你真的理解OKR嗎？這裏有一份完整的實踐方法論

引言

1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中明確提出了目標管理法（MBO-Managed By Objective），這應該是OKR的最先的來源。德魯克認爲：全部企業的使命和任務，必須轉化爲目標。沒有目標等同於沒有管理。

1976年，Intel COO安迪格魯夫提出了HOM（High output Management），並第一個實踐了OKRs，還肯定了OKR的兩個核心原則：

• 在精不在多
• 全體公開透明

1999年，KPCB合夥人John Doerr把OKR的理念帶給了剛剛投資、成立還不到一年的Google，隨後OKR就在Google生根開花，並一直用到今天。進入21世紀，隨着Linkedin、Twitter、Zynga等公司相繼使用，OKR在硅谷漸漸盛行起來。

現在，國內互聯網公司也紛紛開始採用OKR，小米、百度、攜程、知乎、明道、豌豆莢等等都開始嘗試，那麼OKR到底有怎樣的魔力讓科技公司都趨之若鶩呢？

什麼是OKR？

OKR表明Objective and Key Results，包含了兩部分目標和相應的關鍵結果，是一種用於企業/組織進行目標管理的一種方法。能夠看看下面一些例子來具體瞭解下OKR：

英特爾OKR

英特爾公司1980年第二季度推出的「粉碎行動」OKR和相關工程OKR。

經過OKR，英特爾公司管理團隊的指示簡單明瞭：「咱們要在16位微處理器市場上獲勝。咱們致力於實現這一目標。」 安迪格魯夫告訴了英特爾員工必需要作的事情，以及要這樣作的緣由。直到這些事項有效完成以前，咱們都應將其視爲優先事項。

到1986年，當英特爾公司摒棄內存條業務轉而全力投向微處理器產品時，8086從新佔領了16位微處理器市場85%的份額。能夠看到，若是沒有OKR就沒有如今的因特爾公司。

百度OKR

今年年初，百度放棄KPI全面轉向OKR，CEO李彥宏也公佈了他的OKR，明確了移動生態、AI賽道和組織能力三個主要目標。

OKR有哪些優點？

在《這就是OKR》一書中提到，OKR的四大「利器」：聚焦、協同、追蹤和延展。

• 聚焦：對優先事項的聚焦和承諾，高績效組織應該聚焦重要的工做，同時清楚什麼是不重要的。對於部門、團隊和我的來講，OKR是一種精準溝通的工具，能消除困惑，讓咱們進一步明確目標，聚焦到關鍵成功要素上。
• 協同：OKR具備透明性，上自CEO，下自通常員工，每一個人的目標都是公開的。每一個員工都將我的目標和公司計劃緊密聯繫起來，並與其餘團隊展開通力協做。這種自上而下的協同，將我的貢獻與組織成功聯繫起來，爲工做賦予了特定的意義。自下而上的OKR，則經過加深員工的主人翁意識，促進了我的的參與和創新。
• 追蹤：OKR是由數據驅動的。按期檢查、目標評分和持續的從新評估可讓OKR充滿生機——全部這一切都是基於客觀、負責的精神。
• 延展：充分延展進而挑戰不可能：OKR激勵咱們不斷超越以前設定的各類可能，甚至超出咱們的想象力。經過挑戰極限和容許失敗，OKR可以促使咱們釋放出最具創造力和雄心的自我。

如何設定OKR？

對於咱們來說最大的危險不是目標制定的過高卻沒有達成，而是咱們瞄準的目標過低咱們卻達成了

-米開朗基羅

方法論

OKR設定有一個完整的方法論：設定O -> 設定KR -> 分析挑戰 -> 制定Todo -> 實施跟進

在OKR設定過程當中，須要團隊核心成員共同參與，頭腦風暴能夠遵循MeWeUs的方式：

• Me：我的思考。首先每人寫下本身的想法答案，越多越好。
• We：小組篩選。小組內輪流分享，一人分享一個觀點，在分享過程當中不作判斷不作額外討論，記錄完整的分享內容。
• Us：總體分享。團隊共同討論，選出很少於3個觀點，聚焦討論輸出。

下圖能夠看到是一次完整的OKR討論的過程。

設定OKR

一般OKR都是在必定週期內進行設定的，OKR設定分爲兩個部分：目標和關鍵結果。

-目標

在這個特定週期內，組織/團隊最熱切達成的事情，一般狀況下下屬的目標等同於上司的某個關鍵結果。OKR的設定能夠自上而下結合自下而上，首先須要自上而下去獲取老闆的OKR信息，在設定本身的OKR時候要對齊上級的OKR，同時也要自下而上和老闆進行溝通，分享本身或者團隊指望實現的目標，爭取到相應的資源和對結果達成一致理解。

目標設定的時候須要遵循幾個原則：

• 長期性：最短也要按照季度來制定，理想情況是按照半年或者年度來制定目標
• 挑戰性：目標要結果導向，須要有挑戰，一般須要花費比較大的努力才能實現，通常狀況下可讓團隊成員給出信心指數，若是10人團隊中只有2人以爲這是個能夠達成的目標，每每就說明這個目標是有挑戰的
• 聚焦性：目標最好3個之內，避免團隊分散精力
• 可定性：目標通常描述爲作...，達成...。它沒必要是定量的指標，而是一個定性的描述。但要避免一些籠統性的描述，例如：「提高綜合競爭力」。

-關鍵結果

KR-關鍵結果是爲了實現對應目標須要達成的關鍵性結果，通常而言關鍵結果是必須能夠量化的，須要自下而上進行制定，制定的標準要有較高挑戰而不是常規運營水平的預測。

關鍵結果設定時候須要遵循幾個原則：

• 抓住少數關鍵結果：在團隊討論KR中，須要彙總你們對KR的定義，按照對目標貢獻度來排序，在最終篩選的時候要不斷詢問本身，是否達成這些KR就能夠80%完成目標，儘可能精簡關鍵結果的數量讓團隊聚焦在覈心須要達成的事項上面。
• 描述結果而不是任務：不能把KR當成任務清單，必定要回歸到關鍵結果自己，在制定OKR時候不要過多的考慮經過什麼方式來達成該結果。
• 必定要有明確負責人：須要明確的人員對關鍵結果負責，最好是由KR的提出者來承擔，他能夠進行有效的任務設計，持續監督。
• 有中期里程碑：須要有能夠check的中期里程碑的數據，不要等到季度末或者年底纔來檢查覆盤

分析挑戰

達成目標必定會遇到困難、障礙，這些都是挑戰，對於挑戰咱們須要作具體透徹的分析，通常挑戰能夠分爲負面挑戰和正面挑戰，能夠用SWOT的方式來具體分類。

在討論挑戰的時候，須要採用5Why的方法，找到真正的緣由，不然後續動做每每不能很好解決問題。

例如多年前美國華盛頓傑斐遜記念堂前石碑腐蝕很厲害，咱們須要找到其中真正的挑戰：

why1 - 石碑爲何腐蝕很厲害？ 由於工做人員頻繁清洗石碑

why2 - 爲何要頻繁清洗？ 由於鴿子常常光臨

why3 - 爲何有這麼多鴿子來這裏？ 由於有大量蜘蛛可供覓食

why4 - 爲何有這麼多蜘蛛？ 由於蜘蛛是被飛蛾吸引過來的

why5 - 爲何有這麼多飛蛾？ 原來它們被黃昏時記念堂的燈光吸引過來的

最終的Todo就是延遲開燈！！

其次，在討論挑戰的時候很容易聚焦到本身不能解決的問題上，從而影響本身情緒和解決問題的信心。影響圈分爲三種：

• 控制：本身能夠控制的範圍，例如自身或者團隊的問題
• 影響：本身能夠影響的範圍，例如合做的團隊、大的部門
• 關注：沒法影響的範圍，只能關注，例如國家政策、國家經濟環境等等

在討論挑戰的時候儘可能關注在本身能夠影響的範圍內，尋找能夠解決的方法。

制定Todo

在分析完挑戰以後，就能夠開始針對每一個挑戰制定Todo。制定Todo的時候實際上是進行一次項目行動計劃的梳理，須要包含：步驟、負責人、完成時間、步驟產出和資源支持。

下面就是一份Todo的例子：

實施跟進

OKR實施的週期

以季度爲週期，能夠參考如下實施計劃

OKR的跟進

OKR的一個好處就在於它易於跟蹤，全部的關鍵結果都是基於SMART原則制定，都具備可量化、有時間限制的特色。可是，現實中每每演變成季度開始制定OKR，季度結束時候纔想起來OKR，匆忙評估完成結果，這樣其實沒有利用OKR來驅動平時的任務。

所以須要在平時的工做彙報中時刻體現OKR的進展狀況，例以下面就是一份週報的模板：

在這份週報中，首先就強調了OKR的內容，給出了每一個KR當前的完成狀況，同時給出了當前一週和將來一週的主要工做事項，這些事項都是須要和OKR相關聯的。

在週期性的過程當中，不斷實踐PDCA的循環，根據OKR的實現狀況，能夠及時對KR和Todo進行調整，但儘量不要改變目標，目標刻在岩石上，計劃寫在沙灘上。

常見的疑問

剛剛接觸OKR，你們都會有很多疑問，嘗試整理一些疑問幫助更好的理解

OKR中目標設定是應該高仍是低好？

OKR讓員工追求更高的標準，所以在目標設定的時候不要基於團隊的現狀去制定常規運營性的指標，而要設定具備挑戰性、長期性的目標。要在一個10人團隊中，只有2人以爲可能能夠達成的目標纔是好的目標。

OKR和績效考覈

OKR和傳統績效考覈沒有任何關係，不要由於OKR不能完成而影響其績效的考覈。OKR設定的目標不會簡單、容易，不會一我的單幹一個季度就解決問題。

OKR只是一個「戰略-目標」統一工具，不該該涉及對人的評價，考覈會讓員工迴避高挑戰的目標，產生沒必要要的部門利益衝突，也容易失去創新所須要的自由空間。

OKR如何讓團隊成員承認

在OKR制定的過程當中，儘可能讓核心成員共同參與，自上而下共享目標，自下而上制定關鍵結果，同時共同討論分析挑戰，制定行動計劃。若是是這樣制定出來的OKR，必定是團隊你們都承認的。

如何給OKR打分

在每一個週期結束後，能夠結合實際結果和當初制定的OKR進行對照，按照1-10進行打分。理想狀況是平均分在6-7分左右最佳，過高過低都不算太好。

設立多少個目標？

OKR強調聚焦，所以3個目標比較合適，最多不超過5個。

寫在最後

OKR不是銀彈，它也不能解決企業中的一切問題。可是它做爲一種目標管理的工具，在互聯網行業中獲得普遍使用，具有聚焦、聚焦、協同、追蹤和延展的特色，同時和績效考覈並不關聯，鼓勵你們追求更高的目標，每每可以取得很好的效果。

OKR的實施須要付出必定的努力，首先須要從上而下進行推動，須要整個公司層面對這種方式的接納和承認。其次，在制定、跟蹤、調整等環節要牢牢圍繞OKR，不斷的檢查覆盤才能讓它發揮更大的做用。

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