孫陶然的五行文化，學習，真實用

 

 

 

 

 

 

文化如同一個五層的文化金字塔

 

 

第一層「金",核心價值觀，是公司最核心的是非標準，不符合這些核心價值觀的事情在公司是絕對不容許作的。拉卡拉的核心價值觀：求實、進取、創新、協同、分享 

第二層「木」，拉卡拉十二條令，是每一個人的行爲準則，是拉卡拉得意充滿戰鬥力的基礎，是把拉卡拉員工與普通大衆區別開來的東西，如同解放軍的「三大紀律，八項注意」。每個拉卡拉人都必須遵照。若是每一個人都遵照十二條令工做，咱們的工做效率將大幅度提高，而且有效避免扯皮、誤解等管理上的混亂現象。拉卡拉十二條指令:

關於指令——確認指令，及時回報，親撰週報
關於行動——說到作到，保持準時，解決問題
關於溝通——日清郵件，會議記錄，寫備忘錄
關於彙報——三條總結，一頁報告，統計分析 

第三層「水」，四環方法論，這是拉卡拉幹部管事的方法，是思考問題和解決問題的方法，要求僵化地執行方法論。拉卡拉四環方法論：先問目的、再作推演、親手打樣、及時覆盤

第四層「火」，執行四步法，這是拉卡拉幹部管人的方法，是組織的活力所在。拉卡拉執行四步法：設目標、控進度、抓考評、理規範

第五層「土」，領導力三要素，是拉卡拉領軍人物經營管理公司的方法，是咱們之因此可以繁衍生息綿綿不絕的源泉。拉卡拉領導力三要素，即柳傳志先生提出的建班子、定戰略、帶隊伍

 

1、核心價值觀：求實、進取、創新、協同、分享

一、求實

求實：就是刨根問底，不誇大其詞，不以訛傳訛，不草率下結論，不不懂裝懂，不偷換概念，不當信息二傳手

如何求實，求甚解？ 無論什麼事情，問五個爲何，就像永遠有十萬個爲何的小孩子同樣，前一個問題的答案是後一個問題，層層問下去，直至你埡口無言或者達到事實真相。作出正確的判斷並不難，只要咱們凡事刨根問底，凡事求甚解。

求實就是結果導向，求是就是凡事有結果，探路回來，必須知道此路通不通；不求實就是不負責任，不負責任影像的不只是一我的，還會攪亂全部相關的人。沒有結果，就是沒作；若是以及那是你沒有追求到結果，和你沒有去作這件事沒有區別。

有結果，就是要追求終極目標而非表層指標。

生活中、工做中，人分兩類，一種是「事事有結果」的人，一種是「事事無結果」的人。有結果的人你問他任何問題，他都會直截了當回答你，這種人少，可是我最喜歡；沒有結果的人，你問他任何問題，他都會跟你扯十分鐘還不迴應正題，給你講來龍去脈，過程之中的「奇聞趣事」，甚至是他如何思考如何分析……就是不告訴你想知道的結果——由於沒有結果。咱們稱前一種人爲求實的人，後一種人爲忽悠的人。

求實就是「作十說九」，留有餘地，確保求實。

柳傳志先生曾說「只說不練假把式，只練不說傻把式，能幹會說真把式」，這是由於企業經營是一個和人打交道的事情，若是不會說，就沒有辦法讓別人瞭解和接受，就沒法實現經營結果。一樣，做爲一個領導者，會說才能組織起團隊和帶領團隊前行。但，說必定要求實，若是誇誇其談，還不如不會說。

 

 

 

二、進取

主人心態、不遺餘力、突飛猛進

關於主人心態：20世紀弗裏德曼曾有過經典闡述

花本身的錢，辦本身的事，既講節約，又講效果

花本身的錢，辦別人的事，只講節約，不講效果

花別人的錢，辦本身的事，只講效果，不講節約

花別人的錢，辦別人的事，既不講效果，也不講節約

進取就是不遺餘力：竭盡本身的力量、竭盡本身的資源、不遺餘力去求援

不遺餘力，就是在道德和法律的底線之上「不擇手段」。

進取
  主人心態
    主人心態就是把本身當作工做的主人，把工做當作本身的事情來作
    沒有主人的企業沒人承擔決策風險和責任，沒法在激烈的市場競爭中生存和發展
    經過機制制約，讓工做和每一個人的利益相關
  不遺餘力
    把5%的但願變成100%的現實，把不可能的事作成可能
    不遺餘力首先要竭盡本身的力量，盡心盡力
    不遺餘力必須竭盡本身的資源，一切以把工做作好爲最高目標
    不遺餘力求援纔是完全的不遺餘力，完成任務是惟一目標
  突飛猛進
    今天的高點就是明天的起點，要設定踮起腳、跳起來纔可以得着的目標
    不待揚鞭自奮蹄，制定目標要突飛猛進
      應用目標四邊形，兩正兩反
        正向指標
          三到五年作到細分領域首屈一指
          年度K3T3（三個KPI及三個TOP項目）
        反向指標
          防止跑冒滴漏和貪污腐敗
          防止系統性風險
      在四邊形框架內，再作四個比較
        跟本身比
        跟兄弟單位比
        跟行業比
        跟中長期、終極目標比

 

 

 

 

三、創新

創新
  抓住需求
    作產品，找需求有兩種
      找到一個未被知足的需求將之知足
      找到一個已經被知足了的需求，給出更好的知足方法
    需求裏面學問大
      需求分爲真需求和僞需求
      需求分爲硬需求和軟需求
      需求分爲大衆需求和小衆需求
      創業的首選是大衆剛需
    用戶體驗是產品的一票否決
      不少產品成功的核心緣由是在用戶體驗上進行了一些很小但很關鍵的創新
      對於用戶體驗的改善，絕大多數狀況下才是含金量最大的創新
  打破常規
    打破常規就是打破前人的成功經驗，打破成功企業總結出來的規則
    打破常規只能在紅線以內，不能夠超越紅線，不然就不是創新而是違規
    企業領導者必須堅守底線思惟
      第一防範住系統性風險
      第二守住監管紅線
  聰明工做
    聰明工做的核心是用更簡單的方法或者性價比更高的方法達成目標
    聰明工做就是要先問目的：若是把目的問清楚，咱們每一個人正在作的事情應該有一半以上是能夠不作的
    聰明工做就是把好鋼用在刀刃上：盯着目的，用最好的方法解決問題。
    聰明工做就是要小步快跑
      功能有沒有：能不能解決問題
      性能好很差：必定是在功能以後解決的
      成本貴不貴：關注性價比
    三段式工做法是聰明工做的有效方法
      以完成爲目標，一鼓作氣
      晾一晾，大腦有機會對已完成的東西進行反覆推敲，思考
      修改、完善，造成終稿
    企業的方方面面皆可創新，皆要創新

 

 

 

 

 

四、協同

協同
  向上思考
    向上思考就是站在上級的高度決定本身的目標和打法， 解決上級關心的事情中屬於你的職責以內那部分
  向下執行
    向下執行就是管一層看兩層：不但要直接管理N-1，還要了解N-2的工做動態
    杜絕只管人的管理者，師長必須兼任主力團團長，團長必須兼任主力營營長
  防區延伸
    每一個人都把本身的防區延伸一千米
      防區延伸體如今工做交接中的原則： 前棒後棒交接，出現問題前棒全責
      站在全局高度，防區延伸是 「相互補臺」，是協同
      站在本身角度，這是把命運掌握在 本身手中，是對本身負責
  協同是現場最高級別幹部的責任

 

 

 

 

 

五、分享

俗話說人生「四大鐵」：一塊兒同過窗、一塊兒下過鄉、一塊兒吃過苦、一塊兒扛過槍，這都是緣分，極可能彼此之間會產生很深的「交情」。

人的責任，首先是照顧好本身，其次是照顧好本身的家庭，再其次是照顧好本身的組織，最後才能照顧社會。因此，企業首先是與本身的員工分享，照顧好本身的員工。

分享
  與同事分享
    與同事分享是每一個員工進步的源泉，也是提高總體員工水平的重要方法
    每一個人要愛學習、會學習、以學習爲一種生活方式，不斷向書本學、向先進學、向本身學
    經過機制，讓同事之間的分享成爲常態
      覆盤文化
      理規範文化
  與員工分享
    公司與創造者分享：分享給 那些爲公司創造價值的人
      合理性
        公司的業績源於三個方面：公司平臺+資本投入+創造者的能力 成果理應三方面分享
      必要性
        只有那些不吝分享的人，纔可以聚攏起隊伍，大勝仗
    如何與員工分享
      要合理分享，參考社會公允，保持系統健康
      按結果付薪，員工的收入與我的薪資等級及我的績效、部門績效、公司績效相關， 同時輔之以期權體系
      讓員工感受到舒心踏實的兩個前提
        剔除冗員
        員工走正道
  與社會分享
    創造出產品，知足社會未被知足的需求，與社會分享本身的價值
    產品外還有一些社會分享，如慈善捐贈、風險投資、創業培訓等等
    做爲領先企業要爲社會樹立企業標杆榜樣，引領其餘企業更好地履行社會責任

 

 

 

 

 

核心價值觀總結：

求實、進取、創新、協同、分享，這五個核心價值觀用一句話來歸納就是走正道，它不是掛在嘴上的高調也不是掛在牆上的口號，而是滲透到骨子裏血液裏的思惟方式和行爲方式。

 

2、十二條令

十二條令是工做紀律和工做方法，是全部人都要遵照的基本作事原則。

 

 

一、指令條令

指令條令：確認指令  及時報告  親撰週報

 

指令

確認指令
及時報告
親撰週報

 

指令
  確認指令
    爲何要確認指令——指令丟失或者被誤解的危害很是大。
    如何確認指令
      相同渠道：必須以相同的取得回覆，以確保上級可以收穫得
      第一時間：必須第一時間回覆，刻不容緩
      確認
        簡單任務：只需確認收到以及重複指令內容
        複雜任務：要確認預計什麼時候完成實施，要點是否須要支援
        轉達任務：必須第一時間轉達並確認對方收到指令， 第一時間回覆上級「已轉達，且對方已收到指令」， 被轉達人按照（1)或(2)的模式和上級確認指令
  及時報告
    爲何要及時報告
      指揮官瞭解轄區內的敵情及變化、每一個下屬的進展， 才能作出正確的判斷和正確部署
      保證指揮官的每一條指令都在被徹徹底底的執行
    如何及時報告
      及時回報：任務執行過程當中出現任何與最初約定不一樣的變化， 要第一時間回報給相關各方，讓信息造成一個迴路
      及時彙報：發現新狀況，準備新 動做，要第一時間彙報給上級
        首先能夠及時校對航線 其次讓上級對你的工做心中有數 最後能夠最大限度得到上級的指點和資源
      及時通報：發現可能對本身上下游產生影響的狀況， 要及時通報給相關各方，以便更好的協同
      及時求援：發現本身可能完不成任務時，要第一時間求援， 對象首先是同事，其次是上級，最終是上上級
  親撰週報
    親撰週報是解決上情下達，下情上達等信息溝通問題的管理工具
    爲何要親撰週報
      覆盤：對上週工做進行回顧
      計劃性：把下週的工做重點和計劃梳理出來
      創建越級溝通機制：便於上級全面瞭解狀況
    如何寫週報
      誰來寫、何時寫：親自寫，週一上午12點前提交，週六日寫，靜心寫。
      週報的內容：上週工做覆盤及得失分析， 下週工做要點，檢視工做是否服務於本身的月度年度目標
      週報發送範圍：發送上級，抄送上級的上級，及本週工做 內容相關的應該知曉的人。
      上級應按照「日清郵件」的要求，在24小時內回覆須要回覆的週報。

 

 

 

 二、行動條令

行動

說到作到

不能"說到作到"的危害很是大
 對本身:不能說到作到的，長此以往會被貼上不靠譜的標籤
 對別人:不能說到作到，必然會脫離同事和全部相關部門
什麼纔是真正的說到作到
 所謂說到作到,就是按照承諾的時間、保質保量、在承諾的性價比以內作到
 說到作到是一種結果，因此只需問結果，無論任何緣由和過程
如何可以「說到作到」
 想清楚再承諾
 承諾的時候要留有餘地
 承諾了就要不遺餘力去作
 作不到，要第一時間告知對方

保持準時

遲到的緣由
 對於保持準時的理解有錯誤
 認爲不須要準時
   不許時的危害
     浪費別人時間
     影響工做
     影響本身的形象
什麼是保持準時
 保持準時就是在約定的時間，準時開始約定的事情
如何作到保持準時
 首先要理解什麼是準時，準時就是在約定的時間開始約定的事
 其次要把保持準時看成本身修身的一個要求來對待， 像維護本身的我的品牌形象同樣來保持準時
 最後要預留足夠的提早量以及足夠有效的方法來作到準時

解決問題

解決問題是人才的重要標準之一
什麼是解決問題
 所謂解決問題，就是把阻礙咱們前進的障礙都清除了， 把可能讓咱們失敗的因素清除了，讓咱們達成預期目標 包含三個含義
   解決問題是行動而非想法
   解決問題是很難的
   解決問題是你的職責
如何解決問題
 逢山開路，遇水搭橋
 學會分階段解決問題
 解決不了問題時，及時求援

 

 

 

三、溝通條令

 

溝通

日清郵件

什麼是日清郵件
 日清郵件就是全部發給你的郵件，最遲不能遲於發件人發出後 24小時作出回覆
爲何要日請郵件
 保證效率
 讓幹部把所有心思時刻用在工做上
 養成良好的工做習慣
如何日清郵件
 隨時查收和回覆郵件，以及微信等通信工具
 處理郵件，先易後難
   正確的處理順序：重要且緊急——緊急 不重要——重要不緊急——不重要不緊急
 養成正確的寫郵件方式
   必定要有主題，讓收信人一目瞭然
   控制抄送對象，不要抄送不相關人員
   簡潔，寫「人話」
   先講結論，再列出論據，素材和資料列爲附件
 作不到，要第一時間告知對方

會議記錄

如何開會
 提早通知，發議題、會議資料給參會者
 慎選參會人，人數要精幹，不超過八人爲最佳
   選擇與會議內容緊密相關， 願意討論，能提出想法的人蔘加
 要有主持人，明確的討論主題，會議開始要設定輸出結果
 主持人擔起會議組織之責，牢記主題，保證集思廣益，得出結論，達成目標
 制定會議記錄人，作好會議記錄
爲何要作會議記錄
 記錄會議產生的精華
 記錄會議結論，以及落實計劃
 資料備查
如何作好會議記錄
 指定合適的人作會議記錄。原則上須要參會人中水平最高的人作會議記錄
 會議要造成結論。肯定要作的事情、目標、責任人、進度等等
 會議主席要第一時間親自審定會議記錄
 應該在會議結束後24小時以內發給參會者，以及與會議內容或者結論相關的人
 會議記錄有兩種形式：一種是會議紀要，一種是會議錄音

寫備忘錄

什麼是備忘錄
  備忘錄是書面的，對於一些約定、思路、計劃等的描述，發給相關的人， 用以提醒你們以及做爲你們相互協同的依據
  備忘錄能夠是紙質的，也能夠是郵件，甚至是微信、短信
爲何要寫備忘錄
  記錄
  確認
  提醒
如何寫備忘錄
  何時寫
    和上級談完工做以後以便彼此備忘
  寫什麼：原則上別忘了什麼均可以寫，只要是你認爲請對方知曉和記住的信息
  怎麼寫：一頁報告，三條總結，統計分析
  發送範圍：直接對口的崗位，並抄送其上級等你認爲應該知曉備忘錄內容的部門或我的

 

 

 

 

 

四、彙報條令

 

彙報
  三條總結
    無論是什麼總結，都一概要求用三條說清楚
    爲何要三條總結
      惟有簡單，才能被理解；惟有理解，才能被記憶；惟有被記憶，才能被執行
      任何事情，若是不能用三條說明白，說明你尚未想清楚
    如何三條總結
      退出畫面看畫，站在山頂找路
      概括、總結、提煉，再概括、再總結、再提煉
      口語化表述
  一頁報告
    什麼是一頁報告
      一頁報告就是用一頁紙寫完報告，原則上報告不該該超過1500字
      並且要採用倒敘方式：先寫結論，再寫理由，最後寫出行動建議， 把全部論證過程和資料做爲報告附件
    爲何要一頁報告
      報告惟有短，才能被閱讀
      報告惟有先寫結論，並給出與對方相關的建議，才能吸引對方的重視
      錘鍊報告人的概括、總結和提煉能力，以及思考問題和解決問題的能力
    如何才能一頁報告
      想清楚報告的結論是什麼，再動筆
      按照「結論——理由分析——行動建議——附件」的結構一頁報告
      寫報告要通俗易懂，用數字說話
  統計分析
    什麼是統計分析
      統計分析的核心是用數字說話，作定量分析：同比、環比和百分比
    爲何要統計分析
      用數字描述，更準確
      有對比，更清晰
    如何統計分析
      本身和本身比
      跟兄弟單位比
      跟同行比
      跟本身的終極目標比

 

 

 

 

3、四環方法論——先問目的、再作推演、親手打樣、及時覆盤

四環方法論解決的是如何管事的問題

方法論是可讓80%的人，在80%的時候達到80分的惟一方法——崑崙

四環方法論
  先問目的
  再作推演
  親手打樣
  及時覆盤

 

 

一、  先問目的

若是先問清楚目的，咱們手頭至少50%的事是不會去作的

 

二、 再作推演

 

三、親手打樣

 

 

 

四、及時覆盤

 

 

 

 4、執行四步法

執行四步法解決的是如何管人的問題

執行四步法 - 設目標 - 控進度 - 抓考評 - 理規範

一、設目標

設目標
  什麼是設目標
    在期初爲項目或者崗位設定清晰、可衡量、可實現的目標
    以書面的形式，確保上下理解一致
    做爲期末考覈的依據
  爲何要設目標
    瞄着打，只有設了目標，纔有了工做方向
    考評的依據
    便於受權，受權有三個前提
      被受權者是基本上勝任的
      企業文化一致
      目標明確，而且理解一致
  如何設目標
    向上思考先，長期再短時間， 符合「目標四邊形」原則
      正向指標1：3到5年作到細分領域首屈一指，是咱們的階段性的終極目標
      正向指標2：今年的K3T3（三個KPI，三個TOP任務是咱們的當期目標
      反向指標1：防止跑冒滴漏和貪污腐敗
      反向指標2：防止系統性風險
    事先設，書面確認
    要進取。設定那些跳起來纔夠得着的目標
    要符合SMART原則
      目標必須是具體的  Specific
      能夠衡量的  Measurable
      能夠達到的  Attainable
      與其餘目標具備必定的相關性 Relevant
      有時間性  Time-bound

 

 

 

二、控進度

控進度
  什麼是控進度
    控進度是指盯着下級一步步接近目標並隨時準備幫助下級達成目標
  控進度
    確保下屬的方向
    確保下屬的進度
    確保B計劃的有效
  如何控進度
    管一層看兩層
    親撰週報
    該出手時就出手

 

 

 

三、抓考評

抓考評
  什麼是抓考評
    對照期初的目標對結果進行評估，評估是否達成目標
    按照期初約定進行相應的獎懲
    考評應由上級主管親自一對一進行
  爲何要抓考評
    沒有考評就沒有方向
    沒有考評就沒有辦法獎懲
    沒有考評就沒法管理
  如何抓考評
    按時考，嚴格考
    一對一
    對照業務覆盤，對照文化找差距
    回頭看

 

 

 

四、理規範 

理規範
  什麼是理規範
    理規範是指制定制度和流程
  爲何要理規範
    只要有規範就能夠複製
    理規範是進一步優化咱們的制度和流程的過程
  如何理規範
    規範要少，要簡潔
    規範要工具化
    規範是動態的，要按期進行自我優化和調整

 

 

 

 總結：

 

 

5、領導力三要素

 

 

一、建班子

 

建班子
  什麼是班子
    班子是團隊中那些可以站在 全局高度與一把手一塊兒工做的人
      隊伍：全體人員
      一把手：隊伍的最高負責人
      團隊：直接向一把手彙報的人（N-1)
      班子：團隊中可以和一把手進行思想對話和全局思考的人
  一把手和班子的關係
    一把手作決策
      只能是一我的作決策
      必須站在最高的高度思考問題
      要以本身承擔責任之心來思考
      思考必須是全局性的、連貫性的
    班子各自分工負責執行
      站在一把手的高度和一把手討論全局問題
      把本身做爲分管領域的最高負責人，自問自答
  班子成員須要什麼素質
    三大素質：志存高遠、心力強大、胸懷寬廣
    兩大能力：戰略能力、學習能力
  班子分工的原則
    一把手管戰略
    合併同類項，同類事務由一個班子成員分管
    一把手不要兼垂直線
  爲何要建班子
    選擇對的人
    避免一把手衝動和專斷
    分工協做
    培養接班人
  如何建班子
    定核心
    選對人
    塑文化
    建機制，核心是溝通機制和決策機制，需注意
      避免一言堂
      充分調動班子成員的積極性
      班子的調整機制

 

 

 

二、定戰略

定戰略
  什麼是戰略
    實戰中戰略就是四件事：目標、打法、資源、激勵，把這四件事 說清楚了，就是一個針對全局的、如何達成既定目標的謀略。
  定戰略爲何重要
    想擊中目標就必須瞄着打，想成功就必須 制定正確的戰略並執行到位
    戰略就是瞄着打的過程，不但要肯定咱們 作什麼，也要肯定咱們不作什麼
      沒有合適的領軍人物的項目不作
      沒有下決心死磕的項目不作
      不掌握主動權的項目不作
      沒法複製的項目不作
  如何定戰略
    定戰略是老大的事
    定戰略是有方法的
      聯想的戰略七步法
        設定願景
        設定戰略目標
        制定戰略路線
        肯定領軍人物
        戰術 分解
        肯定組織結構和預算
        考覈激勵和調整
      拉卡拉的戰略四步法
        目標
        打法
        資源
        激勵
  如何執行戰略
    戰略目標是絕對不該該輕易調整的；堅持戰略和制定戰略一樣重要
    領軍人物要有堅持戰略的決心；高管要領會戰略意圖並將戰略翻譯爲 下級執行的行動計劃；中層要堅定執行，要有一種「死磕」的新年
    戰略執行過程當中要及時覆盤，以檢查咱們執行有沒有偏離戰略，以及 怎樣才能讓打法更可行，達成既定戰略目標

 

 

 

三、帶隊伍

帶隊伍就是招兵和練兵，把一羣散兵遊勇、性格各異的人捏合成一支具備共同價值觀、令行禁止、進退有據的隊伍，以便帶領這支隊伍攻無不克望風披靡。

 

帶隊伍
  公司管理的三個階段
    親力親爲
    一馬當先
    保駕護航
  什麼是帶隊伍
    帶隊伍就是招兵和練兵
    帶隊伍的三個目標 
      讓隊伍有共同的目標
      讓隊伍有基本的紀律
      讓隊伍學會打仗，掌握各類戰鬥技能
    帶隊伍要靠企業文化
  如何組建隊伍？ 選對人很重要
    請行家介紹同行
    相信「味道」，親自見
    履歷調查不可省，不誠實和不實事求是的不能用
    寬進嚴轉
  如何帶隊伍
    創建共同的基本紀律，作到令行禁止
    創建共同的願景使命價值觀
    踐行共同的方法論
    創建起組織結構和彙報體系
      組織結構設立的核心
        事有專崗
        崗有專人
        人有專才
        纔有KPI
      部門必須根據業務特色 和經營重心來設置， 要兼顧三個問題
        合併同類項
        明確部門性質
        銷售優先

 

 

 

領導力三要素總結

 

 

---摘自孫陶然先生的《有效管理的5大兵法》