一文整理頂級互聯網公司管理方法

亞馬遜篇 - 《貝索斯的數字帝國》

• 業務模式：亞馬遜在構建其業務模式時，始終聚焦核心，堅持癡迷客戶、爲客戶創造、長線思惟、投資將來，不斷探索全新模式，不斷拓展業務邊界。貝佐斯常常提醒你們：客戶是亞馬遜最寶貴的資產；對客戶，要永遠保持敬畏；亞馬遜不只要知足客戶不斷提高的要求，還要爲客戶發明創造，給客戶帶來驚喜；一切都要看長遠，衡量亞馬遜成功與否的根本標準是，可否爲股東創造長期價值；投資將來比當期盈利更重要。

• 人才招募：亞馬遜要的是既創新又實幹，心裏強大，特能扛事，特能抗壓，並且極具主人翁精神的人。在招人時，不只要嚴格把關，還要確保招人標準的持續提高。在亞馬遜，招人被視爲最重要的決策，由於其管理者深知，企業成敗的關鍵在於人。貝佐斯常常說：你的人，就是你的企業。人不對，再怎麼補救都沒用。

• 數據支撐：亞馬遜不只致力於打造跨部門、跨層級、端到端的數據指標體系，還對每一個數據指標提出了很是嚴苛的要求，即必須作到如下五點：極爲細緻、極爲全面、聚焦於因、實時追蹤、覈實求證。爲何呢？由於亞馬遜相信，當每一個真正的因被充分挖掘，被深入認知，被嚴格追蹤、不斷優化並作到極致時，卓越的果天然就會出現。

• 創新引擎：爲了堅持發明創造，他們願意付出常人不肯付出的代價，作到了勇於打造新的能力、勇於顛覆現有業務、勇於開拓全新市場，不怕失敗，持續探索，不畏艱難，願意等待。他們經過獨特的工具方法，好比點子工具、新聞通稿、全職小團隊等

• 決策機制：在決策機制方面，亞馬遜在重視決策質量的同時，更強調決策速度，不只作到了既快又好，並且造成了一套明確具體的決策原則和方法（好比告別PPT，改寫敘述文），這樣一線團隊能按統一要求作好決策，從而把受權賦能落到了實處。

• 組織文化：堅定反熵，始終Day1。經過年度計劃中的提高計劃、招聘中的把關人、商品服務主動降價倒逼進步。

亞馬遜14條領導力原則：

1．癡迷客戶（Customer Obsession)領導者從客戶入手，再反向推進工做。他們努力工做，贏得並維繫客戶對他們的信任。雖然領導者會關注競爭對手，可是他們更關注客戶。

2．主人翁精神(Ownership)領導者是主人翁。他們會從長遠考慮，不會爲了短時間業績而犧牲長期價值。他們不只表明本身的團隊行事，並且表明整個公司行事。他們毫不會說「那不是個人工做」。

3．創新與簡化（Invent and Simplify）領導者指望並要求本身的團隊進行創新和發明，並始終尋求使工做簡化的方法。他們瞭解外界動態，四處尋找新的創意，而且不侷限於「非我發明」的觀念。當咱們開展新事務時，咱們要接受被長期誤解的可能。

4．決策正確（Are Right, A Lot)領導者在大多數狀況下都能作出正確的決定。他們擁有卓越的業務判斷能力和敏銳的直覺。他們尋求多樣的視角，並挑戰本身的觀念。

5．好奇求知（Learn and Be Curious）領導者從不中止學習，而是不斷尋找機會以提高本身。領導者對各類可能性充滿好奇並付諸行動加以探索。

6．選賢育能（Hire and Develop the Best）領導者不斷提高招聘和提拔員工的標準。他們表彰傑出的人才，並樂於在組織中經過輪崗磨礪他們。領導者培養領導人才，他們嚴肅地對待本身育才樹人的職責。領導者從員工角度出發，建立職業發展機制。

7．最高標準（Insist on the Highest Standards）領導者有着近乎嚴苛的高標準，這些標準在不少人看來可能高得不可理喻。領導者不斷提升標準，激勵本身的團隊提供優質產品、服務和流程。領導者會確保任何問題不會蔓延，及時完全解決問題並確保問題再也不出現。

8．遠見卓識（Think Big）侷限性思考只能帶來侷限性的結果。領導者大膽提出並闡明大局策略，由此激發良好的成果。他們從不一樣角度考慮問題，並普遍尋找服務客戶的方式

9．崇尚行動（Bias for Action）速度對業務影響相當重要。不少決策和行動均可以改變，所以不須要進行過於普遍的推敲。咱們提倡在深思熟慮的前提下進行冒險。

10．勤儉節約（Frugality）力爭以更少的投入實現更大的產出。勤儉節約可讓咱們開動腦筋、自給自足並不斷創新。增長人力、預算以及固定支出並不會爲你贏得額外加分。

11．贏得信任（Earn Trust）領導者專一傾聽，坦誠溝通，尊重他人。領導者勇於自我批評，即使這樣作會令本身尷尬或難堪。他們並不認爲本身或其團隊老是對的。領導者會以最佳領導者和團隊爲標準來要求本身及其團隊。

12．刨根問底（Dive Deep）領導者深刻各個環節，隨時掌控細節，常常進行審覈，當數據與傳聞不一致時持有懷疑態度。領導者不會遺漏任何工做。

13．勇於諫言，服從大局（Have Backbone, Disagree and Commit）領導者必須可以不卑不亢地質疑他們沒法苟同的決策，哪怕這樣作讓人心煩意亂、精疲力竭。領導者要堅決信念，矢志不移。領導者不會爲了保持一團和睦而屈就妥協。一旦作出決定，他們就會全身心地致力於實現目標。

14．達成業績（Deliver Results）領導者會關注其業務的關鍵決定條件，確保工做質量並及時達成業績。儘管遭受挫折，可是領導者依然敢於面對挑戰，從不氣餒。

微軟篇 - 《刷新》

納德拉是微軟30多年曆史中的第三位CEO，在他上任以前，微軟經歷了所謂「失去的十年」，雖然坐擁Windows、Office等重量級產品，但連續錯過搜索、電商、移動手機等等。2014年，納德拉成爲微軟CEO，在過去的6年時間內，微軟推出了Bing搜索、Office 36五、Azure雲計算、Windows 10等一系列服務和產品，轉型移動、雲計算和人工智能，取得了使人矚目的成功。

在納德拉身上能夠看到很是多領導者的品質，真是這些品質幫助微軟騰飛。

成長性思惟：納德拉強調成長性思惟，永遠強調認清自個人限制，而且保持好奇心永遠學習成長。不管是雲計算仍是人工智能的進入都體現了成長性思惟。尤爲是Office在iOS的平臺的合做，徹底摒棄了原有微軟和蘋果敵對的立場，成功走向了合做雙贏的關係。

人才渴望：在負責微軟雲端業務的時候，微軟CTO拜訪了雅虎的陸奇，當時在決定要招納陸奇的時候意味着納德拉須要彙報給他，同時也暫時會影響將來的發展空間。納德拉當時欣然贊成，而且在陸奇身上學習到雲計算相關知識，成爲了很好的合做夥伴。

文化創建：明確了微軟的使命爲「致力於幫助全球的我的用戶和企業展示他們全部的潛力」，同時努力推動「移動爲先，云爲先」的戰略，驅動文化變革，提倡同理心，避免團隊內部的競爭和底盤意識，讓合適的團隊作合適的事情。

奈飛篇 - 《奈飛文化手冊》

奈飛是一個商業奇蹟，從創立之初至今成爲歷史上增加最快的公司之一，而且完美跨越了兩次技術變革的鴻溝。最初奈飛是以郵寄DVD做爲主業，隨後敏銳發現流媒體的形式實現第一次技術迭代，隨着流媒體成爲主流，奈飛再次之內容自制做爲本身核心能力，實現了第二次的業務迭代。

奈飛是一家以自由與責任爲核心文化的公司，開放、坦誠、辯論、以客戶爲中心成爲它最核心的理念。

文化準則1：咱們只招成年人

偉大的團隊不是靠績效、流程、管理來實現成功，而是靠招聘到成年人，渴望接受挑戰，而後清晰的給到他們挑戰便可。成功是成年人最好的獎賞，而且人人都指望可以和高效者合做。

文化準則2：要讓每一個人都理解公司業務

奈飛的文化是極度透明的，須要讓每一個人都能有高層視角，瞭解公司的業務全貌，以便可以感覺到本身與全部層級、全部部門都必須解決的問題有真正聯繫，這樣才能發現每一個環節上的問題和機會，而且採起有效行動。

文化準則3：絕對坦誠，才能得到真正高效的反饋

和《原則》提倡的絕對透明和絕對坦誠相似，只有嚴厲的愛才能給到人們正確的反饋，只有培養這樣的文化才能讓你們暢所欲言，提出問題而且提供一套透明的反饋系統。

文化準則4：只有事實才能捍衛觀點

《學會提問》中強調分清事實和觀點，事實才是真正有價值和客觀的。奈飛強調採用數據做爲事實，同時容許充分的辯論，而且嘗試站在對方的角度來審視自個人問題。

文化準則5：如今就開始組建你將來須要的團隊

對於人才和團隊的建設始終須要動態和成長的眼光去看待，站在6個月後的角度來審視你的團隊，而且持續不斷的搜尋人才，讓低績效的人員主動離開。

文化準則6：員工和崗位的關係，不是匹配而是高度匹配

用人經理是首席招聘官，招聘高績效者是他最重要的工做，同時確保每個關鍵崗位上都是一流的人才。

文化準則7：按照員工帶來的價值付薪

不管奈飛的業績是好是壞，他們都按照市場頂級水平付薪。若是你有意招聘你能發現的最佳人選、給他們支付最高的薪水，你會發現，他們爲業務增加帶來的價值老是會大大超過他們的薪水。

文化準則8：離開時要好好說再見

咱們都應該作好準備，時不時地換一份工做，不管是在公司內部仍是去一家新公司，目的就是以咱們喜好的方式工做，作那些讓咱們充滿激情的事情。同時，假如咱們的表現不夠好，也應該有人告訴咱們，要麼快速糾正過來，要麼去一家新公司。

不斷提醒你本身，員工都是有權力的。你的工做不是要交給他們權力，而是要欣賞他們的權力，並將之從繁文縟節中解放出來。

寫在最後

在看過上述三個頂級互聯網公司的書籍以後，能夠發現有不少相同的事情。

• 文化：公司文化成爲一家偉大公司的核心，良好的文化包括 - 開放、透明、坦誠、始終Day1
• 組織：Context，Not Control。讓團隊充分了解業務，自行作出決策，要求決策又快又好
• 人才：努力尋找第一流的人才，而且給予足夠的挑戰吸引人才，須要實幹家、創新者、極具主人翁的人才

就像《賦能》一書所說，要面對當今快速變化的世界，原有公司科層式的管理方式已經落伍，須要打破科層造成衆多可以得到信息、自我決策的小團隊，提升人才密度，賦予員工權利，而後欣賞他們的成功。

『奶爸碼農』從事互聯網研發工做10+年，經歷IBM、SAP、陸金所、攜程等國內外IT公司，目前在美團負責餐飲相關大前端技術團隊，按期分享關於大前端技術、投資理財、我的成長的思考與總結。