績效管理重功勞也要重苦勞

        大多數企業都有一套本身的績效評估方法，也都按照本身的規定定時評估。但是通常人絕想不到最怕這一天到來的不是員工，而是「評判人」——經理。他有理由想象面對員工時的場面：多數人心情不佳，像不認識同樣看着本身。員工們不相信平時和善可親的上司給了本身這樣一個成績，辛勤的工做換來的是這麼個下場。因而員工們會斤斤計較經理的每一個評判，有時不歡而散，有時發生衝突。「評估日」成了「受難日」。更可怕的，在下次評估到來以前看不到有什麼是能夠改變的。 　　爲何這種現象會不斷地出如今許多公司裏，爲何經理們還在年復一年的糾纏其中。透過現象，咱們能夠總結出績效評估過程當中常見的問題。好比: 流於形式；因爲偏見、印象、心理定勢、情緒以及個體差別與羣體差別產生的評估失真；苛求精確，浪費資源，勞心費神而收效甚微；把階段性評估做爲「評估時段的評估」；標準設計不合理；員工感到「不公平」等等。 　　若是僅僅認識到這個程度，你會發現還是於事無補。由於尚未抓住績效管理的關鍵。爲何評估中偏見、印象、情緒會大行其道？爲何標準設計不合理？怎樣纔是合理的？爲何員工老是感到「不公平」？我想這個問題能夠從如下幾方面來理解：第1、若是沒有真正意義上量化的標準，就很容易受偏見、印象、情緒等非可控性因素影響,而使員工感到不公平。第二，沒有進行全過程的管理工做，缺少這個日積月累的過程，員工對結果大爲吃驚也就不足爲奇了，績效也不會理想。第三，員工沒有參與制定評判標準。他們被當成「局外人」，但接受它的卻偏偏是這些「局外人」。這是個頗爲尷尬的體驗。 解決思路 　　首先應該強調的是績效管理其實是一個全過程管理, 而績效評估只是這一管理過程的一個階段。 　　績效管理的典型模式一般包括：工做定義, 目標設定, 過程管理和績效評估等幾個階段。 　　工做定義是具體描述某一崗位的職能和工做範圍的文件,其一般包括職位描述和協做關係兩方面的內容。但這後一項每每被不少經理人所忽視, 實際上, 協做關係明確地規定了員工之間的輸入輸出關係,清晰劃定了員工的工做範圍。這其實也是績效評估的基礎。 　　目標管理是實施績效全過程管理的一種行之有效的方法。工做定義肯定了員工的職責, 即哪些是其應該作的。而目標管理則定義了員工在一段時間範圍內具體應該作什麼項目, 作到什麼程度算達到了目標, 即指望產出。這一過程應該讓員工普遍參與, 由於這就是咱們所倡導的員工共同參與制定評判標準的過程。 談到全過程管理,這裏,咱們不妨先把「績效管理」拆開瞧瞧。 　　所謂「績」, 即業績,是針對於員工講的。意思是他們作了多少事，工做量如何。那麼這個斷定工做誰來作？應該是員工的直接經理。直接經理必須清晰定義員工的平常工做，就是說哪些是他必定要完成的、達到什麼要求是合格的。同時，當這個員工與其餘同事發生合做關係時，什麼產出應該是這個員工所提供的、這個產出達到什麼樣的標準是能夠被其餘同事所接受的。這其實是一個標準化加量化的過程。有了這一基礎，員工的產出便可以數字的方式來評判。他們清楚本身作了什麼，作得怎樣。 　　所謂「效」, 即效益, 是針對公司來說的。即指公司賺了多少錢。須要肯定公司的效益底線以及員工分成比例。那麼這個斷定者就是項目經理。即員工短時間目標的管理者。在公司的項目運做中，公司委派的項目經理責任重大，但權力也很大。他要以總負責人的身份去監督和實施項目的進展。在項目進程中要對項目進行功能拆分。好比市場部在策劃一個推廣項目時,咱們首先要肯定項目負責人即項目經理。他在項目相關背景以後要召集相關人等召開「頭腦風暴」會，撰寫會議紀要並在基礎上造成項目建議書。在建議書被最終確認後，將項目實施的具體步驟進行分解，具體落實到項目組的每一個人身上，工做量、產出標準也要量化。這樣經理們、員工們都很是明確地瞭解本身的工做和衡量標準，並且被嚴格地以書面形式記錄下來。 　　這樣一來, 「績」和」效」實際上已經蘊含在平時項目管理的一點一滴中了。因此，最終的績效評估結果也就伴隨着項目的平常管理相應產生了。 答疑解惑 　　咱們談到, 績效評估要有一個統一的能夠量化的標準。但這個標準應是管理者與員工雙方共同參與制定的，而不是沒有迴旋餘地就扣到員工頭上的「緊箍咒」，是員工和領導者之間一種合做的結果。其實這也是經理了解員工的工做能力和水平的好機會。員工也能夠經過這個介入過程增強對自身瞭解, 經過對標準和自身利益的權衡達到自身的平衡。這是一個共同制定、彼此承認、共同遵照的過程。 　　將「績」、「效」合之，就能夠造成收入構成的策略。好比員工總收入組成能夠是「三七開」，70%在「績」、30%在「效」。「績」是苦勞，「效」是功勞。這個平衡很重要。若是員工業績評估分數中有多於90%的分數是可測量值，而只有少於的10%是印象分，是平衡分,那麼員工還會不會說不公平呢? 也許就少了，由於客觀的多了，主觀的少了，他不用再去揣摩經理的心思，也不會和你無故計較。 　　績效不是評估出來的，而是管理出來的。這就要談到管理。經理和員工在這裏各有各的職能，各有各的需求。 　　「在其位，謀其事,盡職盡責」是員工的基本素質, 此外員工要有專業化意識, 要按專業化水準要求本身的產出，這也是基本標準。只有在此基礎上才談得上在業務上創新。 　　對經理，強調的是風格。這裏我着重談兩點, 一是管理過程應是充分個性化的。要把主要精力投入到員工身上。要重過程，更看重結果。員工每一個人各有短長，條條大路通羅馬。容許這個過程的個性化、多樣化，既免瞭如諸葛亮般事必躬親、鞠躬盡瘁，也給團隊保留了活力。二是理解，就是理解員工，理解其性情，這要求經理與員工多接觸，多交流，不能光「論事」，還要「論事情」。三是對團隊要有統一的標準，要嚴格執行。管理的最終平衡點就是一個標準，這個標準是能夠討論的，但一旦肯定下來就要堅定執行。其優點在績效管理中體現得很清楚。