提問的藝術 - 敏捷教練技巧

Scrum Master角色和敏捷教練相關內容 - Scrum指南

最近我複習了一遍Ken Schwaber和Jeff Sutherlan共同開發和維護的 "Scrum指南"。 （其實我已經複習過不少遍了）而此次我集中於 Scrum Master的角色和涉及"教練"方面的內容，下面是個人一些發現：

Scrum Master服務於開發團隊的方式：

• 指導開發團隊自組織和跨職能
• 指導開發團隊採納與理解Scrum的組織環境

Scrum Master服務組織的方式：

• 帶領和指導組織採納Scrum

關於敏捷教練和Scrum Master這兩個角色的詳細說明，在我以前的一篇博客中有描述。

敏捷團隊中的提問

爲了弄清這幾點，我開始回憶過去幾年的事件。那個時候對於敏捷咱們都是新手。一開始Scrum還不是很流行。咱們正在學習迭代開發並嘗試理解與跟隨敏捷原則。XP極限編程那時很流行。

如下人名均爲虛構，若有雷同，純屬巧合

咱們團隊不是徹底自組織的。Jim是組織中一個高級項目經理，負責創建項目團隊，與團隊一塊兒工做並確保交付日期。以前他有一些RUP的經驗。Jim是個優秀的人、經驗豐富的經理、求知學者與導師。

對我而言，Jim的角色有點像Scrum Master。

在項目早期Jim注意到Sailesh，她老是遲到1小時或2小時甚至3小時。並且完成任務後立刻就回家。Jim思想很開放。他主張彈性工做時間。Jim沒有衝動作出任何判斷只要Sailesh能夠交付並完成他的承諾。Sailesh是個很是優秀的程序員，他寫的代碼質量很是高也負責一些複雜的特性。

後來，Jim發現有個團隊成員須要Sailesh的幫助來解決技術問題。但Sailesh不在，和往常同樣，他那天遲到了而後開始他本身的工做。很明顯，天天Sailesh有足夠的時間完成本身的工做。他的平常計劃包含協做或者幫助別人或者互相幫助了嗎？Sailesh由於他的技能和經驗而有點自負。他不須要其餘團隊成員的幫助。也許你猜到了，他沒有任何協做的態度。

這裏就有問題。觀察到相似Sailesh的這個事情後，Jim有點擔心並在次日上午九點召集一個會議。Jim想要我和他們一塊兒開會。由於在接下來幾個月Jim準備讓我接班。

次日早上Sailesh又遲到了。

• 他9:40走進會議室，隨口說，"Hi Jim,我剛剛到，咱們能夠開始了嗎？"。已經遲到了40分鐘。
• Jim忍無可忍，回答，"Sailesh，如今9:40！你怎麼來晚了？"。
• "我凌晨一點睡覺，也起晚了！"
• "咱們昨天計劃好的會議。你接受了並準時下班。所以今天早上我很驚奇你爲何不在9點以前趕到。"
• "是的。可是一般我來的有點晚。今天沒想到車胎漏氣了！對不起。"

我一直在聽着他們的對話，我很震驚。毫無疑問，Sailesh沒有組織概念。他只關心他本身的任務。他沒有重視同事的時間。

會議又開了10分鐘，最後Jim嚴厲地說，"Sailesh，你必須按照公司規定時間天天準時上班。若是你偶爾遲到30分鐘或者一小時是能夠的，但你一直這樣遲到，咱們都知道你可以準時。咱們是一個團隊，不是人心渙散。"

Sailesh離開了會議室。Jim找我聊了一下子。咱們談到兩個選擇。第一個是找Sailesh談談，輔導幫助他以及找出可改進的地方。第二個是，固然若是第一個不奏效，讓他離開項目再進一步商議。

最後，過了幾個月Sailesh辭職了。看起來他想要繼續做爲軟件架構的我的專家。我不確信由於缺乏合做精神他我的是否能夠成功。

提問的反思 - 敏捷團隊的平常

回想一下，Jim和我是否能夠有不一樣的處理方式。

• 咱們沒有錯嗎？
• 早期咱們沒有注意到或者把Sailesh團結在一塊兒嗎？
• 若是再碰到相似的問題，咱們會怎麼作？
• 你的項目碰到過相似問題嗎？你的解決方法是什麼？

提問的藝術：敏捷教練技巧

"提問的藝術：敏捷教練技巧"是我以前的一個演講主題。我寫這篇博客來分享個人演講重點。

咱們先看看"提問"這個詞。提問意思是探索、探查、調查、檢查、分析、審查。提問是關於搜索某事的信息或者作正式的研究。提問是教練輔導有力方式之一。敏捷教練與Scrum Masters能夠經過理解提問的力量得到對團隊正向的影響。

有效的提問包括有力的問題。咱們能夠學習到問問題的重要性或者提問的力量，愛因斯坦曾經說過 - "若是我有一個小時解決問題，我會先花55分鐘肯定恰當的問題，由於一旦我知道了正確的問題，我會在五分鐘內解決問題。"

在Dorothy Leeds的書《提問的七種力量 - The 7 Powers of Questions》中說到，"提問是爲了： 1）須要答案，2）激發思考，3）讓咱們可控，4）創新，5）給出有價值的信息，6）引導有質量的聆聽，7）令人們說服本身。"

有力的問題 - 提問的技巧

這個情境下分享話題的日程。日程包含一整套問題：

1. 爲何問有力的問題？
2. 什麼是有力的問題？
3. 怎麼樣問有力的問題
4. 如何保持帶走的知識，保持聯繫，並分享輔導經驗?

有力的問題給咱們帶來什麼結果

爲何問有力的問題？有力的問題會：

1. 發起反思與富有成效的會話
2. 使假設浮現
3. 產生熱情與活力
4. 集中注意力與提問
5. 包含更多的問題。

無力的問題 和 有力的問題 對比

無力的問題正好相反！不會引起沉思與富有成效的會話，隱藏假設，活力衰竭，令人們消極。

咱們能夠區分有力的問題與無力的問題。下面的問題你怎麼看？哪些是有力的？哪些是無力的？

1. 咱們這個迭代作的好嗎？
2. 你在作哪一個用戶故事？
3. 你作單元測試了嗎？
4. 給測試人員提供高質量的交付物意味着什麼？
5. 還有什麼風險咱們沒有想到？
6. 咱們如今看到的可能性是多少？

前兩個問題明顯是無力的。假設你是Scrum Master或者敏捷教練。你想知道項目中正在作什麼。參加每日站會！儘管這樣，你問前兩個問題嗎？或者你試圖繼續有力問題的對話使你獲得想要的答案。

第三個問題是封閉問題（是、否）。咱們都知道最後三個問題是高質量的問題，有力的問題。這些問題使你思考、參與並找到答案。

如何構造有力的問題 - 提問的技巧

咱們如何構造有力問題呢？我在讀一篇Eric E. Vogt、 Juanita Brown 和 David Isaacs寫的白皮書，有關"有力問題的藝術：催化深思，創新與行動"在2003年，這篇論文提到用"Which"開始的問題是無力的，封閉問題也是如此，或者答案爲"是/否"的問題。Who, when, where比which有力一些，然而why how what幫助咱們構造有力的問題！在全部通常狀況下它們頗有幫助。

有力的問題不是萬能的 - 提問的技巧

注意！有時why, how what問題是有害的。下面有幾個例子。

1. 爲何咱們還有沒完成的故事？
2. 什麼讓咱們的員工老是在用即時聊天？
3. 咱們怎麼能想到這麼差的設計？

上面幾個問題聽完了有什麼感覺？ （被指責、質疑，對嗎？） 因此有力的問題，不是直接套用，須要根據場景來進行提問。

有力的提問舉例 - 提問的藝術

項目中老是有起伏。咱們碰到客戶報告的代碼質量問題。客戶發郵件給咱們的項目經理。項目經理想要立刻開會，指出問題並找到解決方案。

若是你是這個項目經理，你會問下面哪些問題？

1. 咱們對交付的代碼質量滿意嗎？
2. 咱們何時對咱們的交付最滿意？咱們如何作到的？
3. 你最滿意的寫代碼的方式是什麼？
4. 爲何咱們的代碼質量反饋老是起伏不定？

或者當你想要提問某個程序員這個問題時，你會選擇哪一個？

1. 做爲團隊成員你是如何編寫高質量代碼，從而咱們能夠達到取悅客戶的目標？或者
2. 以你編寫高質量代碼的經驗，咱們如何能讓團隊編寫類似的高質量代碼？

• 順便問一下，你認爲Jim可能成爲一個更好的教練嗎？
• 難道你不認爲Jim能夠問Sachin第二個問題，並讓Sachin理解他本身真正的問題嗎？

能夠很確定你的工做和項目中也有相關的例子。你有想過問題的範圍與潛在的假設嗎？
是的。每一個問題都有一個隱含或者顯式的範圍，也還有潛在的假設。

如何提出有力的問題 - 敏捷教練如何提問

當問問題的時候，咱們透露了範圍。每一個問題都有一個背景，有一個隱式的或者顯式的範圍。爲何問題的範圍重要？範圍確實很重要由於它可使問題適應背景，它澄清了目的，從而給問題增長更多的能量或者份量。下面作三個測試。

1. 咱們如何才能教組織裏的每一個人寫出高質量代碼？
2. 爲何你不把"代碼質量"當作咱們業務單元的積極行動呢？
3. 做爲團隊成員你是如何寫出高質量代碼，從而咱們能夠達到取悅客戶的目的？

依賴於背景，問題的範圍必須作出適當改變。不然，可能會致使使人震驚的體驗。例如第一個和第二個問題不適合那些掙扎着確保項目質量代碼的人。

採用假設來進行有力提問

在問題中也包含咱們的假設。清晰的、有力的問題，假設也表露在外面。下面幾個例子。

1. 咱們能夠作些什麼來產生高質量代碼嗎？（假設團隊中沒人寫太高質量代碼）
2. 咱們如何能夠從其餘項目團隊學習關係編寫單元測試與使用TDD？（假設你的項目中沒人有相關經驗）
3. 爲何不工做了？爲何崩潰了？
4. 你能夠幫我推斷這個狀況嗎？

有力提問的兩個例子對比 - 鼓勵競爭仍是鼓勵協做？

問題暴露團隊精神與目的。下面兩個問題哪一個更好？爲何？

1. 爲何咱們收到這些客戶抱怨？誰負責的？咱們哪兒作錯了？有人能夠解釋一下嗎？
2. 咱們能夠從客戶的郵件與如今的情形裏學習到什麼？什麼是咱們有的可能的方案？咱們如何能夠互相幫助以更好的服務咱們的客戶？有點子嗎？

這些怎麼樣？

1. 咱們如何提升質量並比其餘團隊作的更快？
2. 咱們如何與其餘團隊協做並理解哪些實踐咱們能夠採用並能夠受益？

第一個問題包含競爭，而第二個問題鼓勵協做。

變成協做的教練：變成協做的教練的第一步是真誠。問誠懇的問題，也是有力的問題。當誠懇的問題有力的時候，它們就帶來誠懇的答案。 這是一個良性循環！咱們再重複一遍！

1. 誠懇的問題能夠鼓勵協做。
2. 誠懇的問題，當有力的時候，會帶來誠懇的答案。
3. 這是良性循環！

有力問題的檢查表和提示 - 提問的技巧

構成有力問題的檢查表：

1. 這個問題相關嗎？
2. 問題誠懇嗎？
3. 咱們想要從問題中得到什麼答案？當咱們問問題的時候能夠觸發什麼類型的問題、對話或者感情？
4. 這個問題有新鮮的思想、感受嗎？
5. 背後隱藏什麼信仰和假設？
6. 這個問題會讓咱們關注於問題和缺點嘛？或者這個問題會產生但願、承諾、協做、行動和新的可能嗎？
7. 當探索最初的問題時，這個問題爲新的不一樣問題留出餘地了嗎？

問有力問題的小提示：下面有幾個提示關於開始並掌握問有力問題的藝術。

1. 準備問題
2. 移除無力的問題
3. 預演
4. 仔細查看檢查表
5. 應用
6. 體驗提問的過程並改進

應用有力的問題過程當中最大的敵人

最大的敵人：咱們許多人用"我知道怎麼作"的態度管理工做（也包含我的生活）。這個態度很好，也很差。當咱們準備從多個來源學習時，這個態度是好的，檢視並適應。當咱們充滿幻想時，這個態度就很差。咱們最大的敵人就是幻想。當咱們中止學習，問題可能保持破壞。這個時候經理就變成破壞專家。他們的問題直接、挑剔的、有攻擊性的、尖刻的和惡意的。咱們不能忍受生活在知識幻覺中。你贊成嗎？

提問的藝術總結 - 敏捷教練技巧

對話與問題：問問題與回答問題是咱們平常對話的重要部分。在前面咱們討論過，由於這個緣由咱們才問問題。

問題能夠是不一樣類型。

• 有些問題幫助咱們開始一個對話。
• 有些問題幫助咱們探索。
• 有時候咱們問假設問題尋求答案。
• 有些問題從本質上帶來反思。

最後，爲告終束對話咱們問收尾的問題。 下面是幾個例子：

• 開始：

  • 最近怎麼樣？
  • 今天咱們要討論什麼？
  • 昨天和客戶的會議怎麼樣？
  • 咱們的項目你的關注點是什麼？

• 探索：

  • 你能解釋一下爲何這個工具很重要嗎？
  • 咱們第一次是何時看到這個現象的？
  • 觀察結果是什麼？

• 建立：（建立一個假設的狀況）

  • 若是咱們有數據庫專家，這能如何幫到咱們的項目？

• 反思：

  • 你能排列出前三或者前五個問題嗎，
  • 所以咱們可讓團隊幫助找到共同的解決方案？

• 收尾：

  • 咱們的行動計劃是什麼？
  • 咱們的下一步是什麼？
  • 何時你會和客戶談論這個？

因此經過本問題，你最大的收穫是什麼？ 你會如何應用這些收穫？ 你會採起什麼行動？

歡迎在下面留言提問與討論。

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