技術管理者如何向上彙報

上週一時興起寫的技術團隊管理筆記(一)-識人頗受你們歡迎，讓我感到意外更以爲這個總結有意義，因此應當堅持下去，爭取能整理出一個系列。

若是說這個系列有幸能成爲一條技術管理的總結大路，則沿路的分支小道也會別有一番趣味。我會嘗試在主思路整理的同時插入一些小的「甜點」，引出一些技術管理的當心得和小技巧，但願可以幫助到你們，期待更多的朋友能參與到討論中，也幫助我規整思路。

今天要講的小甜點是：技術管理者如何向上彙報

此處向上彙報的定義：技術管理者向其上的業務負責人的彙報，好比技術負責人向CEO彙報，技術總監向BU業務負責人彙報，技術經理向產品負責人彙報。

曾經我看到過不少技術管理者的向上彙報，是這樣的：

• 製做了一個很是專業的技術架構PPT向上彙報，列舉了業務架構，技術架構，部署架構，包含了當前使用的緩存，數據庫，異步隊列等細節，甚至還有各系統之間交互的時序圖。彙報的目的是爲了讓你們理解當前技術的複雜度，從而但願得到更多資源的支持(好比招人和擴充服務器)。爲了便於後續分析引用，咱們簡稱爲「專業技術PPT彙報」
• 常常一馬當先帶領團隊加班趕進度，爲了讓業務方意識到技術的辛苦，時常會拍攝團隊加班的照片分享到朋友圈，指望老闆看到並點贊。爲了便於後續分析引用，咱們簡稱爲「朋友圈分享加班」
• 在產品需求討論時，只要輪到技術這裏發言，就儘可能能說多細就多細，能說多複雜就多複雜，這個很麻煩要一週。這個不值得可否簡化下需求，總而言之就是指望作到重視技術，以技術的意見爲準，之後討論產品需求必定要叫上技術。也利於控制好產品經理預期，爲團隊贏得一些空間。爲了便於後續分析引用，咱們簡稱爲「產品需求討論時突出技術」

其實這些作法都是有些問題的，在逐個分析修正以前。咱們先依舊遵循理性分析的風格，來拆解概括一下，做爲技術管理者作向上彙報的目的究竟是什麼？

按照以前的經驗，大概有3點：

1. 得到更多的資源支持(人員招聘，服務器擴充，團隊工做設備升級等等)
2. 指望能在項目開始前更多地作好技術準備，便於後續工做（好比在需求尚未交付前就先作好一些準備，這樣後續進度和質量都比較容易保證）
3. 作到真正的「技術驅動」，以技術主導來開發出一些產品，好比搜索，信息流等（這個最難）

咱們先拋開技術的這個專業限制，來看一下若是一個公司的市場部也須要向上彙報，目的是什麼，以下：

1. 得到更多的資源支持(人員招聘，市場投放資源支持等等)
2. 指望能在產品推出前更多地作好市場推廣準備，便於後續工做
3. 作到真正的「市場驅動」，以市場主導來打響一些產品，好比腦白金（這個最難）

發現沒有，以前有一種說法：技術部門的向上彙報相比其它部門的方式會比較特殊，實際上是並不成立的，二者的目的都是同樣的呀。若是碰到王興，張一鳴這樣的技術類CEO，那市場部門豈不是更苦逼？那美團的幾萬人地推團隊是怎麼創建起來的呢？

這裏咱們能夠引出向上彙報方式的核心了：以結果爲導向，說清楚技術團隊須要什麼資源支持，而後能夠作到什麼目標，爲公司帶來什麼，便可

你們能夠回想一下，你見過的市場部門是怎麼和CEO向上彙報的？他們通常會這麼說：咱們指望能把今年的銷售額提高30%，因此通過計算，咱們須要500萬的網絡推廣費用，分別用於微博100萬，微信200萬，其它200萬。這真是一種簡單有效的溝通方式，清晰的目標: 銷售額提高30%， 說清楚了要哪些資源：500萬以及它的構成。

這纔是向上彙報該有的方式，把你的團隊想象成一個獨立公司，把你的業務負責人想象整天使投資人。說清楚你須要多少資源能作到什麼目標，他以爲有價值，天然會投你，不要讓你的領導者幫你去想該怎麼作。

咱們回到前面的3個例子，逐個作出分析，以下：

案例	原本的目的	實際的效果
專業技術PPT彙報_______	說明當前技術的複雜和挑戰，指望得到更多資源支持	業務負責人：你說的是啥啊，我一臉懵逼。哦，原來就是想招人，繞那麼一大圈子，是否是要忽悠我啊？爲啥全部開發都要換mac pro啊，真的能提高開發效率嗎？
朋友圈分享加班_______	說明團隊很是辛苦，指望不要逼太狠，理解技術兄弟們的苦	每天分享，不就是想讓我點贊嗎？你只是煩技術那點事，不知道其它業務部門也是焦頭爛額嗎？並且大家作的確實不怎麼樣啊，系統總是崩，每天加班也沒看到產出啊？
產品需求討論時突出技術_______	突出技術的重要性，產品之後不要忽視技術的意見，要以技術驅動	咱們是產品，目前是關注需求對用戶是否有價值，這個會怎麼變成技術難度實現的討論會了？並且討論的時間特別長，算了，萬一作不到就和CEO說技術作不到吧,和我關係也不大，公司缺這個功能也不會怎麼樣。不過討論得仍是挺累的，這種會之後要不要再讓技術來參加啊？

很遺憾，做爲技術管理者本意是但願你們更重視技術，爲團隊爭取更多的資源，可是溝通匯報的結果反而致使了失去信任，失去支持。問題的癥結在於：不少技術管理者仍是隻關注了前面兩個字「技術」，而丟失了後面的「管理者」。一旦如此，就不免陷入到技術不被理解，技術很難說清楚，技術就是那麼苦逼的思惟怪圈中(哈哈，有必定表明性的程序員思惟)，你忘了本身其實更是一個「管理者」啊！做爲技術管理者，你應該關注的是「技術團隊須要什麼資源，而後能夠爲公司作到什麼！」 僅僅就這麼一條而已！ 什麼技術氛圍，工程師文化，slack協做工具，mac開發設備這些都只是你做爲技術管理者的資源，你只要說得清楚，這些資源都能得到到。

繼續以上面3個案例來舉例，咱們用「以結果爲導向」的思惟來修正，以下：

案例	修正方法
專業技術PPT彙報_______	修改PPT，裏面只包含：當前的技術架構分別須要多久來支持將來的幾個 潛在業務需求，當前團隊的大體分工，行業其它競品公司的團隊配置，服務器配置。 咱們須要招多少人，增長多少服務器就能夠幫助公司業務落地速度提高30%，穩定性保證到99.9%，且成本只有競品公司的3分之2（你可能會說，是否是在逗我，提高速度還要那麼高的穩定性，成本還要低？是呀，誰讓你是管理者啊！任何部門的管理者，都是單一高壓結果導向的， 你作不到，就是你的能力不足啊，作啥管理者！）
朋友圈分享加班_______	向上說明最近團隊加班確實比較多，舉例已經有些影響到系統的穩定性了。指望在這段時間忙完後，能夠得到2周左右的修整期用於穩定系統，以後再接需求，能夠保證提高開發效率15%和提高穩定性20%
產品需求討論時突出技術_______	這個功能的實現技術實現確實有些難度，大概須要2周時間且有必定的風險，麻煩產品同窗評估下，若是確實是關係到用戶體驗的，咱們就按這個計劃來推動。另外可否說明一下這個產品的後續大體規劃，咱們能夠在以前就作一些技術調研準備，便於加快落地。

這樣的溝通方式首先完成了咱們的首要目標「以結果導向，得到資源」，順帶讓你們瞭解了技術團隊的辛苦和對用戶體驗的堅持（你的小小私心在知足大目標後天然也能知足:)）

再補充一下，以前說的第3點「以技術驅動」，除了要作到上面說的「以結果導向」以外，還真須要你手裏有些「活」。簡單來講，須要有極強的技術能力和對商業邏輯的深入理解，搜索引擎，新聞信息流，AI產品都是這類業務，這裏只是一個簡單擴展，不作深刻討論。

彙報時機這裏也簡單說明一下，在客觀狀況下，技術團隊確實存在彙報時間不夠的狀況。大概有如下幾個解決方式：

• 以結果爲導向的週報
• 讓技術團隊裏的更多人蔘與向業務方的彙報，而不僅是你一個單點，增長火力的密度。好的領導者，應該培養出更多的領導者
• 找機會主動和你的業務負責人聊天，基於能爲業務帶來什麼提高，來引出技術的需求

最後總結一下，對於一個好的技術管理者，向上彙報應當以「以結果爲導向，說清楚技術團隊須要什麼資源支持，而後能夠作到什麼目標，爲公司帶來什麼」。在制定目標結果時，應該儘可能基於團隊能力、業務價值、實施節奏3個維度來考慮，使用簡單明瞭的數字是一個好的方法。

下一篇，咱們將回歸主線：技術團隊管理筆記(二)-帶人