【科創人獨家】GrowingIO葉玎玎：技術要可以成就他人，享受更高級的自由

2007~2009自由職業者葉玎玎

2006年，業界矚目的網易杭州研究院在杭州落成，是年畢業自浙大的葉玎玎在衆多應聘者中脫穎而出，成爲杭研院的一員。可僅僅一年以後，他便選擇辭職，成爲了一名自由職業者……

科創人：技術跨越式成長的常見模式是大廠鍍金或創業歷練，爲什麼您在畢業後不久就選擇成爲了自由職業者？

葉玎玎：歸納一句話：我但願本身的時間能被填得很滿，職場工做對我來講有些清閒，這種清閒說直白些是浪費時間。

我1999年接觸電腦，當時windows已經很是成熟，我老家那邊對電腦的見解就是新一代的遊戲機，沒有人把它當成創造價值的工具。我本人對遊戲不感冒，家裏有了電腦，放着不用還浪費，乾脆就開始練打字，進大學以前把打字練得飛快（笑）。

進入浙大以後，才知道計算機技術原來可以創造這麼多美好的東西。那時候開始有了緊迫感吧，參與開源社團以及一些外部的開源項目，也幫學校的論壇——那時候很火的88（Freecity）等等IT產品提供維護，很享受把時間填滿的感受。

還有一個緣由，相比起研究技術自己，我更但願用技術去創造產品、創造價值，而成爲自由職業者既能讓我自由調配時間，又能直接參與到國內外的各種項目中去。

科創人：不少作技術的朋友都有一顆Freelancer的心，但自由職業者面臨的挑戰顯然很大，好比如何持續實現收入，您在不少採訪中都談到了方法，《科創人》更想了解您的勇氣從何而來？

葉玎玎：我家裏是作生意的，生意人在挑戰新事物方面膽子比較大，相信本身怎麼都能養活本身，這是第一個緣由。

第二個緣由，其實在網易杭研院工做期間，我已經開始利用業餘時間幫師兄作一些項目，一個是分佈式餐飲搜索，一個是稍後閱讀。在作這些項目的過程當中，體驗了遠程協做，對於技術提供者如何可以很好的去實現產品、交付成果有了一些心得，感受本身能夠搞定。

可說實話，直到走出來那一天，我依然不肯定本身是否是能作下去，但持續一種讓本身不滿意的生活狀態是不可接受的，因此我想挑戰一下，至於問題，想辦法解決就好。

Tips：葉玎玎的Freelancer心得

1.    自由職業不是與世隔絕，相反，保持優質社交最爲重要

2.    參與開源項目，既能確立專家形象，又能結識不少朋友

3.    在人脈匱乏的時候，思考適合本身的項目來源，主動出擊

4.    創建我的的宣傳陣地（葉玎玎是知名IT播客TeaHour的創始人）

5.    圖書館和咖啡店是比家更適合工做的場所（杭州圖書館很是棒）

科創人：當年接觸的項目中，有沒有讓您眼前一亮、認爲能火起來的產品？

葉玎玎：個人客戶主要是美國那邊的，200八、2009年的美國與國內的201三、2014年很是像，涌現出不少創業者和創業項目。印象比較深入的有一個輿情分析工具，還作過一款垂直房地產行業、相似Facebook的產品。

但那段時間個人角色仍是一個開發者，個人目標也是成爲一名有質量、有速度的優秀開發者，主要負責響應需求，利用技術實現需求方的想法，對於商業領域的東西思考很少，固然也受制於遙遠的空間距離，我沒辦法判斷項目在美國市場的將來。

自由職業者可能都要經歷這樣兩個階段，第一個階段就是要在技術層面打磨好本身，先要技術過硬，再尋找機會向商業領域拓展本身的認知邊界。我用了兩年多時間打磨技術，在2009年的時候，接觸到了一個企業微博項目，開始從0到1的構建產品，進入到了第二階段。

創業者葉玎玎 2009~2015

科創人：從自由職業者成爲了創業者，工做方式上對您形成了哪些影響？

葉玎玎：企業微博這個項目，在美國的合做方負責提出商業理念和想法，負責市場、銷售，我須要思考如何將商業與技術結合，再也不是拿着軟件設計直接開工，而是成爲了產品設計者。還要學習團隊管理，技術團隊是我在中國搭建的。

科創人：覆盤10年前的此次創業經歷，您認爲最有價值的經驗是什麼？

葉玎玎：企業微博是一個典型的To B項目，客戶到底喜歡什麼、在乎什麼，須要咱們去持續探索。咱們的想法是以信息流做爲交互方式，衍生出企業內部的協同功能——本質上咱們的產品和Slack很是像。在信息流的基礎上，咱們嘗試嫁接了不少第三方工具，好比QA、項目管理工具等等。

咱們的競爭對手是yammer，它的形態更接近於企業版Facebook，後來被微軟10億美金收購。在競爭過程當中，咱們不斷思考差別化競爭點，肯定PK方法。好比yammer的SaaS服務收費標準是每人每個月2美圓，咱們則採用了免費吸引用戶試用、在私有部署環節閉環的戰術。但在推動過程當中發現，私有部署從實施到成本都很是重。另外一個問題就是，咱們不斷在產品中添加功能，卻逐漸意識到產品缺少一個核心價值，咱們到底作的是一個什麼產品？私有部署的成本壓力以及產品缺少核心價值，這是咱們處於競爭劣勢的主要緣由。

科創人：私有部署的壓力和價值分散致使競爭弱勢，哪個是更爲關鍵的緣由？

葉玎玎：10年以前我認爲是前者，私有部署模式致使ROI很低，但如今我堅決認爲是後者，明確核心價值不只可以讓客戶更好的瞭解你、接受你，也能讓企業資源獲得最高效的分配和利用。

雖然項目進展得不是很順利，但我認爲協同管理是一個頗有價值的To B服務方向，在2010年先後，國內使用的主流協同工具仍是0五、06年那段出現的一些開源項目，因而我啓動了第二個創業項目：風車，是一款協同工具。2011年開始思考、作出Demo，2012年和兩個夥伴一塊兒正式創業。

科創人：在三人創業團隊中，您扮演的角色是什麼？商業負責人？仍是技術核心？

葉玎玎：咱們三我的都是技術背景，另外兩位合夥人更偏向技術一些，市場端主要是我本身在作。團隊雖然人很少，但咱們的目標很大——現在我仍然在堅持着這個目標，就是作出一款中國本身的世界級軟件。

風車直到今天都在維護着，它是一個能活下來的商業項目，但最初我狹隘地認爲應該作出色的產品去吸引客戶，拒絕走融資砸市場的路線；待到醒悟過來、有意向投資者要加入的時候，又出現了一些早期約定模糊不清、難以整理的情況，因此風車如今只是以一個情懷的形態在維繫着，好在用戶付費的額度足夠COVER服務器成本，維護也不怎麼牽涉精力。

CTO 葉玎玎 2015至今

科創人：您跟Simon（張溪夢）是怎麼認識的？

葉玎玎：一連串的機緣巧合吧，經過了幾個朋友鏈接在一塊兒。第一次見面的時候，他跟我談如何使用數據分析工具推進增加，這剛好是我一直關注的一個領域，如何更高效使用數據賦能業務，而且我認爲他的想法能夠產品化，他也正在找技術合夥人，因此一拍即合。

Tips. 張溪夢GrowingIO創始人兼CEO

前LinkedIn美國商業分析部高級總監，被美國DataScienceCentral評選爲「世界前十位前沿數據科學家」。

科創人：加入GrowingIO，讓您結束了持續7年的遠程辦公生活，適應得順利麼？

葉玎玎：還不錯，由於這份事業與我契合度很高。技術方面我很自信，企業微博那個項目咱們採用的技術超前競爭對手兩到三年。拿風車和GrowingIO比較，前者是偏運營的產品，後者更偏技術，其實前者並不適合個人發揮，在GrowingIO我能創造更多的價值，那麼工做習慣之類的就不是該計較的事。

GrowingIO的Demo在2014年12月作了出來，但其實直到2015年初，你們還在糾結：究竟是在美國仍是在中國發展。前面提到過，201三、2014年中國掀起了一輪創業熱潮，我認爲這是一個機遇，初創企業必定須要解決增加問題，須要更有效地使用數據分析用戶、驅動業務，另外中國互聯網行業的增加也遠未封頂，在發展力度大的市場中打拼更好一些。

我拉着Simon來中國待了三個禮拜，在全國幾個主要城市轉了一圈，其實第一週他就已經下決心要作中國市場了。

科創人：眼下涌現出了愈來愈多的To B創業項目，這也是技術人發揮能量的主要戰場，您可否分享一些GrowingIO的創業經驗？

葉玎玎：GrowingIO 的核心團隊來自美國，早期對國內市場認知不足是咱們面臨的主要挑戰。好比，在美國SaaS雲服務是主流的商業模式，但在國內，不少企業，尤爲是金融等行業客戶接受的仍是私有化部署的方式。不過，GrowingIO對這種轉變適應得很快，一旦開始深刻市場，瞭解客戶，就快速地調整了思惟和產品方向。這種快速調整與適應能力也是創業團隊很是重要的能力之一。

第二，做爲技術人，要時時刻刻認知，產品和技術是爲市場、爲客戶、爲需求服務的。在過去半年，我基本每週都拜訪客戶，疫情期間也保持跟客戶的互動，咱們愈來愈發體會到，產品、服務、市場等都不能閉門造車，必須深刻到客戶一線，才能真正瞭解客戶需求、懂得客戶語言等。客戶須要的是工具、是服務，仍是總體解決方案。只有想通客戶須要的是什麼，才知道你應該如何和客戶一塊兒成長，如何匹配產品、提供配套的培訓、諮詢等服務。

科創人：在GrowingIO的5年中，您我的最大的成長體如今哪一個方面？

葉玎玎：思惟模型和認知。從最初自由職業階段的接單幹活，到早期創業完成產品從設計到交付，再到GrowingIO進一步深刻到業務層面。思惟轉變是一個長期挑戰，說實話，直到今天偶爾我依然會用產品去反推需求，而後就會被團隊警醒，相互提醒必需要以客戶需求爲中心。

GrowingIO服務的客戶羣也在逐步擴大，從以前的互聯網到如今傳統零售、金融、汽車、房產等行業，你們的背景、語言和需求都有巨大的不一樣，如何用客戶承認的語言體系進行交流，我必須更主動、更積極地跳出本身的溫馨區，才能更好地服務對方。