如何在敏捷轉型中克服阻力 -- 邀請的力量

幾乎全部的敏捷轉型項目都遇到了來自經理（管理層）、員工或其餘部門等的阻力。在這篇文章中，咱們將解釋爲何你會遇到阻力，以及如何消除或減小這些阻力。

爲何咱們會遇到敏捷轉型的阻力？這難道不是爲了改善人們的工做環境，讓他們更有效率嗎？讓咱們假設敏捷是一個好主意。那麼，咱們將它引入組織的方式有什麼問題呢？

1、推送產生阻力

"像往常同樣轉變"的關鍵挑戰是，變革被推到人們身上，而他們沒有參與決策。這樣他們經常會拒絕變革。

2、推送對你有什麼影響？

有不少方法能夠產生阻力，這就是推的變化。當你讀到下面的文字時，想一想當某個當權者對你作出這樣的行爲時，你的感覺：

• 告訴
• 銷售
• 迫使f
• 說服

對大多數人來講，這些話會感到不舒服。

咱們不喜歡別人告訴咱們該作什麼。咱們不喜歡有人強迫咱們作某些事。咱們不喜歡別人試圖向咱們推銷什麼或說服咱們相信他們的觀點。當這些事情發生在咱們身上時，咱們會天然地抗拒。

3、敏捷轉型反模式

結果是每一個人的反應都和咱們同樣。咱們推得越多，就會產生越強的阻力。下面是一些關鍵的反模式，能夠幫助理解咱們是如何經過建立阻力來推進失敗的敏捷轉型：

• 受權整個組織/部門變動。不少人認爲這是一個巨大的成功："歡呼，如今每一個人都必須作敏捷"。可是，這場勝利是空洞的和短暫的，由於很快變成了一個廣泛的"貨物崇拜（19到20世紀中期在大洋州的許多土著社會中興起的一種文化復興運動）敏捷"案例，許多人在作這些事，但除了名字以外，什麼都沒有真正改變。

• 敏捷福音。在咱們的領導力培訓中，我仍然遇到不少人，他們認爲本身是敏捷福音的傳道者。積極的方面是想把事情作得更好。消極或破壞性的方面是推銷和說服。這形成的阻力和傷害一般超過積極的。我所見過的每個成功的變革都不只僅是敏捷。

• 敏捷指標(敏捷警察)。另外一種出於善意的方法，以衡量"敏捷"團隊的程度，併爲他們設定了"更敏捷"的目標，在實踐中犯了嚴重的錯誤。這很清楚地告訴人們，作敏捷比敏捷自己更重要。若是你想在這裏取得成功或者得到獎金，你就必須採用敏捷。這代表這個過程比人更重要------與敏捷正好相反。

4、敏捷是關於拉動的

深刻到敏捷真正的核心------敏捷不是基於推送，而是基於拉動。與精益同樣，Scrum團隊會拉動下一個衝刺（Sprint）中完成的工做。看板團隊在準備就緒時拉動。

5、推送沒法建立拉取

咱們如何用推送的方法來創造一個支持"拉動"的環境呢？這沒有任何意義。有證據代表，使用推送是行不通的。固然，咱們也許能創造出一些表面上看起來起做用的東西。然而，對於那些拉動工做所需的積極，敬業的人才，實際上，須要一些不一樣的東西來實現行動的深入轉變。

6、什麼是拉動？

與推送列表相似，咱們能夠建立相反的拉動列表。

當您閱讀如下單詞時，請思考他們的感覺：

• 邀請
• 傾聽
• 激發
• 共同創造

對大多數人來講，這些話都是積極的。這就是咱們想要在組織中創造的促進成功的效果。

咱們喜歡有選擇的自由。咱們喜歡別人邀請咱們，這對咱們來講是可選的。因此咱們能夠本身決定。咱們喜歡別人聽咱們說咱們想要什麼。當咱們爲某事受到鼓舞和興奮時，感受真的很好。咱們喜歡參與那些影響咱們的決策。你能想象當人們有這樣的感受時，你的改變計劃有多有效嗎？

7、拉動成功模式

看咱們作錯了什麼要比看咱們作對了什麼容易得多。讓咱們看看使用拉動的一些關鍵成功模式。若是您不熟悉這些，或者對此持懷疑態度，咱們將邀請您進行實驗來嘗試它們。

• 傾聽。大多數人想要成功。大多數團隊都想成功。一個巨大的挑戰是，咱們常常不會花時間去傾聽他們想要什麼和他們的想法。花點時間去傾聽他們想要什麼。知足他們想要的東西。在告訴他們你的想法或想要什麼以前，先給他們列出清單，這樣你會獲得更多。

• 去有活力的地方。創造普遍成功的方法是取得小的成功，並在此基礎上再接再礪。與那些如今真正須要幫助的人或團隊合做，給他們想要的幫助(傾聽)，並幫助他們成功。過一段時間，其餘人或團隊可能準備好了，或者他們可能會看到正在發生的事情。

• 共同建立解決方案。敏捷是關於協做的，對嗎？若是咱們遵循敏捷方法，咱們是否會與人們就轉型自己進行合做，這是否是很明顯？我喜歡共同創造這個術語，由於它讓受變革影響的人蔘與到變革當中。這相似於精益變革和開放空間敏捷所倡導的方法。我所看到的工做的一個不一樣之處在於管理者和主管們也須要與員工一塊兒參與這一過程。固然，這一般須要對管理人員進行培訓，以便他們學會如何以幫助和不傷害的方式放棄權力。

8、推與拉

下面的圖片有助於對比咱們在敏捷轉型計劃中與員工和團隊合做時的選擇。

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將咱們的思惟模式轉變爲這種新的工做方式（敏捷）的一個關鍵挑戰是，這讓人感到不舒服。特別是，咱們一般在"拉動"這個模式的技能水平很低。真的要花點時間看看你是如何不經意地用"推"的模式來製造阻力的。一旦咱們明白了"推"這個模式真的不起做用，咱們就有勇氣成爲一個使用"拉動"模式操做的新手。關於以一種友好的（拉動）的方式運做還有不少要說的，因此若是你認爲這不是所有，你是正確的。

9、敏捷是關於人的

敏捷的核心是"個體和互動高於流程與工具"。敏捷的核心成功模式是，當咱們更多地關注人而不是流程時，成功就會到來。大多數敏捷的轉型都是本末倒置，把重點放在了流程上。一般的推送行爲清楚地代表，大多數"敏捷轉型"實際上根本與敏捷無關。

10、敏捷的第2次浪潮

咱們須要對敏捷進行根本性的反思，以克服當今的挑戰。咱們稱之爲敏捷的第2次浪潮。這意味着把人放在首位，邀請變革。放棄破壞性的推送行爲，這不是要讓全部人這樣作。這是關於咱們的領導者本身開始模擬咱們想要在其餘人身上看到的行爲。你準備好加入敏捷的第2次浪潮了嗎？

11、明天作什麼

• 注意其餘人使用推送行爲的方式以及它對你的影響。
• 注意您使用推送行爲的地點以及它如何產生阻力。
• 增長"敏捷/拉動"活動，看看人們如何反應。

譯者：年志君
審校：Bob Jiang\

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