[譯] 制定良好的路線圖：產品負責人的六個實施步驟

• 原文地址：Creating Good Roadmaps: 6 Practical Steps for Product Leaders
• 原文做者：Matt Walton
• 譯文出自：掘金翻譯計劃
• 本文永久連接：github.com/xitu/gold-m…
• 譯者：QiaoN
• 校對者：renyuhuiharrison, Fengziyin1234

做者 Matt Walton，2018 年 2 月 15 日

關於制定產品路線圖的流程已經有不少文章，尤爲是我本身團隊撰寫的六篇優秀文章。但有關產品負責人在此中角色的文章卻出乎意料得少。

我認爲產品負責人的行爲一般是「糟糕」路線圖的根本緣由。沒有他們周全的領導力，產品經理可能無法實現一個「良好」路線圖做爲回報。這是由於產品領導力確實很難，並且與產品經理的工做大相徑庭 —— 這點常常被誤解。

我將良好的路線圖定義爲一個能被團隊理解並感覺到主導意識的路線圖。它包括推進公司戰略的正確問題，且對團隊內外都有用處。

本文介紹了我對你做爲一個產品負責人角色的思考，以確保你的團隊可以制定良好的路線圖。

1. 主導意識

也許做爲一個產品負責人，你能犯的最大錯誤就是相信本身應該最終主導路線圖。若是在一個快速發展的創業公司你的角色正在變化且上手實踐的愈來愈少，或者你只是剛擔任一個領導角色，那很是容易犯這個錯誤。

這個錯誤不只僅是那些產品領導角色會犯，創始人、CEO 或者領導團隊的其餘成員也一樣會犯。他們自我主導的理念會讓你更難施展：你不只須要避免本身掉進陷阱，還須要保證其餘人不掉進去或者把你推動去。

這就是爲何你應該避免在制定路線圖的流程中親自動手，卻忘記了重要的事情：激勵、指導和質疑你的團隊。

爲了提供正確的解決方案，你的團隊須要理解這些問題並有動力去解決它們。

你的產品經理及其團隊經過協做流程定義問題空間並肯定機會的優先級，這與流程中出現的路線圖同樣有價值。

團隊還比你有更多的時間去領會不一樣候選路線圖的潛在影響。他們一般更接近用戶，所以能夠正確理解潛在問題和解決方案的細微差異。

一個路線圖無論是直接派發給他們，仍是讓他們感受本身只是貢獻者而不是全部者，都將不可避免的致使更差的解決方案。團隊會對問題理解得更侷限，同時可能會缺少動力，由於人們不相信他們把時間花在正確的事情上。

保持不干涉是很困難的，尤爲是當你看到他們制定的路線圖和你本身作的很是不一樣，或者你面臨着確保涵蓋特定內容的壓力。可是出於上述緣由，你應該儘量避免直接干預。

所以，做爲一個產品負責人，若是你不干涉路線圖的制定，那該如何確保你的團隊制定出良好的路線圖？你的角色是什麼？

敏捷洋蔥圖，和你做爲產品負責人應該在的位置

2. 目標，願景，使命和戰略

爲了讓你的團隊制定出有效的路線圖，他們須要瞭解和業務有關的背景。做爲產品負責人，你須要將公司戰略詮釋爲對產品部門人員有用的東西，並確保他們理解它。

做爲產品負責人，你可能參與定義大家公司的目標，或者負責產品的願景，或者是可能已被設定的一個東西。不管如何，你的工做是確保團隊的方向一直存在，如「北極星」同樣，領導團隊的其餘成員支持你，本身的團隊也理解你。這很是重要，能夠確保他們最終制定的任何計劃都朝着同一個共同目標前進。你須要不斷的講述產品的故事，並代表人們天天的工做正朝着這個目標前進。

在 FutureLearn，咱們有一個目標（咱們爲何存在），一個願景（我咱們力求創造什麼）和一個使命（咱們在將來幾年如何作到它）。

咱們公司的戰略就基於這個使命，一般咱們每十二個月從新審視一次。該戰略陳述了在來年咱們須要作什麼才能更接近使命的實現。今年，咱們有六個戰略目標。

例如，咱們的戰略目標之一就是「增加付費高級學員（那些有動力發展本身事業的學院）的數量」。

你能夠採用許多方法制定願景和戰略，但重要的是確保它們存在而且被理解。

3. 團隊組織、任務和指標

做爲產品負責人，你對產品路線圖最大的影響是如何組織團隊而且制定他們的任務。

從 FutureLearn 早期開始，咱們圍繞戰略目標組建了咱們的產品團隊。咱們有一個跨職能團隊致力於實現每一個目標，而不是針對特定的一組功能或者部分產品。咱們發現這是成功的，由於它使團隊專一於他們產生的影響而非他們構建和維護的功能。

每一個團隊的任務都反映了戰略目標。此外，每一個團隊都有一個指標做爲衡量成功的關鍵因素。對於上面的增加示例，咱們統計課程註冊的數量並朝月度目標推動。

對於產品負責人而言，任務的定義和與團隊達成的如何衡量成功的協定是你指導團隊工做的最大的手段之一。若是你要質疑團隊決定的工做事務，那麼作好上面這點，是值得你去花時間和精力的，而且能讓以後的事情更明確。

在咱們的組織中，除了產品功能外，這種方法在其它方面也是行之有效的。如今，公司的大部分人員，包括市場、商務拓展和內容科目，能夠和產品經理、軟件工程師及設計師一塊兒組成跨職能團隊，一塊兒致力於共同的戰略目標。

FutureLearn 的跨職能團隊

這種高度協做和矩陣化的方法有其自身的挑戰 —— 做爲產品負責人，你須要和領導團隊中的其餘人密切合做，以達成組織和定義任務的方法，這些任務不只適用於產品人員，也適應於其餘業務人員。這可能須要一些妥協，固然你也要善解人意，靈活變通和頑強堅韌。

4. 創建協調一致和鼓勵溝通

在 FutureLearn，咱們經過給予跨職能團隊自主權來組織優化速度。一旦團隊有任務和指標，他們就能得到寬泛的自由度，並有權以他們認爲合適的方式來完成它們。

這意味着我在確保團隊間協調一致方面發揮了另外一個關鍵的領導角色：鼓勵溝通並尋求總體產品組合的一致性。

當咱們第一次去確保讓產品經理（而不是我）來主導路線圖的時候，這種自主權展開爲路線圖的審覈時間以及呈現方式。

這使得路線圖對團隊自己很是有用，但對整個業務中的其餘人來講，每一個團隊採起相似卻不一樣的方法會變得至關混亂且不那麼有用。其餘人很難規劃和整合各個團隊變動帶來的影響。這意味着最終的路線圖沒法實現其兩個主要目標：順暢的溝通和利益相關者的支持。

咱們怎麼解決這個問題的呢？咱們將全部團隊的路線圖審覈流程和總體的季度業務規劃流程相對應，並規定了對「如今」、「下一步」和「以後」的標準含義。咱們還就如何管理和展示它們達成一致。

這使得產品管理團隊能夠相互分享他們的開發計劃，我也能爲規劃背景提供一些高層面指導。

咱們經過鼓勵團隊參與彼此的 Sprint 審查，以及每兩週召開一次的產品管理組會來實現一致性。咱們還確保每個月的全員會議上將重要事務展示給全公司。

5. 指導你的團隊

你能夠對路線圖產生的另外一個重大影響來自於你如何指導你的團隊。在可能的狀況下，忍住別告訴你的團隊成員他們路線圖應該是什麼樣子。因爲上述緣由，這可能不太有成效。

不管如何，你這個角色都應該繼續向你的團隊提出好問題。你應該將他們推向關鍵洞見或研究的方向，強調其餘團隊正在進行的相關事務，並幫助他們思考更大的圖景。你的新鮮視角會給他們帶來好處，並質疑任何讓他們的計劃沒法完成約定任務或與公司的目標/願景相沖突的愚蠢想法。

有不少辦法能夠作到這一點。經過一對1、共享文檔、鼓勵他們與他人交流等等。這應該是一個持續的過程 —— 而不只僅是在審查路線圖的時候。

6. 打造產品友好的文化

最後，公司須要一個「產品友好」的文化來實現上述的內容。你的另外一個關鍵角色應該是培養這一點。你在這裏作什麼取決於組織架構、高級職位的人員以及他們的工做習慣。

一般，這涉及到得到對路線圖驅動方法原則的支持，並鼓勵每一個人關注咱們想要看到的而不是咱們認爲應該創建的結果。這也意味着和領導團隊中的其餘人合做議定一套明確的戰略重點，並保護團隊免受不正常的要求。你可能須要更多地參與業務開發才能作到這些。

知道問什麼問題能瞭解 CEO 和其餘利益相關者的想法，這也是你能夠專一發展的一組寶貴技能。總的來講，可能最好的辦法就是誠實地告訴他們你正在努力作的事，這也能讓他們有機會談論他們的指望。

鼓勵你的團隊將他們的成功和成果與路線圖中計劃的內容聯繫起來，這能夠幫助他們在流程中創建、增強和保持信任。本質上，最關鍵的是不斷的溝通和慶功。

產品負責人在路線圖中的角色

在實踐中，每一個公司都是不一樣的，會有某個領導角色登場應對一系列不一樣的挑戰，來幫助他們團隊制定路線圖。

然而，無論你身在何處，請記住你在產品路線圖中的角色是確保：

1. 你的團隊主導他們的路線圖
2. 有明確的戰略背景框架來指明他們的工做，而且團隊的任務和評估成功的方法也是明確的
3. 路線圖中的流程、框架和節奏都保持一致，被你的團隊所理解而且在整個組織中生效
4. 在適當的地方有鼓勵團隊間溝通和協做的流程
5. 鼓勵、支持並適當質疑你的團隊
6. 你培養並保持「產品友好」的文化

若是你可以作到這一切，你會發現你的團隊天然會制定出良好的路線圖，一樣重要的是他們也會熱衷於實現這些路線圖。最後，交到最終用戶手上的東西纔是最重要的。

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