十分鐘幫你拿到500萬天使輪！手把手教你寫商業計劃書【乾貨】

因爲咱們帶着常識和邏輯去解構商業的本質，所以我本人拒絕一切商業模式神祕主義，說不清楚的商業模式必定不是好的商業模式，固然，有些項目當前不須要商業模式，但至少眼下的產品有足夠的「替代性拐點」，必須是個「金鉤子」。不少創業者都是在某種機緣巧合、「形勢所迫」或者「初心不改」的狀況下開始本身的創業的，手上有現成的資源，有一個「靠譜的」點子(idea)，爲何不來一場說幹就幹的創業呢?對於不少連續創業者來講，即使不寫一份書面的商業計劃書，那麼內心面也應該有一個完整的邏輯了，這時候，商業計劃書的做用無非是把這個「完整的邏輯」表達出來。而對於不少初次創業的人來講，光有一個點子就激動不已還遠遠不夠。
爲何要寫商業計劃書?
這幾年看了不少的商業計劃書，深感不少創業者在闡述本身的創業計劃時有些「隔靴搔癢」，出現這種狀況，緣由不外乎兩點：要麼就是對項目自己的發展邏輯沒有想通透，要麼就是沒能將清晰的戰略經過簡潔的書面材料有效地傳達，總有「只可意會，不可言傳」之感。
常常碰到一些創業者不肯意向投資人提供商業計劃書(鑑於目前無節操的社會現實也是能夠理解的)，相反，他們更但願投資人有興趣、有誠意就見面聊。卻不知，投資人是一個異常繁忙的羣體，天天要開「無數」的會，看「無數」的BP，若是項目的海選也要以面聊的方式進行，那麼投資人這個羣體的工做效率也實在是過低了。因此，投資人在見一個創業者以前，一般但願先看一下商業計劃書。
另外，我一貫認爲，全部的創業項目，尤爲是早期項目，創始團隊纔是項目最大的投資人。從這個角度來看，創業者須要秉持的投資邏輯和外部投資人的投資邏輯應該是一致的，不一樣點只是在於，創業者是養本身的孩子，沒得選擇，而投資人則是抱養孩子，能夠有選擇。所以，商業計劃書不只僅是寫給投資人看的，更是幫助創業者在「需求、產品(技術)、商業模式、團隊、營銷、運營、競爭優點」七個重要方面(創業成功的七根柱子)進行深刻思考並在戰略方面實現「動態而混沌」的自洽的過程。所以，商業計劃書實際上是爲創業者自身這個最大的投資人而寫的。
先來講說，什麼是投資邏輯，而後再談一談怎麼寫一份合格的商業計劃書。
投資邏輯就是「乾柴烈火」的邏輯投資邏輯簡單來理解，就是社會爲何須要你這類項目的存在(剛需)，爲何是你而不是別人(競爭壁壘)?或者爲何有了別人，還能夠有你的存在(市場容量)?或者簡單地理解，「跑道足夠長、引擎足夠強大、團隊足夠牛逼、產品足夠尖叫、燃料足夠充足」，其中前面四個條件是創業團隊要搞定的，最後一個是資本市場能夠提供的。
全部的商業模式，不外乎兩點，「賣東西給用戶，或者把用戶賣掉」，前者是作交易，後者是作媒體(信息)。但不管如何，好的商業模式，其投資邏輯最基本的要點仍是「乾柴烈火」的邏輯，即市場上要有海量的「乾柴(剛需)」，而團隊擁有能夠星火燎原的「烈火(產品)」。爲何個人項目很賺錢卻拿不到投資?常常碰到一些創業者抱怨，個人項目作了好多年，如今已經基本穩定，而且有穩定的盈利(雖然很少)，爲何拿不到投資呢?
這涉及到如何理解做爲財務資本的VC的運做邏輯。大部分的VC一般都是採用合夥制方式，由資金管理方(GP，管理合夥人)向出資方(LP，有限合夥人)募集而來，每一支基金一般都有約定的期限及投資策略，因爲VC大部分都投向「高風險、高收益」的成長期項目，所以，VC在選擇項目是更但願投資於一個「耀眼」的將來，而不只僅是一個「溫暖」的如今。也就是說，VC通常狀況下，不屑於投一個看上去短時間內能賺一些但長期來看可能沒法得到大規模爆發式成長的項目，由於VC投資須要經過組合來平抑整體的投資風險。
戰略耐受性：花將來的錢補貼如今的用戶
在理解投資邏輯時，咱們一般喜歡引入一個概念來進行說明——戰略耐受性。當某個項目所選擇的商業模式表明着一種必然到來的趨勢時，投資這種模式必須具有必定的戰略耐受性，也就是說，從原來傳統的模式遷移到新的模式表明着一個更加符合市場需求的、必然會到來的變化趨勢(效率更高、成本更低或者體驗更好)，只是有時候從舊的模式遷移到新的模式一般會有不少現實的阻力(好比來自監管層、來自用戶的短時間選擇效應等)而所以表現得很惰性。可是，一旦新的模式造成，就會釋放出巨大的新的市場機會，並經過一種相對集中的、規模化的服務方式取代了傳統的「大市場、小做坊」的分散化的業態。對於這樣的投資機會，富有遠見的投資人會表現出足夠的戰略耐受性(經典的例子如投資於阿里巴巴以及京東的那些投資人)。創業者在早期階段以「面多了加水、水多了加面」的迭代的方式不斷地得到鉅額投資，花將來的錢補貼如今的用戶，從而加速舊模式向新模式的轉變。讓早期有限的用戶也能享受規模狀態下的成本優點。爲了加速這種變化的趨勢，一般須要經過「燒錢」的方式快速地彙集必定的用戶規模，同時，爲了保證早期的用戶提早享受「中後期」的用戶體驗，須要經過巨量的資本投入來實現「資源密度」超前於「用戶密度」的發展。
然而，要得到投資方的投資，光有這種一般意義上的戰略耐受性還不夠，這只是必要條件而非充要條件。一個創業項目要成功，除了模式自己能走通以外，還須要在其餘多個關鍵成功因素方面得到投資人的承認。因此，從某種意義上來講，商業計劃書就是以一個邏輯自洽的方式呈現創業項目的若干關鍵成功因素(CSF)的現實達成狀況，從而幫助創業者本身以及投資人作出是否應該進一步對該項目進行投資的決策。
結構化思考，形象化表達
那麼如何才能寫一份合格的商業計劃書精準地傳遞項目的投資邏輯呢?簡單來講，寫商業計劃書的基本要領就是「結構化思考，形象化表達」。所謂「結構化思考」，就是從需求出發系統性地闡述項目成功的各類「充要條件」(或說關鍵成功因素)，所謂「形象化表達」就是儘量用圖形化、數據化的呈現形式讓你的BP精準地傳遞項目的價值，從而達到「你不跟創始人聊聊，你就不能忍受錯過的遺憾」的效果。寫商業計劃書的目的就是要論證項目的可行性，誇張一點說就是，要向投資人代表，「咱們什麼都不缺，只缺錢(雖然這一般是不可能的)」，可以達到這樣的目的，就能初步打動投資人。商業計劃書到底如何寫?
按照我我的的理解，創業者經過商業計劃書向投資人路演時，無非是想要傳遞以下這個三段式邏輯：市場很大，咱們很牛，咱們能幫你賺不少錢。所以，商業計劃書的內容應儘可能圍繞這個邏輯來展開具體內容，以達到吸引投資人注意的目的。
具體來講，商業計劃書要寫哪些內容?毫無疑問，主要的關鍵成功因素都應該充分考慮。除了那些徹底不該該披露的核心商業機密外，其餘關乎整體邏輯層面的東西都應該充分披露。不太建議創業者以保護商業機密爲由故弄玄虛，商業計劃書不知所云。對於面向投資人的商業計劃書，建議用PPT格式。一般來講，天使階段的項目商業計劃書能夠相對簡單一點，重點能夠放在需求、產品和團隊三方面，而對於A輪及之後的項目，建議能夠參照如下結構進行展開：
一、項目概況(1P)
簡短地彙總介紹如下幾個方面：戰略定位、市場概況、服務及產品、營銷推廣、競爭優點、核心團隊、運營現狀及發展規劃、融資金額及用途。
二、戰略定位(1P)
用簡單的語言描述公司的戰略定位(咱們作什麼，不作什麼)和願景(咱們將來會是什麼);這部份內容不少創業者很容易忽略，從而起不到「畫龍點睛」的做用，看不清項目將來的走向是什麼?毫無疑問，戰略是隨着外部環境動態調整的，可是大的主線創始人確定要想清楚。用聯想之星執行董事王明耀先生的話來講就是，「試錯和快速迭代，能夠用於產品改善，但不適用於模式改變」。退一步來說，模式可能也會有調整，但項目將來可供選擇的戰略定位最好可以大體想清楚。
薯片理論
關於項目定位的選擇，我發現了一個有意思的現象(暫且叫作「薯片理論」)，理解這個理論背後所表達的產業演進規律對於咱們選擇創業的切入點可能會有幫助。
我的觀察發現，在某一個產業(領域)發展早期，首先是出現橫向的分工，而縱向分工尚不明顯，這是最初的「橫向重度垂直」的創業機會，此時的市場格局是萬馬齊奔、「大市場、小做坊」。而隨着產業發展相對成熟，產業內垂直領域的橫向分工逐漸模糊，此時已經開始初步實現同一個「片層」內的範圍經濟效應(橫向擴張)，同時，出於效率進化的須要，產業鏈上下游之間的縱向分工開始相對顯著，即原來不得不禁本身同時完成的產業鏈上下游的幾個職能中的一個或幾個職能被分離出去，市場上出現某一個「片層」內的專業供應商。此時的市場格局是同一個「片層」內已經出現規模較大企業，而最終的縱向一體化還沒有開始，這是產業內第二波縱向「縱向重度垂直」的機會，近年出現的達達配送、同城貨運等項目均是這種產業規律的體現。而到產業後期，範圍經濟效應會引導這種產業鏈上下游的聯動和協同，部分規模巨大的企業會朝縱向一體化的趨勢發展，例如從事物流快遞的順豐切入電商就是範例。
引導這種產業演進的本質規律實際上是背後那隻無形的手——社會綜合交易成本最小化。用科斯的理論解釋則是：用組織替代市場(內部化)仍是用市場替代組織(市場化)是由綜合交易成本決定的，交易成本(契約成本和組織管理成本)的高低決定了市場和組織的邊界(如沒法準確理解這句話，建議參閱科斯寫的《企業的性質》一文)。顯然，當市場存在公有云服務的選擇時，把企業內部的服務職能甩給市場的專業機構來作可能更有效率。就效率而言，一般存在這樣的規律，資產專用性(資產或服務被某個部門或機構專用)不如「私有云」(資產或服務被某一個區域內的一大批企業使用)來得更有效率，而「私有云」又不如「公有云」(資產或服務被更大範圍內的更多企業使用)更有效率。
產業演進的終極狀態一般是，整個社會的要素在同一個「片層」內整合以實現最大程度規模經濟效應，爲產業下游提供最富效率的「公有云」服務，而整個產業就如同一串被串起來的薯片，其中只有少部分規模巨大的企業能夠實現縱向一體化，而他們通常經過併購來實現，這也是留給創業者的機會。在今天的互聯網+領域，創業或投資，就要尋找這樣潛在的「薯片」機會，當產業發展還處於還處在很是分散或者「私有云」狀態，就存在着利用互聯網來進行整合造成一個完整高效的「薯片」的機會。
順便說一句，不少項目糾結究竟是自營模式仍是平臺模式，思考邏輯其實很簡單，從終極思惟的角度來看，比較一下兩種模式的管理成本和契約成本，尤爲是實現規模化之後，或者說哪種模式更容易突破「規模-質量-成本」的鐵三角。
關於「重度垂直」的定位，將另撰文《垂直領域的創業要「深溝高壘」》進行分析。
三、市場分析(1-3P)
對項目所處的行業細分市場狀況進行分析：市場容量(及增加速度)、行業發展趨勢、目標客戶及需求痛點。這部份內容的分析很是重要，也是整個項目的邏輯起點。在對需求進行分析時，要着重從目前未被知足的痛點需求出發，分析目標市場及目標客戶的核心需求。這部份內容的分析構成了「乾柴烈火」投資邏輯的「乾柴」。創業者在分析這部份內容時，最好可以以第三方權威數據引用和實際調研數據爲準，以圖文並茂的方式進行展現。值得注意的是，要注意區分找到的需求屬於「Must have(雪中送炭)」的需求仍是「Nice to have(錦上添花)」的需求，常常發現有些創業者容易根據自身的經驗及感覺對需求痛點進行了過度的自我強化，或者找到的只是小衆需求，或者需求並不顯性而須要顧問式營銷，或者需求過於低頻且客單價不夠高，那麼這樣的創業項目從一開始就須要特別注意後續的發展延伸路徑。所以，在分析需求時，建議參考九軒資本提出的「廣泛、顯性、剛需、高頻」的「八字訣」。
周鴻禕提到要有「用戶思惟，而不是客戶思惟」，其實就是這個意思。如何將用戶對「工具」的使用延伸至高頻的使用場景，把「一*夜*情」的「客戶」變成有「長情」的「用戶」，從而實現流量變現纔是關鍵。不然，客戶只是客戶，想着羊毛出在豬身上，捨棄了羊毛殊不知道豬在哪裏，不少工具屬性過強的智能硬件和APP工具通常都有這個問題，如智能家居產品、手電筒APP，名片工具、詞典工具、天氣工具、鬧鈴工具等等。所以，產品八字訣的前三點是客戶思惟，最後一點是用戶思惟。從剛需和痛點出發的需求才不是「僞需求」，從僞需求出發的創業都是耍流氓。好的產品不只應該解決用戶的「痛點」，更應該達成用戶的「爽點」。這部分論述要達到的目的是要說明「跑道足夠長」、「乾柴有不少」。
四、服務及產品(1-2P)
這部份內容要說明：咱們提供的產品及服務(形態)是什麼?針對的目標客戶有哪些主要的特徵?產品或服務解決的用戶的核心需求是什麼?產品或服務具備哪些核心價值?
根據我我的的總結，嚴格意義上的「產品」和「服務」是不一樣的，雖然實際中產品和服務很難嚴格區分開，而且在實際形態中兩者每每是混合在一塊兒的，但在戰略思考層面進行區分很是有必要，由於不一樣的產品或服務形態決定了在實際價值交付環節的邊際成本是不同的，從而也決定了項目最終可以作多大規模。
嚴格意義上的「產品」具備以下幾個特色：1)生產、交付和使用三個環節異步(可分離);2)可異地交付;3)可大規模複製;嚴格意義上的「服務」則具備如下幾個特色：1)生產、交付和使用三個環節同步(不可分離);2)屬地化交付;3)高度依賴人，複製性差。
按照以上定義，從交付環節的意義上(注意是交付環節)能夠把產品和服務形態歸納爲如下五種形態(以下圖)。在現實中，大部分2B的項目都處於下面兩個象限，更偏服務屬性，所以也更加難以標準化和規模化。因爲服務的交付過程比較依賴人，所以這類項目一般很難擺脫「規模-質量-成本」這個「鐵三角」的束縛，從而難以作大規模，而整個行業也容易呈現出「大市場、小做坊」的格局。

現實中，大部分的項目都落在以上座標系的不一樣象限位置。按照以上方法論分析「產品」和「服務」，能夠幫助咱們從根本上理解項目發展後期的收入成本曲線走向(決定了項目在擴張過程當中的邊際成本不一樣)，從而瞭解項目的可規模化的程度。值得說明的是，這種分析方法能夠做爲一個戰略思考工具，在具體寫PPT時其實並不須要如此「理論化」地進行區分。
重點在於，咱們提供的產品是否具備核心價值?可否解決用戶的核心痛點?可否知足用戶的爽點?不是全部的創新都有價值，或者準確地說，不是全部的創新都有市場價值。若是你提供的產品不能爲用戶提供足夠的價值寬度(功能寬度)、價值厚度(體驗強度)和價值密度(價值在時間軸上的沉澱)，從而對現有的產品或解決方案造成必定程度的替代性拐點(推薦參閱《劉億舟談智能硬件：你找到替代性拐點和第二場景了嗎?》)，那麼即使面對一堆「乾柴」，你的產品可能也不是那把「烈火」。
這部分論述要達到的目的是要說明「產品足夠尖叫」、「烈火很烈」。
五、商業模式(1-2P)
這部分要說明近期和遠期的盈利模式分別是什麼?核心的業務流程是什麼?擁有什麼核心資源?
前面談到，一切商業模式的本質是利潤=收入-成本。因此，商業模式要考慮的問題是，項目的收入結構及成本結構在時間序列上是如何展開和延伸的。
因爲咱們帶着常識和邏輯去解構商業的本質，所以我本人拒絕一切商業模式神祕主義，說不清楚的商業模式必定不是好的商業模式，固然，有些項目當前不須要商業模式，但至少眼下的產品有足夠的「替代性拐點」，必須是個「金鉤子」。
互聯網自己沒有創造任何新的東西，互聯網的本質是改變了世界「鏈接」的方式。借用一個經濟學的術語來講則是，因爲藉助互聯網的鏈接，交易成本被大大下降了，原來本沒法發生的交易如今能夠發生了，簡單來講，互聯網釋放了更多的可能性，這即是互聯網帶給咱們的信息紅利。
互聯網是如何改變人與人、人與物、人與服務、人與信息之間的鏈接的呢?一般，大部分的互聯網產品切入市場的第一屬性都是「工具屬性」，即經過這個鉤子吸引大量的用戶，而後經過各類法子留住用戶，最後拼的是轉化率。
就成本結構而言，不一樣產品的屬性決定了不一樣的邊際成本。切中用戶需求的點位不一樣以及產品自身的屬性不一樣，決定了其在用戶流量彙集方面是個「大漏斗」、「中漏斗」仍是「小漏斗」。對於互聯網產品來講，若是其自身的產品特性可以越過用戶的「替代性拐點」而持續地黏住用戶，而且可以實現網絡效應而自動自發地實現病毒式營銷(如微信)，那麼這個產品就有機會打造一個「大漏斗」，從長期來看，就越容易造成內源性(或自源性)流量，其成本結構中，每新增長一個用戶或者收入的邊際成本就會比較低，那麼這樣的項目其流量聚合及轉化效率就會較高。相反，一個項目若是一直須要外源性流量支撐，除非項目自己的服務很是具備粘性和增值能力，不然你看不到這個項目存在的理由在哪裏。通俗一點講，用戶流量就像河道里的水，哪條河道的河牀低，水就往哪兒流。
就收入結構而言，互聯網項目的收入計費方式不外乎如下幾種：CPC(按點擊付費)、CPM(按千次展現付費)、CPA(按下載付費)、CPT(按時間付費)、CPS(按交易佣金付費)。不少狀況下，這幾種收費模式能夠並行組合。但大致上講，越是可以作成「大漏斗」的平臺，越是能夠允許CPC、CPM、CPA、CPT等付費方式的存在，若是隻能作成「中漏斗」或者相對「小漏斗」，則最好是可以造成交易閉環，按照CPS方式付費。
同一個項目，其成本結構和收入結構放在時間序列上來看，就構成了其長期盈利性表現。只是不一樣的產品屬性組合決定了不一樣的成本結構，同時也決定了後續盈利模式的選擇空間。就我我的理解來講，MGC(Machine Generated Content)的本質是工具屬性，人機互動，如萬年曆;UGC(UserGenerated Content)的本質是社交屬性，人人互動，如社區，PGC(Professionally Generated Content)的本質是媒體屬性，人專互動，如自媒體。不管MGC，UGC仍是PGC都是鉤用戶的手段，不一樣的是，如何可以將用戶天然地延伸到第二場景並持續高頻地黏住用戶纔是流量變現的關鍵。
對於互聯網APP項目而言，若是切入點是工具屬性，一般這類項目須要闖過兩道關：第一道關是，如何經過MGC、UGC或PGC(或其組合)來實現足夠低成本的內源性流量;第二道關則是，如何將這些流量引導至交易環節從而實現變現(建議參閱我以前寫的一篇文章《從工具到社區到電商到底有多遠?》)。
對於切入點直接是交易屬性(電商)而言，前期確定是依靠外源性流量，然後期則是考驗整個體系的供應鏈、規模效應、服務體驗等綜合實力，從而逐漸造成口碑和品牌，從而過渡到內源性流量。若是一個電商網站永遠依靠外源性流程，確定是有問題的。既然互聯網的本質是鏈接，那麼考驗一個平臺的鏈接效率(或者流量效率)就成爲項目是否可以持續下去的關鍵。對於最終須要靠交易來變現的互聯網項目而言，其商業模式的本質就是「獲客成本、活躍率(留存率)、轉化率、客單利、復購率」這五個參數的函數。從長遠來看，如何使得這五個參數的運行越過正向的拐點並走出一個「大開口」的收入成本曲線纔是決定投資邏輯是否存在的根本。因此說，商業模式最簡單的理解就是：利潤=收入(R1,R2,R3)-成本(C1,C2,C3)。只不過對於互聯網領域來講，這個公式要在一個至關長期的視角來考察，也就是說，你的項目如今能夠不賺錢，但不可能永遠不賺錢。創業者要想清楚並向投資人傳遞的是，爲何將來可以賺錢，而且可以賺大錢。一句話，商業模式部分須要展現企業將來如何賺錢，以及爲何如今的產品形態及發展趨勢可以支撐將來的盈利模式。
六、競爭分析(1-2P)
若是說以上的分析根據常識和邏輯就能夠得出分析結論的話，那麼本部分的分析則取決於咱們的視野(「常識、邏輯、視野」這六個字剛好也是九軒資本的投資哲學)。
若是一個創業者，連本身直接的或者潛在的競爭對手都沒法準確識別出來，那麼我也只能呵呵了。對於競爭對手的分析，應該從對用戶需求知足的可替代性選擇的角度進行。打個通俗的比方，在同一條街上，賣河南拉麪和蘭州拉麪的當然是競爭對手，其實旁邊那家賣湖南木桶飯的也一樣是競爭對手。固然，在項目發展早期，能夠只選擇那些最直接的競爭對手進行分析。
在思考競爭格局時，須要「站在將來看如今」，有些眼前不是你的直接競爭對手，可是隨着項目的進展，過於垂直且「插樁」不夠深的項目，在後期可能會遭遇大平臺的橫向狙擊，從而遭受」垂直陷阱死」，好比有些拼車或者代駕項目，因爲「插樁」比較淺，當滴滴快的推出拼車或代駕業務時，若是項目自己尚未「上島」或者「上岸」，很容易半路上被拍死在海里。關於這一點，推薦你們參閱我以前寫的一篇文章《初創企業：請警戒A輪死》中關於"垂直陷阱死"部分的闡述。
分析競爭對手時，最好是以表格方式列出細分行業內最主要的競爭對手，以本項目的關鍵成功因素做爲比較維度，針對本項目與潛在競爭對手進行對比分析，好比能夠從技術壁壘、核心團隊、用戶數據、資源優點、運營策略、融資狀況等方面進行比較。值得說明的是，項目面臨的市場機會和選擇的商業模式自己不能夠做爲競爭優點。
這部份內容重在說明「烈火」爲何烈。
七、營銷推廣(1-2P)
這部分重點闡述公司已採起或擬採起的市場推廣策略及競爭策略?具備哪些核心資源或合做夥伴能夠利用?使用那些渠道和方法?
酒香也怕巷子深，除了極少數互聯網產品經過產品自己的設計以及越過臨界點以後能夠得到爆發式增加外，大部分的產品前期仍是須要深刻的營銷推廣的，即使是融到了大筆資金，優秀的營銷推廣經驗及行業資源依然相當重要。
這部份內容重在說明爲何「星星之火能夠燎原」。
八、核心團隊(1-2P)
簡單介紹核心團隊的從業經歷及擅長的領域，除了核心創始人以外，最好還須要包括技術(或產品)、銷售、運營等方面的核心骨幹成員。重點強調團隊成員的從業經驗，團隊的互補性和完整性。
九、運營現狀(1-2P)
本部分須要介紹公司現有激活用戶、註冊用戶、日活用戶、日活率、留存率、日訂單數、客單價、毛利率、近期銷售收入、往年以及本年銷售收入以及各項指標的增加率等指標。這一部分所提供的數據，其實是反映公司目前所設定的產品定位及商業模式獲得市場初步驗證的狀況。投資人會根據這部分數據「管中窺豹」、「以小看大」。
創業者能夠根據自身考慮的保密性要求選擇適當披露。
十、發展規劃(1-2P)
本部分須要在假設融資到位的狀況下(特別注意此假設)，公司將來3至5年的發展規劃，以圖表的形式直觀說明公司在各階段的目標市場、拓展區域、商業模式等戰略計劃。
對於A輪之後的項目，最好可以另外製定一個規範的財務預測模型來反映項目在後續擴張過程當中的收入及成本曲線走向。財務預測模型其實是一個基於時間序列而展開的收入及成本算法模型，其中包括收入及成本的計算方法、參數假設、增加預測等。財務預測模型一般包括收入預測、成本預測、固定資產投入、人力資源投入等基本表格，也包括基於以上預測所生產的利潤表、資產負債表。經過跨表格的引用，這些表格一般造成了一個「連通器」式的總體。
投資人一般會根據財務預測模型所提供的計算方法、參數假設、增加預測等數據來判斷項目發展後期的運營數據實現的可能性，從而判斷項目引入融資以後的理論增加狀況。
固然，模型永遠是模型，沒有一個投資人會徹底根據模型來作決定，可是一份嚴謹測算的財務預測模型能夠有效地幫助投資人將「拍一次腦殼」的分解爲「多拍幾回腦殼」，從而提升決策效率。同時，經過財務預測模型，創業者也能夠更好地模擬剖析項目發展演進的關鍵因素。
十一、融資金額及用途(1P)
充分說明以上各部份內容後，而且可以讓投資人有滿意的承認以後，基本上說明「我什麼都不缺只缺錢了」，那麼在本部分須要向投資人代表你的融資計劃。具體包括兩個重要內容，第一是本輪融資金額是多少，最好說明人民幣或者美圓，若是優先接受美圓但不排除人民幣，能夠在美圓以後的括號中註明「或等值人民幣」。第二，須要重點說明本輪融資的具體用途，最好可以細化到具體項目。這部份內容須要創業者根據審慎思考的業務拓展計劃制定具體的資金分配方案，須要充分體現創業者的戰略規劃能力，同時也須要體現創業花錢的能力。

關於路演
寫好了商業計劃書，只是融資的第一步。一般，投資人看到商業計劃書以後，能夠對項目作出初步判斷。若是感興趣，就願意和創業團隊見面溝通，一般是和CEO直接溝通，這種見面溝通也就是一般所謂的項目路演。項目路演一般分爲公開路演與一對一路演，不管哪一種形式的路演，咱們建議創業者注意如下幾點：
一、要作行業的專家，要對本身所在的行業的痛點、格局有深刻的洞察;
二、不要懼怕投資人的Challenge，不要在形式上迎合投資人，要樂觀自信，對於投資人來講，不怕路長，就怕戰略不清晰，走彎路;
三、做爲團隊老大，要富有激情、堅決、執着，簡潔表達，思路清晰，須要向投資展示出足夠的「戰略忽悠」能力;
四、 團隊永遠第一，儘可能少用「我」，而是「咱們」;
五、 儘可能用數聽說話，但不要誇大數據預期;
六、 不要回避投資人的疑問，有勇氣接受你不能改變的，有能力盡量改變你能改變的，有智慧識別這二者，「天要下雨，娘要嫁人」，隨他去吧，你就是行業的權威!

後記之因此寫這樣一篇奇葩的文章(這多是你所見過的闡述商業計劃書最理論化，也多是最難懂的一篇文章)，是但願可以幫助創業者還原商業邏輯的本原，創建一個戰略思考的分析框架。可以在戰略上說服本身，可以在理論上完成商業邏輯的「自洽」，那麼你就能夠初步打動投資人了。