝通

說完向下溝通，再來講同級溝通。做爲管理者，向下溝通的坎，較爲容易邁過。面對同級時，反而最容易產生溝通的問題。

同級溝通中，最典型的一個思惟陷阱就是——總有奸臣想害朕。這句話就是一個徹底自我爲中心的思惟狀態。

我見過不少人的思惟模式，容易「同行相輕」，瞧不起同級——這幫人太low，我怎麼淪落到跟他一塊兒工做，或者，他太複雜，動不動就唆使離間，向老闆獻媚等等。

面對同級，老是一種居高臨下的視角。這樣的視角，很是很是要命。

如何才能作好與你同級同事之間的溝通呢？我認爲如下幾點，比較重要：

1.理解人慾，理性平等看待對方的訴求

雷軍說過一句話，到了四十歲後，有一個重大的感悟就叫「人慾即天理」。每一個人有一些訴求，都是正常的。無所謂誰比誰更高級，要平等理性地看待對方。

不要本末倒置，把溝通看成核心，溝通只是手段，而要把目標做爲核心訴求。當你用目標去驅動本身的溝通時，你就會更好地理解別人，理解溝通的目的。

2.坦誠表達具體問題，不做暗示

任何一種溝通，都會觸發心裏的情緒，致使大多數人很難客觀理智地面對溝通。

當你以爲不滿，要直接講，講的過程當中，可能有一些鋪墊，但最終能夠發現問題。不要去做暗示，效率過低。

坦誠是一種力量，讓溝通變得更高效，且能跟組織目標集合。咱們不用把別人想得很脆弱，擔憂說這個話，他就跟我鬧掰了，退一步講，若是他跟你鬧掰了，說實話，這人的確不值得你交。

更嚴重一點，我曾經是鼓勵下屬去吵架的，固然得就事論事，不許人身攻擊。有的時候，衝突或者討論的激烈，並非什麼壞事情。要相信，對方是成年人。若是說兩句就玻璃心，可能咱們選拔他就是有問題的。

3.不做立場假設，控制情緒，只解決溝通問題自己

當咱們在溝通時，一旦溝通遇阻，或者對方有反對意見，就會做立場假設，甚至妄意揣測對方動機。這些作法都是很是低效的。

溝通的核心點就是要控制情緒，理性表達，多講具體問題。當具體問題講多了，你們理解了，天然就變成框架性問題。解決溝通問題自己纔是目標，而不是立場假設，做無用功。

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如何高效溝通？

之向上溝通 

最後說一下向上溝通。大部分人，都 太不重視與老闆的溝通，甚至是退縮，逃避，不溝通。

向上溝通中，最多見的一種自我開脫的理由就是——老闆太忙了！

首先，理解一下老闆是個什麼物種。老闆不是一個單純的人的一個存在，更可能是一個職位的存在。在工做場合，所謂老闆，無論是CEO或部門管理者，若是他越優秀，就越不該該是一我的格意義上的人，而是一個職位意義上的人。

那麼，老闆究竟是一個什麼樣的物種呢？

第一，他未必比你聰明，但通常狀況下，他的見識和判斷比你強。他的信息渠道優於你，信息質量和數量超過你，犯的錯誤也比你多，應付過的複雜考驗，見過的大場面可能也比你多。

第二，你的老闆會犯錯，但他作對的機率比你大。你沒有到他的層級，你很難想象他拿到的信息和判斷的依據。從對的機率來講，他作出正確判斷的機率確定比你大。

第三，他很忙，但重要的事情他比你更有時間。每一個人都天生認爲本身很重要。若是你以爲老闆不理你，多是你表達的東西，他認爲不重要，或者你沒有讓他以爲重要。這仍是溝通的問題。

第四，他的職位要求比你高，因此你認爲的重要感覺，他每每不在乎。常常會有人說，你怎麼不理解我。我說你理解我嗎？你那點小委屈在我面前光哭訴就要半小時，我哪有那麼多時間？因此要找到核心點，不要上來就講感覺，要反向理解。

第五，他也不是神，不少狀況他不知道。最好的辦法就是把問題講出來。有人可能會想，講出來後，我不成了搬弄是非嗎？你卻是想搬弄是非，但你有這能力嗎？你也過低估老闆的判斷力了。不要忌諱說問題。你把信息告訴他後，他自有本身的判斷力。

第六，他是資源的匯聚，說服他就能充分放大你的能量。最大的核心點就是——老闆本質上是個資源的匯聚體。你說服他，你的能量能夠放大好多倍。

固然，若是你認爲放大能量不重要，只想安靜地作一個佛系員工，那麼你在公司體系下很難作出有效輸出。

理解了老闆是一個什麼樣的物種後，具體到溝通，應該怎麼作呢？我總結了幾點：

1.老闆說的要充分理解，由於可能讓你學到更多

老闆對你完成我的目標和我的成長特別有好處。這是一個現實，沒什麼好抱怨的。他說的話，你真的要充分理解。他的信息和見識必定遠遠大於絕大部分員工。

2.不要用簡單的戰術問題去和老闆的戰略意圖做對抗

每一個一線員工，確定有更多的細節執行的知識，這樣的知識，老闆必定不知道。若是你拿着這些來反駁老闆，就會陷入兩個不一樣層級的討論，這樣的討論得不出有效結果。

你應該反過來理解——他爲何這麼說？他的意圖是什麼？他看到了什麼趨勢？我怎麼去消化掉？

仍是那句話，他的信息量比你大，你要堅信，他有更大機率作出比你更強的判斷。

3.放棄封建主義的君臣思想，認爲小人才獻媚，清者自清

這一點很重要。即便在古代，皇帝與大臣之間也是有溝通的，只不過載體是奏摺。沒有溝通，就沒有相互理解。若是期望只要作好事情就能被發現，就是沒理解什麼叫溝通。

中國人的溝通能力是很是弱的，你們都喜歡推崇一種所謂只可意會不可言傳。其實不溝通，都會出問題。

常常有人說，會哭的孩子有奶喝。但憑什麼你就不會哭呢？其實會哭，也是表達本身的一種能力。若是你連表達本身都不會，何談在公司裏好好幹活呢？你宅在家裏就好了。

有些人會說清者自清，我不想說，不方便說，很差說，一說就成了搬弄是非的人。仍是那句話，你想當小人，哪有那麼容易啊？老闆是會綜合全部信息，一塊兒觀察，作判斷的人。而你，其實也是老闆很重要的調查渠道之一。

在溝通中，說具體問題是最關鍵的，老闆有他的判斷力。若是不能面對具體問題，無論是老闆，仍是你的同事，甚至下屬，這樣的人，都不可交。

4.說服老闆不容易，但很值得，要多花時間

當你把老闆當作一個資源體時，他能有時間和你交流，很是很是可貴。不少時候，可能就是幾句話，就能解決你的不少問題。

想一想，巴菲特午飯爲啥賣那麼貴，其實核心就是他的話有着更大的信息量。對一個擁有必定資產的人來講，聽他的幾句話，就可能帶來一個很大的撬動做用。

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寫在最後 

回顧過去幾年，我一直在思考人的成長，隊伍的成長，也在反思——獵豹是否真的在哪一個方向或戰略上出問題了嗎？其實沒有。但我認爲，實際的執行仍是有誤差的，出現了一些問題，而這些問題的本質大可能是溝通形成的。

溝通的目的，實際上是讓全部人的認知和目標實現統一。這是最難的，也是最重要的。然而，太多人過於簡單、粗糙地理解溝通自己。

太多人低估溝通對自我能力的塑造做用。當你認爲別人能夠得到更多資源，必定不要簡單爲：他比我能講，比我多跟老闆幹了幾年;其實不是，本質他可能整個邏輯思路更強、更清晰、更懂得溝通。

咱們必定要意識到——溝通是一種能力，它並不自然的，而是能夠被刻意訓練、被學習、被精進的能力。只有如此，你的成長，纔可能真正上一個大臺階。