VMI是什麼鬼？安全
VMI全稱Vendor Managed Inventory，即供應商管理庫存，指的是由是一種以用戶和供應商雙方都得到最低成本爲目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，並不斷監督協議執行狀況和修正協議內容，使庫存管理獲得持續地改進的合做性策略。
微信
倉庫管理系統（WMS）和供應商管理庫存（VMI）之間有什麼差異？網絡
前者是庫存的操做層的管理；後者是對庫存量的優化策略。在如今的VMI-HUB中會有許多相似WMS的功能，如出倉和入倉管理，庫存可視化（Visibility)，可是，VMI是一個擴展型供需鏈模式(供應鏈+需求鏈)上基於多個組羣客戶的供需鏈上庫存和補貨策略管理，它更側重於庫存量（又：庫存水平）的優化策略管理，其中包括預測（計劃）數據模式，流程，庫存策略，補貨策略等等，對於處在各種加工貿易區或保稅區內外之間的VMI，那麼在流程上需考慮的更多，對於監管模式，應對流程也更復雜。app
這二者之間，主要的非功能性差別在於：
框架
數據擴展性 (Extended Model);測試
平臺開放性（Opening)和靈活性 (Flexibility);優化
庫存可視化( Inventory Visibility);.net
多用戶(Multi-users)和角色組羣關係;code
各種產品或貨品代碼（如SKU,HS code）之間映射關係(SKU mapping and normalization);orm
不一樣信息數據格式 (Multi format)通訊;
數據網絡和安全管理(Security);
一直以來，流通中的庫存是各自爲政的。流通環節中的每個部門都是各自管理本身的庫存，零售商、批發商、供應商都有各自的庫存，各個供應鏈環節都有本身的庫存控制戰略。因爲各自的庫存控制戰略不一樣，且相互之間缺少信息共享，於是不可避免地會產生需求信息的扭曲，需求變更程度增大，從而產生牛尾效應[1]。
牛尾效應[1]，大多傳統企業均存在這種狀況，這種由於信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，沒法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，致使了需求信息出現愈來愈大的波動的供應鏈需求變異放大現象，在經濟學上稱做牛尾效應。
牛尾效應的存在增長了整個供應鏈的庫存水平，下降了供應鏈的效益，削弱了供應鏈的總體競爭力。經過創建一個供應商一個零售商的兩級供應鏈測試，證實了企業間經過VMI實施信息共享策略能夠有效抑制牛尾效應。
VMI是一種在用戶和供應商之間的合做性策略，以對雙方來講都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互贊成的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被常常性監督和修正，以產生一種持續改進的環境。
VMI做爲一種先進的供應鏈庫存管理策略，打破了傳統供應鏈上各自爲政的庫存管理方法，以系統的、集成化的管理理念管理庫存，使整個供應鏈管理得到了很好的同步運做，能夠有效地解決供應鏈環境下的庫存管理問題。VMI模式使供應鏈企業在對市場需求作出快速反應的同時庫存成本保持最低。近年來，VMI在理論和實踐上逐步成熟，一些國際零售業巨頭，如沃爾瑪、家樂福、寶潔公司等成功實施了VMI模式，並得到了巨大的收益。
下面以一個當初蘇寧電器上VMI系統的案例爲引子，詳細闡述。
起初，蘇寧購進了SAP/ERP系統，以財務部門爲中心，統一了內部信息平臺。2005年末，蘇寧電器在杭州啓用首座第二代物流基地。採用WMS庫存管理系統對進出貨進行自動管理，所以極大地提升了貨物的出入庫效率、貨物的裝卸搬運速度、配送的及時性和準時性、響應速度、客戶滿意度以及下降了貨物的貨損率和貨失率。儘管如此，新配送中心針對的只是蘇寧單個企業，因爲蘇寧和供應商之間沒有信息共享，缺少和供應商的密切合做，蘇寧在供應鏈上存在的牛尾效應、供應鏈效率低下等問題並無獲得解決。要解決蘇寧在供應鏈上存在的弊端，不能靠創建現代化的配送中心、擁有現代化的物流設施設備和庫存管理系統，而是要經過與供應商之間的坦誠合做，以系統的、一體化的管理思想從而實現系統總成本的最低和供應鏈效率的升高。
下面具體分析蘇寧在供應鏈上存在的弊端，主要體如今如下幾個方面：
(1) 信息孤島致使牛尾效應。牛尾效應（又稱需求放大）是指：供應鏈中的各節點企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息來進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿着供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象，從而致使供應商得到的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大誤差。由此而來，上游供應商的庫存量激增。雖然蘇寧企業內部擁有先進的SAP/ERP系統，但SAP/ERP系統的信息傳遞更可能是在企業內部之間而非企業之間進行，信息共享程度較差。蘇寧和供應商之間缺少信息共享是致使牛尾效應的一個重要因素。因爲牛尾效應受需求預測、提早期、定貨批量、價格波動等因素的影響，而相對於需求預測蘇寧更關心原材料漲價，蘇寧在原材料漲價以前就向供應商下訂單，將貨物備齊，而且因爲受批量折扣的影響蘇寧一次定貨批量較大，使得供應商沒法知道市場真實需求，從而加重了牛尾效應。
(2) 蘇寧電器缺少供應鏈管理的系統觀念。在實際過程當中，蘇寧持有本身的庫存，供應商持有本身的庫存，原料供應商持有本身的庫存。因而整條供應鏈各個節點都獨立持有本身的庫存，雖然各個節點以自身利益最大化爲出發點可使得單個節點自己的庫存成本最小化。可是從供應鏈全局總體的角度來看這種方式並不可取，由於它僅僅是各個節點的最優化，而不是整個供應鏈的最優化，蘇寧電器和供應商由於庫存都付出了高昂的代價，使得利潤率更低。
(3) 蘇寧和供應商之間缺少合做與協調性。蘇寧利用本身的優點地位，經過定製包銷、品牌買斷、大規模採購等方式，來削減進貨成本、贏取高扣點返利、增長價格主導權及利潤，打壓供應商的利潤空間，形成供應鏈的不協調。
以上幾個問題的存在，使得蘇寧始終不能在供應鏈成本上達到最低，而新建的物流基地對於這些問題卻做用微弱。所以應該尋求一種新的庫存管理系統，突破傳統的條塊分割的管理模式，以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，以使供應鏈系統可以得到同步化的運做。VMI是一種較好的選擇。
VMI是一種供應鏈環境下的庫存運做模式，在這種模式下，蘇寧做爲零售商放棄商品庫存控制權，由供應商根據蘇寧每日提供的商品銷售資料和庫存狀況集中管理庫存，替蘇寧下訂單或連續補貨。這樣一來，供應商經過蘇寧發送的銷售信息，使供應商得到的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息相一致，這樣就大大提升了供應商的需求預測水平，下降了牛尾效應的影響。VMI在提升供應商效益的同時也把蘇寧從庫存中解放出來，使其有更多的資金和精力發展核心能力，經過蘇寧有效的信息傳遞，使供應商可以及時瞭解蘇寧的庫存狀況，決定補貨的數量和時機，從而可以及時知足客戶的需求，下降了存貨過時的風險，提升了整個供應鏈的服務水平。此外，企業經過實施VMI還能夠縮短提早期時間、提升庫存週轉率，從而進一步下降牛尾效應。
VMI模式做爲供應鏈管理中一種新的庫存管理方法，它的實施必然意味着供應鏈下游的家電零售企業放棄庫存管理權，這對供應鏈上的合做夥伴來講無疑是一種新的挑戰。所以，VMI實施成敗的關鍵在於企業之間的協同合做，蘇寧放棄庫存管理權是創建在對供應商信任的基礎之上的。要使供應商不背棄蘇寧的關鍵，是實施VMI可以使其提升利潤，下降成本。
本文分享自微信公衆號 - 物流IT圈（exiter18）。
若有侵權，請聯繫 support@oschina.cn 刪除。
本文參與「OSC源創計劃」，歡迎正在閱讀的你也加入，一塊兒分享。