沃爾瑪：「最後一千米」的致命傷

在沃爾瑪的企業文化裏，一項重要的使命即是爲他們的顧客服務，換言之，也就是提供顧客所須要或感興趣的商品。而最後的一項任務即是把合適 的貨物搬到適合貨架上，可是根據彭博社、紐約時代週刊以及其餘媒體的報道，因爲沃爾瑪減小員工的工做時間，以致於沒有足夠的人手去把商品從倉庫及時的搬到 貨架上。

這種狀況致使了平常零售中的缺貨，那些本應在貨架上的商品現在卻空蕩蕩的。很明顯，這也致使了滯銷。不少報告顯示，購物者老是兩手 空空的離開沃爾瑪，轉向其餘超市。沃爾瑪方面則稱這並沒有大礙，偶然性的缺貨幾乎遍地都是，尤爲是在運營超過4500家沃爾瑪店鋪時。這家零售巨頭還稱，沃 爾瑪的商品存貨率爲90%-95%，雖然沃爾瑪言之鑿鑿，可是毫無爭議的是，沃爾瑪在去年削減了運營成本。根據最近的數據報告，2013財年，沃爾瑪（北 美）店面的營業利潤增加快於收入增加。在此期間，該公司的營業支出相較於去年減小了27個基點。這意味着沃爾瑪節省了7.4億美圓的成本。其中減小的一部分來源於人工成本，因此這項減支是否以服務水準的下降爲代價有待探。

在外界眼中，沃爾瑪在產業結構中擁有極其複雜的供應鏈管理系統，同時還擁有例如Procter & Gamble這樣的大型供應商，沃爾瑪也很早建立自動化補給系統。當商品銷往全球各地時，在本頓維爾（美國城市，沃爾瑪總部）的電腦會自動的計算出需求訂單。繁冗的編程代碼會確保從幫寶適到土豆都會被嚴格有效運送到適合的沃爾瑪商店。甚至說連物流的卡車路線都被精準的計算出來，以節省時間和燃油。

隨 後這些貨物將會在相應的沃爾瑪分店後臺卸貨，工做人員用手推車和拖盤推車來將貨物分門別類的放到相應的貨架上。（除了那些"直接配送商店，"例如麪包，薯 條，蘇打）而這個系統可能很容易崩潰。我曾去過沃爾瑪上百個後臺倉儲，裏面的貨物擺放的雜亂無章。（聞上去就像是沉甸甸的狗糧味道）這也說明了爲何存貨管理員如此重要：不管沃爾瑪的管理系統可以多麼準確迅速的計算出需求以及提供完善的供應鏈，最終，沃爾瑪還須要那個把貨物搬上貨架的"最後一千米者"。

這 並非僅僅是少數顧客雙手空空的離開沃爾瑪的結果，存貨管理纔是直至沃爾瑪的命門。零售的經濟學每每是循環的：你下了訂單，貨到了，你有30天的時間來付 款（存貨週轉天數），商品賣的越快，資金損失會越小，這也是爲何存貨週轉天數是零售中重要的指標之一。在全球範圍來看，沃爾瑪平均一年的存貨週轉次數爲 七次（對比塔吉特百貨一年6.4次的週轉次數）換言之，若是你但願你將你的存貨週轉天數縮短到30天之內――你的上游供應商將接管你的存貨，而不是你。更 快的週轉率、更低的成本，意味着你承擔的更少，若是想要週轉率和成本控制更上一個臺階，這種強烈的良好願望極可能使你成爲沃爾瑪的主腦核心――任何某一環 節的提速和改良，都會驅使總體的提高和自我淨化。

在零售領域，有一種恆久的推力和拉力在左右商品的銷售：供應鏈的管理，商店的運營。沃爾瑪 在每週週六都會按期開會。問題是，在銷售放緩的背景下，沃爾瑪仍執意增長分店的銷售額，在巨大的壓力之下，只能經過減小員工工做時間和不肯定的銷售成原本 保持利潤。在這一領域，例如生產，沃爾瑪並無任何優點和經驗可言。而陳列擺放，顏色，水果蔬菜的新鮮度，這些都相當重要――固然了，還有員工的注意力。

減小工時彷佛並無引發太多的反彈，假如商店管理層是不心甘情願的。可是如何保證在缺乏人手的狀況下服務質 量不會縮水呢？沃爾瑪的前端經理建議在超過超市人數線時採起登記制度來緩解壓力，出納員則須要隨時救火：去相似存貨倉庫這種顧客看不見的地方來作藍領搬運 工。這項救援計劃若是不能付諸行動，後果即是倉庫裏堆積如山的商品。甚至沃爾瑪聲稱的90%-95%的存貨庫存率是真的也無濟於事，沃爾瑪的國內商場庫存 總額――258億，這個數字根據最新披露的年度報告顯示的，也就是說，沃爾瑪的銷售額還能再往上提12.9億到258億，一項分析數據代表沃爾瑪可能花費 了4.48億在每一個分店中增長5個銷售人員。可是若是他們可以賣的更多，配給更迅速，也許會更好一點，尤爲是能讓顧客開心的話。