模型如何京東培訓6萬人

京東商城，擁有6萬員工，當中8成是基層藍領員工。怎樣培訓這種員工羣體?

移動互聯網時代，該怎樣利用互聯網思惟開創人才培養新模式?

有兩組數據可以印證京東的變化：過去咱們用60%或不少其它的時間爲管理者服務，開發他們喜歡的課程;如今，咱們對管理者的服務可能僅僅需要20%的精力，而把不少其它的時間、精力、力量放到了員工上。

這就要求咱們對員工的服務必須接地氣，不然員工不買帳，咱們的工做就沒有價值。京東眼下有6萬多名員工，有上千名的中高層，僅培訓800名經理層就用了4個月的時間，費時費力，有時你們還沒空參加，而這個定式現在要被顛覆，咱們需要又一次思考：第一，是否是必定要培養人?第二，必定要開發課程嗎?第三，必定要上課培訓嗎?第四，怎樣讓學習變得簡單、快樂?

互聯網思惟事實上就是一種工具，能讓咱們用新的思惟方式來反思和工做。傳統企業的培訓效果是「高大上，聽不懂」，而互聯網企業追求「接地氣、講乾貨、說人話」。互聯網思惟催生了種種堪稱簡單粗暴的方式，卻每每能直擊用戶心裏深處。

京東培訓的三種思惟能力

談到互聯網思惟，實際上就是要解決「三個點」和「三大能力」的問題。互聯網思惟的三個點，事實上就是痛點、尖叫點、引爆點。痛點指的是用戶思惟能力，你對用戶有沒有讀懂;尖叫點指的是產品思惟的能力，你能不能夠作出使人尖叫的產品，像微信就是這種產品;引爆點需要有市場思惟能力，也就是你的產品和服務能不能夠引爆讓粉絲誓死追隨。

那麼，怎樣將這三種思惟模式，應用到人力資源和培訓中?過去，培訓的三大能力是講課的能力、開發課程的能力和班級運營的能力。如今有新三樣，首先就是社羣運營能力，你會不會讓粉絲玩起來;第二，是多媒體制做能力，讓你想培訓的內容成爲可聽、可視化的聲光電合一的產品;第三，叫作爆點營銷，你會不會引爆一個問題，比方「爆款」就能招人氣，讓客流量上來，以後讓人不自覺地去傳播。如今有一句話叫「飯前不拍照，臣妾作不到」。不是僅僅有來吃飯的才叫用戶，真正的用戶是還沒吃呢，就先把照片傳出去了。圈裏一百我的認爲這個店挺好，下回也要去，一個帶一百，這樣的用戶纔是真正的用戶。

假設你要是能夠把學習產品創造出這樣的引爆點，讓你們能夠幫着你傳播，並且他還不認爲是在替你幹活，這背後就是功夫。

作「實用」的培訓

互聯網培訓的特色是什麼?個人總結是作產品。什麼叫產品?假設這門課程僅僅能這個老師講，不叫產品。產品是不論什麼一我的去講，質量都不會降低太多，它的傳播範圍更廣大。

而互聯網思惟，給培訓帶來了無限的想象空間：咱們是否是能用一半的費用，一半的時間，獲得的效果卻不減?對此，咱們有四個作法：第一個是實用，第二個是少花錢，第三個是少花時間，第四個是心甘情願。

先說說實用。最關鍵是你的客戶(學員)和客戶的領導認爲實用沒實用。怎樣評判他們的愜意度，比方感謝信，包含詳細哪裏好、對本身及部門有哪些幫助以及是否有興許的行動計劃等。

咱們在內部調研時發現，公司很是多專業級人才中，有50%的人職業夢想是成爲管理者。但做爲要靠技術驅動將來的京東，需要不少其它安心作技術的人才。

問到爲何要成爲管理者，回答通常是：「成爲管理者，纔有不少其它的話語權。」再問：大家願意作審批嗎?願意開各類會議嗎?「不肯意，我就想讓別人聽個人。」這就太簡單了，這就是痛點。因而，咱們的培訓可以環繞他們作一些尖叫的產品，事實上就兩點：給他們更大的舞臺和不少其它展示的機會;讓領導和員工都認識他，讓他說話有人聽。

咱們環繞這塊作了兩個產品，一個叫京東TALK，一個叫京東TV。京東TALK就是模仿美國的演講秀模式，一個鋪着紅地毯的舞臺和兩塊顯示屏，一塊顯示倒計時(共18分鐘)，另外一個用來放PPT。而這個舞臺僅僅贊成專業人士上來，管理者一概免來。咱們第一次請了一個之前是研究無人機的博士程序猿，他講了本身的工做，叫「虛擬試衣」。講完這個程序以後，他立馬就火了，很是短期內就成了公司的名人。

作讓人尖叫的培訓產品

在設計領導力培訓時，我發現公司缺幹部，管理者又抽不出時間上課。怎麼使產品使人尖叫——不花時間又能達到效果?我發現有一個一對一的情景測試很是實用。以往是小組測試，很是多人均可以濫竽充數。而這個要一對一面試、考試，誰都逃只是去的「以考代培」的培訓方式，的確很是具挑戰性。而怎麼讓你們接受這個方式，引爆他們的熱情?考試誰都不喜歡，但咱們在培訓中灌輸了一個觀點：管理者是磨出來的。而能夠過關，說明你是一個好的管理者。

對於京東內部近5萬的藍領員工(配送員近兩萬名，其他是倉儲、分撿、客服等)，這些一線員工的痛點究竟在哪兒?

咱們調研後發現了四大痛點。第一個痛點是學歷低，大部分人都是高中學歷，流失率高;第二是沒有空調，他們的工做環境、學習環境較差;第三個是沒有時間，工做壓力大;第四個是沒有茶歇，基層員工看到總部培訓中有茶歇，有服裝，而本身啥都沒有。

據此，咱們怎麼作尖叫的產品?咱們嘗試用開放大學的模式，讓他們變成大專和本科學歷，有機會鯉魚跳龍門;進行硬件設施改善，現在在每個倉庫配一個教室，改善學習環境;開發微信產品，讓他們在手機上隨時能進行碎片化的學習;統一標配，總部和一線員工相同標準，天天課程配備人均8元的茶歇。

引爆點僅僅給你們講兩個：第一個產品叫「我和東哥作校友」，第二個產品叫「我在京東上大學」。「我在京東上大學」是一個平臺性的產品，咱們跟北航等幾所大學合做，開設了電商本科和大專的學歷教育，鼓舞學員自費來學。我在動員會上特地說：很是多人借錢結婚，借錢買房，甚至借錢生娃，能不能借錢讀一個本科，讓本身鯉魚跳龍門?現在，已有400多員工報名。而咱們的激勵方式，與校方談好了折扣價，員工兩年半後拿到了學歷，會給他獎勵，假設學習期間晉升了一級，減免1/3學費，晉升兩級減免1/2，晉升三級整個課程全免費。用這種產品，去激勵你們靠自個人動力來學習。

「少花錢」也能作培訓

培訓必定要大投入嗎?少花錢，並不等於質量很差，最關鍵在於你相不相信內部的資源比外部資源更有價值。咱們曾在618店慶大促銷時作過一個知識分享活動。

活動爲時1小時，第一步：員工間交換題目，造成聯盟。咱們共同擁有35個題目，隨機發給你們;與其它人交換主題，尋找本身擅長的主題;找到能夠相互支撐的朋友，造成7-8人的聯盟。

第二步，活動開始安靜的創做，也叫迪斯尼轉盤。版主在問題旁寫上本身的名字，認真填寫第一帖;將本身的問題卡，傳遞給左邊的同事;閱讀前面同事的回覆，寫上本身以爲更有價值的信息;不斷傳遞，補充進去最有價值的信息。

第三步：叫能量集市。所有人起立，拿着本身的主題，選擇一張白板紙，將本身的問題和已經收集到的回覆張貼到白板紙上;分享本身的成功經驗和處理方法，而每人回帖很多於8個;版主最後選出3個最佳回帖，貼上紅點，任務就算完畢了。

活動結束後，另外一項工做，是編輯把貼紅點的答案往前放，其它參考答案日後放，這就造成了解決關鍵問題的小冊子了。這對於對618瞭解很少的員工，是一個很好的項目式培訓。

因此說，少花錢背後最關鍵的邏輯叫推手，在於你能不能推進公司內部專家幫你幹活。個人夢想就是讓這些專家們白天給公司幹活，晚上給京東大學幹活。而且，他們是心甘情願幫你幹。

「心甘情願」的攻心術

咱們有一個產品叫「專業脫口秀」。我在內部找了個能言善道的85後員工，讓他環繞業務條線，以脫口秀的形式每週推出一檔節目，介紹你種種業務的趨勢和公司內部的變化，要講得有趣。就像現在的相聲，差點兒是幾十秒鐘就一個抖包袱，因爲客戶已經愈來愈重口味。所以，他可以找編輯，也可以自編自演，咱們每個月給他必定的課程開發費。咱們用這種方式，更高速地推進公司內部知識的傳遞。

再比方京東TV，是一個內部視頻傳播的培訓方式。源起自「老劉有話說」，咱們將劉強東的演講視頻，按主題切分紅10分鐘左右的若干個片斷播出，反響很是好。隨後我就想，這些內容能不能由全員來創造?因而嘗試作一個項目叫「快手酷拍」。咱們發現不少配送員不喜歡培訓，他們都是按單計酬，培訓會佔用時間。因而我鼓舞配送員用閒暇時間，用手機把他們工做中的重點記錄下來，自編***自傳，經過海報郵件造勢，再加之超值大獎激勵，經過拉票賺人氣和圍觀投票，終於有58個視頻脫穎而出，有5000多張選票，數千條評論。最後，我問這些人要什麼獎品，本來打算獎勵Iphone三件套，結果員工說：「不要小的，要50寸以上的大彩電，並且直接京東配送到個人老家去。」這就是引爆點。

過去培訓就是要改變A(態度)和S(技能)，但我以爲這個邏輯要有新的調整，現在關注knowledge是更加符合互聯網的模式。

現在的若是都已經改變了，人才的儲備率遠高於10年前，同一時候80後、90後的知識學習轉化能力明顯強於70後，學習是一種開啓後自發延續並完畢的過程，大量的知識會推進每個人自我成長。

比方說滿血復活的項目，它很是難作。很是多課程都是讓你們聲淚俱下，自我更新，更新完以後繼續折磨本身和折磨別人。咱們想，能不能用簡單的辦法在兩三個小時來解決實際問題。近期，我看到一篇文章，說快餐時代的人不需要用很是複雜的方式去滿血，你能不能嘗試用5分鐘吃一個葡萄乾，聞一聞，看一看，捏一捏，嚼一口，感受它在你身體裏吸取的過程。5分鐘吃一個葡萄乾，我相信，你假設能體驗好，其實能達到旅遊一個月的目的，現在的社會需要咱們用更短的時間解決相同高質量的問題。其實，解決情緒壓力要大於培訓內容自己。

培訓終極目的是績效

最後，談一下爲何個體和組織都能心甘情願的投入培訓。經過創建一種學習生態系統，讓學員本身主動自發地學習，以知識習得爲方法，而目的是爲了提高能力。咱們設計了「京東年級」這種能力等級項目，用一種顯性且易操控的方式，鑑別員工的成長與價值。京東年級能體現出員工的學習任務、知識貢獻等。同一時候，用各個年齡層都喜歡的語言表達和宣傳形式，引爆員工的熱情。

京東嘗試搭建了一個燈籠模型的方式，底座叫小的E—Learning，咱們把它作成每個崗位，每個層級必修課程的平臺，且考試都包含在這裏;中間燈籠身是大的動態知識庫，包含京東TV，京東論壇，包含各部門的知識庫，把它變成共享平臺;燈籠帽是挖掘，每每是京東大學內或者行業專家，基於業務部門需要，從燈籠身裏列出來叫知識列表，當知識列表出來以後，事實上就造成了課程開發初步的藍本。假設沒有這個素材庫，很是多課程開發就都是原創，有了這些積累就是二次開發，更簡單，時間更快，這樣就變成蒐集、挖掘和應用的循環過程。

現在的智能終端設備愈來愈多，會推進培訓愈來愈快地從學習領域到績效領域。培訓能不能幫到績效，有沒有像顧問同樣去幫助它，你能不能作到用智能的系統去作推送，令人更輕鬆的工做，將決定人力資源工做的價值。

整理/莊文靜馬成功口述/京東大學運行校長