從程序員到項目經理（25）：對績效考覈的吐槽

餘世維認爲，中國人對執行力的態度存在的第一大問題是「對執行誤差沒有感受，也不以爲重要」，所以無論領導安排的任務是多麼的SMART，無論時間要求是多麼緊迫，員工始終按照本身的節奏來工做，心裏裏不會有一絲緊張或不安的感受。無論這項任務持續多長的時間，他會一直像死守機密同樣，絕對不會主動給你透露半點關於工做進展的消息。一旦上級質問爲什麼沒達到目標，他又總會有各類各樣看似充分合理的理由。

這樣說或許稍有誇張，但無疑表明了很多員工的工做狀態，在這些員工的眼中，作好作壞無所謂，也正是這一點傷透了公司領導的心，他們退無可退，只好舉起了「達摩克利斯之劍」，用數字對員工進行考覈，讓員工的收入與這個數字掛鉤。

然而通過無數公司的親身實驗，證實績效考覈非但不是靈丹妙藥，並且可能引起許多其它更加嚴重的問題，例如引發員工與公司的對立，鑽制度空子，考覈標準難以公正客觀，評分主觀性太強等。儘管人們想出了形形色色的考覈方案，但真正成功實施的公司寥寥無幾，卻是有不少公司由於考覈失去了活力。索尼公司常務董事天外伺郎曾寫了一篇文章《績效主義毀了索尼》，痛陳績效考覈之害，考覈讓索尼公司變得死氣沉沉，官僚主義盛行。可見績效考覈對一個企業的文化的殺傷力是致命的。

 

績效考覈之因此負面做用如此之大，是由於它自己存在如下幾點難以克服的問題：

1．它是一種外在的驅動力量

天外伺郎認爲績效主義就是「業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是爲了拿到更多報酬而努力工做。」說白了，也就是胡蘿蔔加大棒的管理方式，而這之前這一種用來管理驢子的方法，在驢子前面掛一根永遠也夠不着的胡蘿蔔，後面用鞭子使勁抽打。把人看成動物來看待，急功近利，無視人的內在需求，忽視人性的力量，這就是績效考覈的「原罪」。

2．它是一種治病的措施

若是每一個人績效都很高，激情也很高，誰還用得着考覈呢？創業階段的公司通常員工都頗有激情，因此它們從不作績效考覈，每一個人的績效也很高。所以熱衷於績效考覈的其實都是缺少活力、績效低下的公司，這是領導生病，讓員工吃藥。這種治病的措施，就比如醫生不給病人開處方，卻對他的家眷說：「若是明天他的病情好轉，我就獎你吃一顆糖；若是惡化，我就打你屁屁」，二者同樣好笑。不針對病因，而只是根據發病的表現來治療，只能治標不治本——其實連「標」也治不了。

3. 沒法真正客觀公正

績效考覈的一個根本要點，就是用量化的數字來評價員工的表現。而每一個人是如此的複雜，受如此多因素的影響，豈能跟一個數字等同起來？並且量化自己是一件很是困難事情，戴明認爲真正重要的東西能量化只有3%，要把另外97%也變成數字，顯然難以作到公正客觀，對於軟件企業尤爲如此。

首先，一我的的表現難以量化。不管是KPI考覈，仍是平衡計分卡，仍是360度考覈，都離不開一些荒誕的指標，例如溝通技巧、人際關係、領導能力、行政能力、態度……這些如何量化？誰能告訴我，一我的的態度到底是如何變成一個精確的數字的？55分的態度和60分的態度真的有高下之分嗎？

其次，軟件質量難以量化。軟件是無形的，要進行量化很是困難，即便強行量化，評估成本也很高，主觀性強。因此不少軟件企業在計算項目績效時，有意無心忽略了質量因素。對項目組來講，你不考覈質量，那我也不要質量，到後面質量問題爆發，管它呢。因此很多項目在考覈時，老是前半段月月得獎，後半段苦苦度日。

最後，績效考覈依賴於上級的主觀評價。莎士比亞認爲「一千我的眼中有一千個哈姆雷特」，每一個人的評價標準都不同，如何體現其客觀性？每一個評價者打分的時候會受到其主觀好惡的左右，公正性更是無從體現。

4. 引起公司與員工的對立

績效考覈不可避免會形成員工和公司之間的博弈。公司固然但願目標越高越好，以充分挖掘員工的潛力；而員工則但願越低越好，這樣能夠賺到更多的獎金，這種不可調和的矛盾，會將昔日的親密戰友變成績效考覈戰場上的敵人。

然而公司老是強勢的一方，最後員工每每被迫接受目標，時間一長，員工也就不爭了。哀莫大於心死，你愛怎麼着就怎麼着吧。正所謂「此處不留爺，自有留爺處」，等你把爺罰急了，爺走人行不？

5. 破壞激情、團結，滋長官僚主義風氣

天外伺郎認爲績效考覈最大弊端是「搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用評價的目光審視部下。」昔日以工做目標爲導向的想法，被迫轉變爲以我的利益爲導向。爲了賺到更多的錢，員工就會動起「歪腦筋」，諸如鑽制度空子、與公司討價還價、巴結討好上級等，而上級手握重權，只管結果、不問過程，無疑也滋長了官僚主義的風氣。這些「不正之風」盛行，最終必然會毀了公司的文化氛圍。