對話 CTO | 喜茶也有 CTO？聽陳霈霖講講茶飲中的技術甜度

· 本文內容爲圖文形式
· 欄目：對話CTO
· 閱讀時間：18分鐘
· 閱讀建議：深度長文，請配合文末福利慢慢食用
· 掌握難度：★★★★☆

專欄導語

這個時代的價值，就是技術領袖們的價值。

人人都說，一個時代結束了。可是卻並無人能說清，在這以後的新時代是個什麼樣子。

脫繮狂奔了大約十年的光景，移動互聯網的「黃金歲月」終於再也不。「下半場」、「後移動互聯網」、「將來十年最好的一年」等聳人聽聞又模棱兩可的話語接踵而至，告別了流量就是一切的時代，咱們對於技術之於產業的思考從未像今天這樣懵懂又尖銳。

互聯網商業世界走到了歷史釘下的交界之地，而技術從業者所在的技術環境和所持的技術思惟都必須直面巨大的升級和變化。舊時代裏，技術是通往每個問題解決的利器工具，問題的答案會帶來滾滾而至的流量，而流量就成爲了價值或泡沫的源泉。

而今天，新時代的起跑線上，寫滿了「數據」的字樣。單純流量的價值開始褪色，化做更加不言自明的基礎設施，而如何發掘數據價值、加強數據應用，則成爲了時代的主色調——這也成爲了技術從業者須要思考的另外一個新問題。

技術焦點的交接和轉移，一樣帶來了技術開發環境的變化。在技術以外的一切，幾乎都將決定技術自己價值的釋放速度和力度，產品觀、設計觀、管理觀、運營觀，都將成爲這個時代技術人員必備的利刃和鎧甲——而 CTO，做爲這個商業世界中當仁不讓的技術領袖羣體，則將最早肩負並踐行起這一切的考驗與責任。

時代賦予了這些技術領袖們又一個新機遇，隨之而來的新要求也落在了 CTO 們的肩頭：他們要更加深諳產品邏輯並關注技術落地，他們也必須史無前例地去拓展本身對於商業本質的認知並做出決絕的選擇，他們須要創造出那些在先前的歷史當中沒法摘取複製的基礎方法論，以去披肩植入、開疆擴土。

因而，在這個時候，極客公園相信咱們須要一塊兒對於 CTO 這個羣體做出新的理解和認知，由於他們的價值將決定將來商業世界的價值，也將決定這個新時代的價值。這就是極客公園開設最新專欄「對話 CTO」的緣由，咱們會以新時代技術從業者的視角，來聊一聊這羣人的成長和領悟。

本專欄由ONES 的創始人&CEO 王穎奇做爲特邀訪談者。王穎奇曾參與金山軟件 WPS、金山毒霸等大型軟件的核心開發工做；2011 年創立了正點科技，旗下產品正點鬧鐘、正點日曆在全球用戶過億；2014 年，王穎奇在知名美圓基金晨興資本任 EIR，並以我的身份參與十餘家公司的管理諮詢工做；2015 年，王穎奇創立 ONES，致力於提供企業級研發管理解決方案。

摘要

喜茶還須要 CTO 麼？這恐怕是大多數人認識陳霈霖後的第一反應。幾乎每一次，他的技術佈道都是從這個問題的確定回答中開始。

這是一位從商學院畢業的 CTO，自學編程的歷史能夠追溯到他八歲的時候。後來機緣巧合加入金山軟件，擔任遊戲架構師，是著名 Unity3D 遊戲開發框架 KSFramework 的創始人，擁有相關的專利。2017 年，陳霈霖走上喜茶 CTO 的位置。

從那一刻起，他的技術理解和技術能力，幫助這家全中國煊赫一時的新茶飲零售商解決了門店前漫長的排隊和惱人的黃牛，也給每一杯的茶飲中調配進了技術的甜度。

本期對話 CTO，咱們請到了喜茶 CTO 陳霈霖來談一談他對於新零售領域的技術理解和技術人員投身產業互聯網的能力基準線。

數字管理+數字營銷

穎奇：霈霖好，感謝您接受《對話 CTO》訪談。喜茶是很是棒的一個新式茶飲品牌，很年輕和科技化。可是你們仍然很好奇喜茶爲何會有 CTO，可否先介紹一下您是怎麼加入喜茶的呢？

陳霈霖：好的，先定義一下我在喜茶的 CTO 職位，我負責了數字化產品策劃、技術研發、網絡運營、IT 管理四個方面的工做，不是你們通常瞭解的首席「技術」官。我以前作過社交應用，當時在思考的問題是如何把這個產品在傳統行業落地。那時我遇到了喜茶的創始人兼 CEO 聶雲宸，一塊兒聊了聊後發現雙方觀念很契合，就來了喜茶。當時我只知道有個概念叫「新零售」，還搞不懂是幹嗎的。宏觀來講，我堅信技術和數字化在將來是會抹平整個世界的。每個公司其實到最後終局都是技術和數據驅動的公司，它們都是數字化公司。既然方向是對的，先出發就對了。

穎奇：喜茶也在使用 ONES 的產品。但我每次在跟其餘人介紹喜茶是咱們的客戶時，你們都會問，喜茶爲何要有研發？您是否能跟你們介紹一下，在喜茶的產品研發和經營過程當中，技術自己是什麼樣的位置，起到了怎樣的做用呢？

陳霈霖：首先，我把企業數字化總結成一個重要的法則叫「數字化三支柱」，包括「數字營銷」、「數字管理」、「數字力量」，利用數字技術作營銷，利用數字技術作管理，利用數字技術積累數據造成公司資產。零售企業發展的過程當中有大量的管理和平常重複性事務工做，隨着門店的數量增長，工做量和邊際成本是指數級遞增的，這就須要技術研發 IT 系統去提效。國外比較大的品牌，如沃爾瑪、麥當勞、肯德基、星巴克在咱們看來都是餐飲品牌或者零售品牌，但本質他們是強技術驅動型公司。舉個例子，亞馬遜的第一任 CTO 是原來沃爾瑪的 CTO，而沃爾瑪在 80 年代就發射過衛星。發射衛星作什麼呢？用來管理和監控全球的供應鏈。

穎奇：因此這些零售型公司某種程度上來講也是 IT 公司。

陳霈霖：對，咱們去麥當勞裏面仔細看一下，會發現麥當勞其實本質也是一個 IT 驅動的公司。全部門店的店員作什麼呢？店員看屏幕幹活，門店營運的核心大腦，就是他們的 IT 系統。經過 IT 系統把整個門店給串起來，精細化管理是經過 IT 進行支撐的。

穎奇：那您以爲在中國，有哪些新零售企業在 IT 方面是標杆呢？

陳霈霖：首先像我前面所說的，IT 數字化要作好，同時要在「數字營銷」、「數字管理」、「數字力量」三個點上同時有所做爲。放大來講，咱們能夠看看哪些產業的數字化已是作得比較好的。例如，銀行業經過不少年完成了從銀票到徹底的數字系統管理過程，是一個必須以技術驅動的產業，數字管理和數字力量都作得很是好，可是它在數字營銷上沒有作好，就給予了「互聯網銀行」一些發展空間。零售業的數字營銷是很是先進的，好比說電商的本質就是在於把零售業的數字營銷那條線作到極致，但更多零售業的數字管理程度還不夠高，因此我是挺認同新零售的常見定義，「以消費者體驗爲中心的數據驅動的泛零售形態」，本質就是把數字營銷、數字管理、數字力量有機結合，從而造成了新零售業態。這個角度看來，盒馬鮮生我以爲確實能在 IT 裏面起到標杆效應。

穎奇：個人理解是「數字營銷」更可能是獲客以及服務客戶，「數字管理」其實是個內化的管理行爲，讓企業內部的流程更加高效更加節省人力從而作出好的產品，是這樣理解麼？

陳霈霖：對，爲何以往的數字管理在互聯網時代沒有凸顯出來，由於互聯網時代都是數字化的世界，管理沒有那麼複雜，或者說沒有那麼多人須要被管理。可是零售行業線下各個環節都是由人組成的，地域性比較強，這時候須要很大量的數字管理的技術來支撐。

跨界理解+「弄髒雙手」

穎奇：您在作喜茶 CTO 的這麼長時間裏，有什麼是經過「數字管理」或者「數字營銷」的手段，使得喜茶獲得了很是好的優化？

陳霈霖：「喜茶 GO」是個比較有表明性的產品，外界來看是一個小程序。其實背後咱們整個體系都打通了，從用戶的營銷到門店的管理營運等等，這些都有相關性。小程序只是它的用戶端載體。經過一個小程序，讓一家公司轉變成一家數據公司，「喜茶 GO」在幾個月以內就有幾百萬的用戶了。老實說這出乎我意料，我一開始也沒有想到原來線下流量來的那麼多、那麼快。

穎奇：有了小程序，就能夠像電商同樣跟蹤到用戶的購買行爲來優化產品和服務？

陳霈霖：是的，在以往整個餐飲零售行業裏面有個很大的缺點是你不知道用戶是誰，也不知道復購率等等。如今咱們復購率很清晰的留在那裏了，並且這幾個月翻了幾倍。由於小程序的存在把經營數據給量化呈現出來了。

穎奇：喜茶中的技術人員是如何組織分工的呢？

陳霈霖：如前所說我認爲數字化三支柱，分紅數字營銷、數字管理、數字力量，所以咱們內部也分別對應 3 個部門，數字營銷部、IT 管理部、產品研發部，產品研發部就是你們理解的技術研發中心。

穎奇：感受上這是一個很是大的工程，複雜的地方就是整個的體系搭建。在喜茶的研發團隊裏，您以爲什麼樣的人才會比較適合作新零售行業的研發？

陳霈霖：是的，很是大，數字化對一家數字化公司而言是一個無處不在的全量大工程。人才方面，我以爲產業互聯網核心在於產業認知，須要有對於產業的充分理解，知道整個業務如何去理解以及和不一樣的環節配合。從人的特質上，我最喜歡的是具備領導力、思辨力的人才，既能驅動事情前進，又能探索事物的本質。在這個行業裏面，我認爲技術的深度不是最重要的，可以跨界學習的軟性能力則是很是重要的，思辨勝於經驗。

穎奇：您以前的哪些經歷會讓您對跨界的業務能力這麼重視，而且您是怎麼一步步跨界過來的呢？

陳霈霖：最初我在大學讀商學院金融系，當年個人夢想就是要作一個職業經理人，那時候看了不少管理、品牌營銷的書籍。長此以往會發現好的營銷、創意、產品都須要技術實現，而後自學編程。當時就幫企業作網站，幫學院作一些管理系統，後面由於機緣巧合去了金山軟件，在金山裏作遊戲的技術架構。本質上我認爲產業互聯網更適合個人職業規劃和過往經歷的有機整合，就進入到這個行業。

穎奇：以前的那些項目經驗或者工做經驗中，有哪些你所堅持的管理方法、管理理念嗎？

陳霈霖：我 2009 年的時候看過一本書，叫作《重來》（《Rework》），對我影響很是大。那本書的做者是幾個年輕小夥，作一個項目管理軟件（Basecamp），員工分佈在世界各大洲，遠程辦公，而後一年能夠幾千萬美圓收入。我當時一想，啊這就是將來的世界。將來世界是什麼？確定是「工具驅動管理」。因此我是工具偏執狂，我這邊有很是多的工具，文檔的、項目管理的、溝通的、各類各樣的一些效率工具，因此也選擇了 ONES。高效的團隊必定是經過工具去實施管理的，我看到不少西方企業其實已經跑完了，但中國還在萌芽階段。

穎奇：除了工具的使用之外，您還有哪些技巧或方法，可以使得產業和互聯網的兩類團隊在一塊融合起來往前衝？

陳霈霖：我曾經思考過，爲何像國外諮詢公司、顧問公司很專業很成熟，可是國內的公司常常會迷惑爲何要請一個外部的人來評估本身的業務呢，本身僱人不就行了。這就引出了一個觀點叫作「外部視角」。有一本書叫作《突破現實的困境：趨勢、稟賦與企業家的大戰略》，做者是麥肯錫的幾個合夥人，書中提到了這樣的「外部視角」觀點，我以爲很深入。

在公司的內部做出的決策和工做方法，其實都屬於內部視角。有時候內部思想很難說明白，你們「屁股決定腦殼」嘛，其實不少事情在內部是很難推進的。然而，做爲一個傳統企業在轉型中，面臨的一個最大的困境就是認知不對稱，這時候就有必要引入外部視角，由於外部視角是中立的。書中提到了「戰略的人性面」，好比業務上報了一個數字，那個「數字」就是你們會站在本身的立場會發揮的，無可避免，就算是再厲害的人也會迫於無奈作出這種戰略的人性面的一個考量。因此「外部視角」的引用，讓跟你公司沒有任何關係的人去從全局的客觀角度看待業務，從而給出一個很是客觀的數字，我以爲這也是外部諮詢公司的一個核心價值。

回到你剛剛那個問題，不一樣領域的人如何融合相處，或者如何讓認知平衡？我認爲光靠內部的力量是沒法實現的，這裏有人性的考量。想要作好融合，無非就是兩個方法，第一，引入外部視角。第二，你在外部輸出反哺局內。

穎奇：有沒有什麼對傳統行業的一些誤解和想法，但進入到行業中以後發現「噢，他們當年本質上是對的，其實這就是這種行業應該堅持去作的東西，而不是說我們互聯網的人以爲可能改了就行了」的經歷麼？

陳霈霖：你這個問題問得好。總結幾個互聯網人「下海」的一個一般經歷吧。第一個階段「帶着優越感」，以爲線下的東西特別容易；第二個階段是「對工做規劃過於樂觀」，以爲一個東西特別容易搞定；第三個階段就是「信心被摧毀」，把最初的星辰大海從新收窄回一個點。一句話總結，就是「不知道本身不知道」。不少互聯網人到最後發現，咱們原覺得很簡單的事情，有的時候放在傳統行業裏是沒法行得通的，越到後面就越不敢說話了。

我總結了你們的經歷，就是產業互聯網是一個必須得「弄髒雙手」的過程。互聯網行業講究的一個叫作單點突破，這個思惟其實已經貫穿了咱們的行爲習慣。那實際上的狀況是什麼呢？在產業互聯網，在一個龐大複雜的存量產業鏈條中，你不可能單點突破。咱們能夠理解，產業互聯網自己就是「每個職能部門的數字化」，這個產業裏面有很是多的職能部門，都須要把它給數字化，你要單點突破是不可能的，不只一個點都不能落下，更要很全面很細緻的把它們全給作了，這就是產業互聯網本質。咱們也經歷過各類各樣的狀況。好比說咱們針對這一個本身開發出來的產品以爲很不錯，咱們作個工具在產業互聯網裏給全行業都覆蓋了，可是這不太現實。由於產業互聯網的過程必須得是一個又髒又累的過程，繁瑣且複雜，每一個人只會知足到這個行業裏面的某一個點而已。

穎奇：最後聊聊喜茶的大目標吧。CEO可能會有一個商業目標，那您做爲CTO，在技術領域中怎麼樣幫助喜茶達到目標？您的大目標是什麼？

陳霈霖：咱們喜茶互聯網事業部的目標主要有三個：第一個是佈道數字化，能夠全面覆蓋企業的經營管理，成爲商業目標的一部分；第二個是要組建完整的數字化力量，能夠造成企業的核心資產；第三，我但願咱們可以成爲產業互聯網一個國際化的頂級標杆案例。

穎奇：喜茶算是產業互聯網裏的一個拓荒者。

陳霈霖：廣義上對於行業來講，對的，是個拓荒者，因此看到很多人在模仿也挺感慨，由於這背後我完整地經歷了看不見、看不起、看不懂的過程。但狹義上來看，我以爲並不算是拓荒者，由於不少東西都是在借鑑國內外不一樣行業的不一樣經驗，我只是站在巨人的肩膀上。

穎奇：喜茶如今已是一家很棒的企業了。很是感謝您今天的分享。

本文做者：王穎奇聯繫方式：wangyingqi@gmail.com