指標體系（一）

產品指標體系如何搭建
http://www.uml.org.cn/DevProcess/201809211.asp?artid=21203?weiid=2536

 

指標體系概念

簡單來講，就是將統計指標系統性的組織起來。

由指標、體系兩部分組成。

指標：主要包括：用戶數、次數、人均次數、時長、點擊率、轉換率、滲透率、留存率、成功率等；

                            

 

                                    

                                   

                                  

                                  

 

 

 

體系：由不一樣維度組成，維度指人們觀察、思考與表述某事物的「思惟角度」，如：區分機型、版本、日期看用戶卸載數，機型、版本、日期就是維度。

維度是指標體系的核心，沒有維度，單純說指標沒有意義。

根據產品灰度和上線的節奏來規劃指標體系，以下圖指標體系框架。

爲何有指標體系

沒有指標對業務進行系統衡量，咱們就沒法把控業務發展，沒法對業務質量進行衡量，尤爲如今不少企業多項業務並行，單一數據指標衡量極可能片面化。所以，搭建系統的指標體系，才能全面衡量業務發展狀況，促進業務有序增加。

序號	沒有指標體系	有指標體系
1	上線沒數據-》產品上線後發現沒有報表能夠查數據	產品上線前已有報表，確保上線後有數據量化
2	產品不懂設計報表-》沒有經驗的產品經理不知如何提報表需求，對維度指標沒概念	指標體系幫產品規劃好全部的報表內容，無需產品敲定
3	指標多樣化-》評估指標不統一致使產品之間難以橫向比較，如7日留存率的定義是第7日留存，有的定義是累計7日留存	指標體系提供了標準的評估指標，不會出現很是規且不便於比較的指標
4	作不完的報表需求-》隨着產品的發展，不斷出現各類報表需求，不一樣的報表多是爲了評估同一內容	指標體系一次性解決全部報表需求，體現作數據的專業性

 

如何規劃指標體系

前期重要準備工做：不斷體驗產品，熟知產品的基本功能，明確產品的KPI目標和戰略重點。按照如下三個步驟來規劃整個指標體系：

 

其中「確認指標和目標是否匹配」也就是確認指標可否100%反映評估目標的變化，若是不徹底匹配，則須要反過來修正評估指標，使其徹底匹配；下面重點從產品規模質量、健康度、用戶屬性等6個方面來介紹如何「設計合適的評估指標」：

產品規模和質量

一、總體規模和實時數據監控

總體概況：依賴產品的核心功能以及KPI目標來制定，是對產品總體的監控，後面全部指標均依賴此項展開。

關鍵漏斗：對關鍵概況指標作模塊或者路徑上的拆分。

實時數據監控：從總體概況中抽取最關鍵的1-2個指標來作按小時、按分鐘監控。主要做用：在新版本發佈後監控核心指標變化，便於及時發現版本問題回滾；某類重要活動上線後的實時效果監控。之因此選擇1-2個指標，是由於實時數據的統計對計算資源要求很高，一般選擇最關鍵的指標來作監控，其餘指標按天監控便可。

二、產品質量

這部份內容是從14年開始逐漸被產品重視起來，發現產品質量自己也會嚴重影響用戶體驗，質量差的產品容易被卸載/取關。質量監控是由各類成功率組成，基礎指標包括：crash率、啓動耗時、頁面加載速度等，這些是每一個產品必備的，另外根據產品功能會有其餘成功率指標，如直播產品會有播放成功率、直播加載速度等；產品質量與用戶自身的網絡類型、運營商、機型強相關，因此以上指標的維度一般須要細分這三個維度來看。

 

用戶健康度

一、留存和活躍度

經過留存率、活躍度(活躍天數/次數等分佈)來監控產品的健康度，不一樣產品的監控週期不一樣，對於高頻產品，留存率監控次留、3留、7留，活躍度按周來監控，若是按月來監控，當發現指標降低的時候用戶已經流失了，錯過了最佳挽留時機；對於低頻產品，按月監控便可；可經過看用戶的周活躍天數來判斷該產品是高頻仍是低頻，一般周活躍天數大於3，是高頻產品，反之屬低頻產品。

二、成長體系

這部份內容僅適用於有增值包月功能的業務。包括vip到期天數分佈、vip等級分佈、特權使用度以及年費相關；

三、用戶流動模型

結合用戶生命週期，重新增、留存、迴流、流失的角色轉化來定義用戶在產品中的流動，稱之爲流動模型；

 

當產品運營到必定的規模，必然要作精細化運營，即用戶生命週期管理(CLM)，基於用戶當前的行爲狀態，經過各種預測模型，對其進行精細化運營，來拉長用戶生命週期。

 

 

 

CLM是什麼？
•包含客戶獲取、保留、提高價值、離網管理的整個週期管理
•包含客戶關係管理（CRM）但範圍更大 爲何如今提CLM?
•各地收入壓力加大、發展開始飽和、競爭加重、客戶流失加大 怎麼作CLM?
•這裏僅僅是利用這個理念及一些簡單的方法
•CLM全面的實施須要大量的IT和數據支撐，短期內難以全面實施

CLM 理念具體的四個關鍵內容
1.客戶生命週期的五個階段：獲取、提高、成熟、衰退、離網(A/B/C/D/E)
2.客戶生命週期的全方位管理
3.客戶生命週期管理的價值槓桿
4.實現客戶生命週期管理價值槓桿的通常方法和要點

階段A （Acquisition）：客戶獲取
•如何發現並獲取潛在客戶？
•發現還沒有使用電信產品或正使用競爭對手產品的客戶
•經過有效渠道提供合適價值定位獲取客戶
階段B：（Build-up）客戶提高
•如何把客戶培養成高價值客戶？
•刺激需求的產品組合/服務
階段C： (Climax) 客戶成熟
•如何使客戶使用新電信產品?
•如何培養顧客忠誠度？
•交叉銷售
•針對性營銷
•高價值客戶的差別化服務
階段D： (Decline) 客戶衰退
•如何延長客戶「生命週期」？
•高危客戶預警機制
•高危客戶挽留舉措

階段E： (Exit) 客戶離網
•如何贏回客戶？
•高價值客戶贏回方法


對用戶的啓示
•公衆客戶處於不一樣生命週期階段對電信的價值及其需求均有所不一樣，也意味着用戶對其管理與服務方式的不一樣
•對公衆客戶的標準化管理與服務應基於不一樣的生命週期階段

 渠道質量

這部份內容僅適用於獨立app產品，由於獨立app須要經過不一樣渠道去推廣引導用戶下載安裝，不一樣渠道的用戶質量差別比較大，因此須要分渠道來監控；平臺資源產品不須要關注這塊，如：手Q動態裏面的平臺資源產品。

監控方式主要是在上面講到的概況和留存指標上擴展渠道維度。

資源觸達

梳理清楚產品的資源位，每一個資源位的評價指標相似，即活動效果評估，包含兩部分：

a）活動自身的pv、uv和點擊率，以及渠道側的發送、到達、點擊整個鏈條數據；

b）活動給產品帶來的價值，重新增、迴流、留存上來評估;

 

用戶屬性

畫像和終端數據是用來詳細描述用戶自己的屬性，明確使用產品的用戶是什麼樣的人羣，一方面能夠指導產品的設計方向，如：產品設計的目標是針對25歲以上的成熟用戶，但實際畫像出來發現用戶年齡主要集中在20歲如下，與設計理念不符，就得考慮功能設計是否是有問題，得改變方向；另外一方面能夠做爲精細化推薦重要特徵。畫像的重要性不言而喻，但目前只有社交產品在這塊建設相對完善；終端信息經過系統接口都可以獲取到。

 

競品數據

沒有競爭就沒有前進的動力。尋找本身的假想敵，對標規模和留存指標，以便評估產品的優點和劣勢，不過這部分數據一般不易獲取到。

 

        

規劃完成後必須用如下四個準則來檢驗指標體系的合理性：

一、完備性：經過指標體系可以對產品的經營情況一目瞭然；好比產品如今增速如何，現狀是否健康等；

二、系統性：經過指標體系可以粗略定位到數據波動的緣由；好比活躍用戶降低，經過指標體系可以拆解到大概緣由；

三、可執行性：指標體系是可量化並實現的；

四、可解釋性：全部指標的統計邏輯都是可解釋的，容易被用戶理解的；經驗證實那些複雜不可解釋的指標最終都會被淘汰；

 

Just do it指標體系可視化

 

 

在指標體系可視化過程當中有幾點需求注意：

一、數據上報環節要保證準確性和擴展性強。數據上報不許確，後面的鏈條作的再好都是無用功，須要開發和測試多方驗證保證上報準確性；擴展性強是爲了產品擴展功能的時候數據上報框架依舊可用，只需增長某些id便可。另外儘量把用戶的全部操做都作上報，包括操做成功和失敗。

二、計算框架最好可以包括中間表建設。一方面使的指標計算邏輯很清晰，且因爲中間表的複用性很強，指標計算能夠節省大量計算資源；另外一方面在後續問題分析過程當中，使用中間表要比直接從原始流水簡單不少。

End

以上所列指標體系方法論適用於大部分產品，具備普適性，你們能夠仿照上面的流程創建相對完善的指標體系；但部分產品因爲功能相對個性化，沒法抽象出來，須要在運營過程當中逐步完善指標體系。